社員に責任感がない本当の理由とは？　責任感のある人材を育てる経営者の組織づくり

1、「ウチの社員は、責任感がない」　その原因は、本当に社員だけにあるのでしょうか？

経営コンサルティングの仕事を通じて、多くの経営者の方々とお話をしていると、しばしば次のようなご相談を受けます。

「ウチの社員には、責任感がない。」
「責任感のある社員を採用するには、どうすればよいですか？」

確かに、社員一人ひとりの性格や価値観、仕事に対する姿勢には、個人差があります。

人の資質は、その人が生きてきた数十年の中で、生まれ育った家庭環境、受けてきた教育、経験した人間関係、形成してきた倫理観や職業観などから、大きな影響を受けています。

そのため、社員の性格や人格そのものを、企業の教育だけで大きく変えることは、決して容易ではありません。

「人間は何歳になっても変われる。」

この言葉自体は、間違いではないでしょう。

しかし、実際に人が変わるためには、本人に変化を受け入れる柔軟性があり、自分自身を変える努力を継続する意思がなければなりません。

すべての社員に、人格や価値観の根本的な変化を求めることは、現実的な人材育成とは言えないでしょう。

一方で、仕事に対する責任感や当事者意識については、企業の組織運営によって大きく変えることができます。

経営者が、社員に何を期待しているのかを明確に発信し、責任を果たした人が正当に評価される仕組みを整え、責任感を持って働ける組織風土をつくることで、社員の行動は変わっていきます。

