お客様の声

継続的な経営支援をお引き受けし、1年を超えた時点で、クライアント企業のSK社長からいただいたメールをご紹介します。

企業名・代表者名については、企業様の情報保護のため非公開としています。

松本様

大変お世話になります。松本さんは、如何なる状況でも、打開させる術を、打開させるべき時に的確に実行されます。

その心強いご支援に、今更ながら改めまして御礼申し上げます。

ありがとうございます。

これからも、引き続き何卒宜しくお願いいたします。

株式会社・・・・
代表取締役社長　・・・・

【松本尚典から】

SK社長とは、1年を超えて継続的に経営課題をご一緒させていただきました。会社を経営していると、順調な時期だけが続くわけではありません。

売上、利益、資金、人材、取引先、新規事業など、経営者には、その時々で異なる問題が発生します。

そして重要なのは、問題を分析することだけではありません。

「今は様子を見るべきなのか」

「今こそ動くべきなのか」

「何を優先し、何を後回しにするのか」

を判断し、必要なタイミングで実行へ移すことです。

経営コンサルティングは、経営理論を説明することだけが仕事ではありません。私は、経営者とともに現状を整理し、選択肢を検討し、必要な局面では具体的な行動へ移すところまで支援することを大切にしています。

SK社長からいただいた「打開させるべき時に的確に実行する」という言葉は、私が経営支援で重視している「意思決定と実行」の両方を評価していただいたものとして、大変ありがたく受け止めています。

継続的な経営支援をお引き受けして約1年を経過した、クライアント企業のI社長からいただいたメールの一部をご紹介します。企業様の経営情報を含む前後の文章は、掲載を控えています。

〖前略〗

本当に、松本社長に昨年からご支援お願いしていて、本当に良かったと常々感じます。

真の客観的意見を伝えていただく事で、私は羅針盤を得るかの如く進む事が出来ています。

心より御礼申し上げます。

勿論、そのような方を探し回り、辿り着けた自分も、ささやかに褒めたい所ですが(笑)

〖後略〗

【松本尚典から】

I社長には、継続的な経営支援を通じて、経営上のさまざまな意思決定をご一緒させていただいています。オーナー経営者は、最終的な意思決定を自ら行わなければなりません。その一方で、経営者自身が会社の中心にいるからこそ、自社を完全に客観視することは容易ではありません。

私が経営者伴走コンサルティングで大切にしているのは、経営者に代わって答えを出すことではなく、事実と数字を確認し、時には異なる視点や厳しい意見もお伝えしながら、経営者自身がより良い意思決定を行える状態をつくることです。

I社長からいただいた「羅針盤」という言葉は、私自身が目指している経営支援のあり方を、非常によく表していただいた言葉だと感じています。

今後も、会社の成長段階とともに変化していく経営課題に向き合いながら、I社長の意思決定と実行に伴走してまいります。

株式会社コージアトリエ
株式会社コージアトリエ・プリュス
代表取締役　渡辺陽子様

父が創業した株式会社コージアトリエは、銀座で長年にわたりオートクチュールを手掛けてきた会社です。私自身も、父が築いてきたブランドを受け継ぎ、次の世代へ残していきたいと考えていました。

一方で、時代とともにオートクチュール市場は変化し、従来のお客様だけを対象とした経営では、会社を将来にわたって存続させることが難しくなっていました。

また、創業者である父、財務や人事を支えてきた母、そして将来会社を承継する立場にあった私では、それぞれ会社への思いや考え方も異なっていました。

そのような中で、父が松本先生に経営顧問をお願いしたことから、私たち家族との定期的な経営カンファレンスが始まりました。

松本先生には、財務、販売促進、人事、経営戦略だけでなく、父、母、私それぞれの考えを丁寧に聞いていただき、会社として進むべき方向を整理していただきました。

当時、私は子どもの幼稚園・小学校受験の経験から、お受験に臨むお母様のための服を提案する「マザー」という新しい市場に可能性を感じ、取り組みを始めていました。松本先生には、この新市場への挑戦を評価していただき、マーケティングや経営について継続的にご支援いただきました。

その後、父の会社とは別に株式会社コージアトリエ・プリュスを設立し、販売、財務、人事・労務、投資、資金調達など、経営者として必要となるさまざまな課題についてご指導いただきました。

銀行融資による資金調達も実現し、新しい事業へ投資する経営基盤を整えることができました。

そして2024年、私は父から株式会社コージアトリエの代表取締役を承継しました。父が築いたものを守りながら、時代に合わせて変えるべきものは変えていく。新市場への挑戦から、新会社設立、資金調達、そして事業承継まで、長期にわたり経営の変化に伴走していただいたことに心から感謝しています。

【松本尚典から】

渡辺陽子社長とは、新市場「マザー」への挑戦を始められた時期から、長く経営をご一緒してきました。

事業承継では、創業者が築いた理念、技術、顧客との信頼、ブランドを守る一方で、市場、商品、組織、マーケティングなど、時代に合わせて変えるべきものは変えなければなりません。

渡辺社長は、新市場への挑戦、株式会社コージアトリエ・プリュスの設立、資金調達、そして株式会社コージアトリエの代表承継へと、一つずつ段階を進めてこられました。

私が行ったのは、その過程で経営課題を整理し、選択肢を提示し、意思決定と実行に伴走することです。最終的に決断し、実行し、会社を承継されたのは渡辺社長ご自身です。

現在も両社の経営について継続してご相談いただいています。

株式会社フォーワード
代表取締役　田中章寿様

当社は、長年お取引いただいているお客様に支えられ、経営自体は安定していました。

しかし一方で、新規のお客様を開拓する力や、新しい事業を社内から生み出す力については、課題を感じていました。

目の前の経営に大きな問題があるわけではありません。

だからこそ、「このままの経営を続けていて、10年後、20年後も会社を存続させていけるのだろうか」という不安がありました。

そこで、松本さんに経営支援をお願いしました。

定期的なカンファレンスでは、単に新規事業のアイデアを出すのではなく、財務、人事、既存事業の営業力など、会社全体の状況を確認したうえで、無理なく取り組める新規事業について一緒に検討していただきました。

特に印象に残っているのが、新規事業を考える際に、「まず社長自身が何をやりたいのか、何であれば長く続けられるのかというところから考えましょう」と言われたことです。

それまで私は、新規事業というと、どうすれば売上や利益につながるかという点から考えていたように思います。

しかし、新しい事業は、少しうまくいかない時期があっても継続できなければ育ちません。

経営者自身が関心を持ち、取り組み続けられるテーマから考えるという視点をいただいたことで、私自身、とても気持ちが楽になりました。

その後、カンファレンスで議論を重ねながら、「職場のストレス解消」という新しいテーマで事業を企画し、事業計画の策定や販売方法の検討を進めることができました。

また、新規事業だけでなく、既存事業についても改善点を整理していただきました。

当社には幅広い商品やサービスがありましたが、それを営業の場でお客様へ分かりやすく伝える仕組みが十分ではありませんでした。

そこで、既存事業についても商品・サービスを整理し、営業活動に活用できる基盤づくりを進めることができました。

少人数で会社を経営していると、どうしても日々の業務が優先されます。

新しい事業を考えることや、数年先を見据えて営業基盤を整えることは、重要だと分かっていても後回しになりがちです。

定期的に経営について考える時間を持ち、第三者の視点から課題を整理していただくことで、日常業務だけではなかなか進めることのできなかった取り組みを、一つずつ形にすることができました。

現在の経営だけを見るのではなく、その先にある会社の将来を考える機会をいただいたことに感謝しています。

株式会社Mentor For　代表取締役社長
一般社団法人ビジネス・キャリアメンター協会　代表理事
池原 真佐子様

会社が成長するにつれて、経営者として向き合わなければならない課題が増えていきました。

私は大学院で教育学を学びましたが、企業経営について体系的な教育を受けた経験はありませんでした。

お客様に恵まれて事業が成長する一方で、現場の仕事に追われ、経営者として何を優先し、数年先に向けて何を準備するべきなのか、さまざまな点で悩むようになっていました。

そのような時期に松本先生の発信を読み、経営支援をお願いしました。

定期的なカンファレンスでは、目の前で起きている問題だけではなく、会社全体を多面的に見ながら、事業、組織、人材、今後の成長に必要となる経営資源について一緒に整理していただきました。