したがって、

「ウチの社員には、責任感がない。」

と感じたとき、社員個人の問題だけを指摘するのではなく、経営者は、まず自社の組織運営を振り返る必要があります。

社員に責任を求めながら、必要な権限を与えていないのではないか。

仕事の目的や判断基準を伝えず、結果だけを求めていないか。

責任を果たした社員と、果たさなかった社員を、同じように扱っていないか。

経営者自身がすべてを決定し、社員には指示どおりに動くことだけを求めていないか。

責任感のある社員が育たない原因は、採用だけにあるとは限りません。

責任感を求める発信と、責任感を育てる仕組みを会社につくることは、経営者の重要な責任の一つなのです。

2、ヒトは、カネだけでは責任を負わない

責任感という資質は、報酬だけで買うことはできません。

部下の責任感を高めようとして、執行役員や取締役などの役職を与え、報酬を引き上げる企業があります。

しかし、役職や報酬を与えれば、その人に責任感が生まれると考えるのは、適切な人材マネジメントではありません。

本来は、すでに一定の責任感と当事者意識を持ち、組織全体の利益を考えて行動できる人材を見極めたうえで、執行役員や取締役に登用すべきです。

役職は、責任感を生み出すための道具ではありません。

役職とは、その人が負う責任の範囲と、行使できる権限を明確にするものです。

この順序を誤ると、肩書と報酬は持っているものの、重要な局面で意思決定を避け、失敗の責任を部下に転嫁する幹部が生まれます。

そのような責任感の乏しい幹部が組織の上位に立てば、部下は、責任を持って仕事をすることに意味を感じなくなります。

「責任を果たさなくても、役職や処遇は守られる。」

社員がそのように受け止めれば、組織全体から責任感が失われていきます。

報酬は、責任ある仕事に対する適正な対価として必要です。

しかし、責任感を育てるためには、報酬だけではなく、仕事の目的、権限、評価、情報、成長機会を一体として設計しなければなりません。

3、P・ドラッカーが示した、責任感ある人材を育てるマネジメント

では、経営者が責任感のある人材を見極め、その能力を育てる組織をつくるには、どうすればよいのでしょうか？

僕は、P・ドラッカーが、経営の古典的名著「現代の経営」の中で示した考え方が、現在の人材育成においても、極めて重要であると考えています。

ドラッカーの考え方を踏まえると、責任感のあるマネジメント人材を育てる組織には、次の4つの要素が必要です。

ヒトの適性と能力を見極め、適切な仕事に配置するための、真剣かつ継続的で体系的な努力を続けること。

個々の能力を十分に発揮させるため、安易に達成できる水準ではなく、努力と工夫によって到達できる高い仕事の基準を設定すること。

設定した目標の達成方法を細部まで上司が指示するのではなく、本人が自ら考え、行動し、進捗を管理できる状態をつくること。

自己管理に必要な経営情報、部門情報、顧客情報、数値情報を、適切な範囲で開示すること。

責任だけを負わせるのではなく、その責任を果たすために必要な権限を、同時に与えること。

権限を持つヒトには、意思決定の結果について、必ず説明責任を果たさせること。

そして、自分の仕事を会社から一方的に与えられた義務としてではなく、自ら成果を生み出す領域として捉え、自分と部下の仕事を主体的にマネジメントできるようにすること。



以上が、ドラッカーの示した考え方を、人材育成と組織マネジメントの実務に置き換えた場合の具体的な意味であると、僕は捉えています。

僕自身も、自分の組織において、配置、目標、情報、権限、責任を一体として設計することを重視して、人材育成を進めています。

ここで重要なのは、社員に「もっと責任感を持ちなさい」と精神論を説くだけでは、責任感のある人材は育たないということです。

責任感は、説教によって生まれるものではありません。

自分で考える機会を与えられ、自分で判断できる権限を持ち、その判断の結果を検証される経験を重ねることによって、徐々に育っていくものです。

このような組織では、社員が主体的に判断すれば、経営者や上司から否定される可能性が高くなります。

その結果、社員は、自ら考えて行動するよりも、上司の指示を待つほうが安全だと学習します。

経営者が「社員に責任感がない」と悩んでいる一方で、実は、その会社の仕組みが、責任を持たない行動を社員に学習させているケースは、決して少なくありません。

4、権限と責任は、クルマの両輪である

責任と権限の設計は、人事と組織マネジメントの要です。

ヒトを疲弊させる最も悪い人事は、責任を負わせながら権限を与えないことであり、組織を劣化させる人事は、権限を与えながら責任を負わせないことです。

責任と権限は、人材を育てるうえで、クルマの両輪のように、バランスよく与えなければなりません。

責任だけを与え、権限を与えなければ、社員は、自分では変えられない条件の中で結果だけを求められることになります。

これでは、社員は次第に無力感を持ち、失敗を避けることを優先するようになります。

反対に、権限だけを与え、結果に対する責任を求めなければ、独断的な意思決定や、組織利益を無視した行動が起こりやすくなります。

適材適所の人事配置を行い、配置した人材に、現在の能力を少し上回る目標を設定させる。

その目標を達成するために必要な権限を与え、本人に業務の進め方を考えさせる。

途中で必要な支援を行いながら、最終的には、本人に結果の検証と改善を行わせる。

この一連の経験によって、人材は、自分の判断と行動が成果につながることを学び、責任感と当事者意識を身につけていきます。

ただし、権限委譲とは、経営者や上司が仕事を丸投げすることではありません。

権限委譲には、少なくとも、次の要素が必要です。

何を達成すべきかという目標。

どこまで本人が判断できるかという権限の範囲。

途中で報告すべき事項とタイミング。

使用できる予算、人員、時間などの経営資源。

結果をどのような基準で評価するかという評価基準。

これらを明確にせず、「任せたのだから、自分で考えなさい」と突き放すことは、権限委譲ではありません。

それは、単なる責任の転嫁です。

一方で、適切な配置、明確な目標、必要な情報、十分な権限、公正な評価を整えても、責任を回避し続ける人材がいる場合には、採用や配置の判断を見直す必要があります。

人材育成ですべてを解決できるわけではありません。

育成すべき人材と、配置を変更すべき人材、組織との適合性を再検討すべき人材を見極めることも、経営者の重要な仕事です。

5、仕事を「義務」と捉えるか、「権利」と捉えるか？

先に挙げた、ドラッカーの言う「マネジメント的視点」は、仕事を、自ら成果を生み出すための権利として捉える考え方から生まれると、僕は考えています。

責任感を持つ人材と、責任を回避する人材の違いは、仕事に対するスタンスに現れます。

仕事を、会社から一方的に与えられた義務として捉えている人材は、指示された範囲の仕事は行っても、その範囲を超える問題には関与しようとしません。

「そこまでは指示されていません。」
「それは、自分の担当ではありません。」
「上司の判断を待っていました。」

このような言葉が組織内で頻繁に聞かれる場合、社員個人の意識だけでなく、組織の仕事の与え方にも問題がある可能性があります。

義務感だけで仕事を進める人は、その仕事を「他者から与えられたもの」と捉えています。

そのため、想定外の問題が起きたときに、自分の責任として引き受ける意識が弱くなります。

一方、仕事を、自ら成果をつくり、能力を発揮し、評価と成長を得るための権利だと捉えている人材は、自分の仕事に対する当事者意識が強くなります。

問題が起きたときにも、誰かの指示を待つだけではなく、自分に何ができるかを考えます。

オーナー経営者は、会社が自らの意思決定によって動き、その会社を成長させる機会を自分が持っているため、仕事に対して強い責任感を持ちます。

経営者にとって、仕事は、単なる義務ではありません。

自らの構想を実現し、成果を得るための権利でもあります。

しかし、その経営者が、社員に対して細かな指示を繰り返し、判断する余地を与えなければ、社員は仕事を義務として受け取るようになります。

その結果、経営者は、

「自分はこれほど会社のことを考えているのに、社員は責任感がない。」

と感じるようになります。

しかし、経営者と社員との責任感の差は、立場の違いだけで生まれているのではありません。

仕事に対する裁量、保有する情報、意思決定への参加、成果に対する評価の違いによっても生まれています。

部下に責任感を持たせたいと考える経営者は、部下が、自分の仕事を「自ら成果を生み出す領域」として捉え、自分自身の仕事をマネジメントしているという自覚を持てる組織をつくる必要があります。

そのためには、次のような取り組みが有効です。

社員に仕事の手順だけでなく、仕事の目的を伝える。

目標設定に社員本人を参加させる。

一定の範囲で、本人に意思決定を任せる。

判断に必要な経営情報や数値を共有する。

失敗を責めるだけでなく、判断過程と改善策を検証する。

責任を果たした人材を、評価と処遇に反映する。

経営者や上司が答えを先に示すのではなく、本人に考えさせる機会を設ける。

具体的な組織づくりの方法は、会社の規模、事業内容、人員構成、社員の能力によって異なります。

しかし、その基本にあるのは、社員が主体的に自らの仕事をマネジメントできる組織をつくることです。

責任感のある人材は、採用によって見つけるだけのものではありません。

経営者が、責任を持って働ける仕事の設計、権限の設計、情報共有の仕組み、評価制度、組織風土を整えることによって、社内で育てていくことができます。

社員の責任感に課題を感じたときこそ、個人の資質を嘆く前に、組織の仕組みを見直すべきです。

責任感のある人材を育てることができる経営者とは、社員に責任を要求する経営者ではありません。

社員が責任を果たせる環境を設計し、その成長を支援しながら、結果に対する規律を徹底できる経営者なのです。