特に大きかったのは、事業を成長させるには、現在のお客様にサービスを提供することだけではなく、そのサービスを担う人材を継続的に育成する機能を、先行して強化する必要があると指摘していただいたことです。

私自身も、その点が今後の成長に欠かせないと強く感じました。

カンファレンスで議論を重ね、社内でも検討した結果、お客様へのサービス提供と、人材の育成・普及を担う機能を分け、それぞれが役割に集中できる組織体制へと見直す決断をしました。

社名の変更や組織再編についても、幅広い観点から助言をいただき、段階的に進めることができました。

この変化によって、経営として「何に集中するのか」が以前より明確になったと感じています。

私のように現場にも立つ経営者は、どうしても直近の仕事や課題に意識が向きがちです。

しかし、それだけでは、数年先、さらにその先を見越した投資や経営資源の準備が遅れてしまいます。

松本先生とのカンファレンスを通じて、現在の問題を解決するだけではなく、会社が成長している時にこそ、次の成長段階を見据えて準備を始めることの重要性を学びました。

また、経営者として弱音を口にしてしまう時にも、丁寧に話を聞いていただきながら、最後には納得感のある視点や方向性を示していただいています。

もし、これまでの経験や勘だけに頼って経営を続けていたら、会社の成長がどこかで止まっていたかもしれません。

現在は、目の前の業務だけではなく、中長期の視点から次の事業や経営資源について考えることを、以前より意識できるようになりました。

自社の状況を外部の視点から分析していただき、経営者自身では見えにくい課題を整理しながら、数年先を見据えた意思決定を支えていただいていることに感謝しています。

シャフト株式会社
代表取締役社長　清水健太郎様

事業を始めて数年がたった頃、私は今後どのような方向へ会社を成長させていくべきか悩んでいました。

当時は、自社で商品を製造するのではなく、他社の商品を取り扱う代理店型の事業が中心でした。

そんな時、松本さんとの最初のカンファレンスをきっかけに、自分が今後も長く会社を経営していくためには、その時々の感覚や思いつきだけではなく、会社の状況を数字や事実から分析し、将来を見据えて経営する必要があると考えるようになりました。

その後、経営支援をお願いし、定期的なカンファレンスを重ねました。

取り扱っていた商品の課題、顧客の属性、利益率などを一つずつ分析していく中で、これまでの代理店型の事業から脱却し、自社で商品を製造できるメーカーになるという方向性が見えてきました。

しかし、方針を決めればすぐに実現できるものではありません。

必要な製造設備は一般に販売されているものではなかったため、自分たちが求める品質を実現できる設備をつくるところから始める必要がありました。

機械メーカーや部品メーカーを探し、試行錯誤を重ね、長い時間をかけて製造機械の開発に取り組みました。

そして次に直面したのが、設備投資の問題です。

それまで大きな借入を経験していなかった私にとって、銀行から資金を調達して製造設備や工房へ投資することは、大きな決断でした。

本当に借入をして大丈夫なのか。

投資後に利益を確保できるのか。

不安もありました。

その際には、財務状況を確認しながら、設備投資後の利益率や資金の動きをシミュレーションしていただき、金融機関との面談や資金調達についても助言をいただきました。

結果として資金調達を行い、工房を整備し、人材を確保して、自社製造へ移行することができました。

もちろん、その後もすべてが順調だったわけではありません。

製造技術を高めるための試行錯誤や、売上が思うように伸びない時期もありました。

そのような時にも、感覚だけで判断するのではなく、状況を冷静に分析し、次に何をすべきかを考えながら一つずつ改善を続けることができました。

振り返ってみると、私にとって最も大きかったのは、単に経営の知識を教えていただいたことではありません。

自社の事業を分析し、将来の方向を決め、大きな投資について数字で検討し、実際の行動へ移すという経営の進め方を経験できたことです。

代理店型の事業から自社製造へ転換するという大きな決断を、一つずつ実行に移すことができたことに感謝しています。