年商1億円を超えると、事業は、「零細事業者」から、いよいよ「企業」としての様相を呈してきます。既に、数人の従業員数も稼働するようになり、集客数や、集客数から購買に至る率（これを、転換率と呼びます）も向上してきます。

そう、年商1億円を超えたあたりが、社長にとって事業が一番、面白い段階に到達します。

その一番、面白い段階を迎えずに、年商数千万円規模で、事業が終わってしまう、というのは、非常にもったいないことです。ぜひ、事業を起こしたら、まず、この年商一億超え・年商五円を目標とするという、段階を目指してください。

2．年商1億円を超え、年商5億円を目指す社長は、大企業の社長より面白い！

よく、大企業を独力で創業した事業家の方のお話をお聴きしますと、彼らの多くが異口同音に口にされるのは、
「年商1億を超えて、5億を目指していた時が、自分は社長として、一番、面白かった」という台詞
です。

僕も、一番楽しかった、副業飲食事業で年商5億円までいった時代

僕もまた、経営コンサルタントとして、この段階の企業の社長と一緒に事業を進めるが一番、支援のやりがいがあります（それで、僕は、年商5億円を超させる、という領域に、自分の経営コンサルタントの仕事を集中しているのです）。

そして、自分自身が、今のURVグローバルグループの各会社を創業してきた中でも、この段階が一番楽しかったと思います。僕の場合、外資系大手コンサルティングファームでの経営コンサルの仕事や、その後、大手企業の役員の仕事ををやりながら、飲食事業を副業の形で造り、副業で事業を年商5億円までもっていった時点で、独立しました。

この副業時代が、一番、面白かったなあと、今でも思い返します。

年商1億を超えると、社長は経営を自分の天職だと思うようになる！

これをお読みいただいている社長の中で、まだ、1億円に達していない方は、是非、まず、1億円超えを目指してください（その方法は、これまで発信してきたコラムに掲載しています）。

そして、是非、年商一億円を超えたところから、このコラムでとりあげる領域、つまり、年商五億円超えを目指してください。

この領域で努力をして、売上を伸ばしている時、社長は、自分にとって、経営という仕事が天職だったんだ、と思うようになります。

なぜ、年商1億から5億超えが、事業は一番、面白いのか？

年商1億から5億超えが、一番、経営者としての仕事が、面白い段階なのです。

なぜでしょうか？

年商が1億を超えると、利益もしっかり出せるようになり、その利益を投資に回せるようになります。したがって、社長の構想が自由にカタチにできるようになります。

そして、まだ、部下の一人一人を、社長自ら、しっかりグリップできる段階です。自分が部下の先頭にたち、部下を指揮して、高い成長を目指すことができます。

ですから、僕は、創業の社長さんや個人事業主の方たちに、よく申し上げます。

「早く、年商1億を超えて、一番、面白い領域に進みましょう。」

「年商1億を超えたら、年商5億を目指し、経営者として一番、楽しくて張りのある経営生活を満喫しましょう。」、と。

実は、事業は、年商5億を超えて、10億を目指しますと、そこに大きな壁が立ちはだかります。

従業員数がふえ、社長が従業員を把握できなくなり、社長の創業の想いが、伝わらなくなります。従業員が次第に、ベンチャー意欲を失い、官僚的になります。

この壁の乗り越え方は、また、別のコラムに譲るとして、ここでは、とにかく、事業家が一番楽しく充実するのが、売上5億までの成長過程だということをお伝えしておきます。

一方、この年商1億円を超えると、次の年商5億円に至るまでには、おおきな「壁」が存在することも事実です。その壁を乗り越える活動が事業家としては面白い反面、その壁を破れずに、売り上げを減退させる事業家も多くいるのが、この年商1億円超えの段階です。

ここからは、そんな「年商5億円の壁」を乗り越える基本スタンスについて、書いてまいりたいと思います。

3．年商5億円の壁は、例えると、鎌倉武士から戦国大名への移行

鎌倉武士を卒業する

年商1億円を超えた企業が、次に年商5億円を目指して成長する時、この年商5億円に立ちはだかるのが、僕が、中企業の壁と呼んでいる状態です。

この中企業の壁を破る経営者には何が求められるのでしょうか？

例えて言うなら、
「鎌倉武士の戦法から、戦国大名の戦略への移行」

これが、中企業の壁を破る、経営者の意識改革です。

逆を返せば、年商5億円を超えられないで、足踏みして止まる社長は、「鎌倉武士の戦法から、いつまでも抜け出せないさむらい」なのです。

一騎打ちの美徳から、組織の戦略へ

鎌倉武士の戦い方は、原則的に一騎打ちでした。武士団は組むものの、集団で戦うのではなく、相対峙する双方から武士が名乗り出て、一騎打ちをすることが基本でした。従って、鎌倉武士の棟梁は、自ら先頭に出て、弓矢と大刀で敵と一騎打ちをしていたわけです。大勢でかかる戦い方は、卑怯とされ、武士にあるまじき行為とされていました。

鎌倉武士は、例え、大きな豪族の棟梁でも、組織の力ではなく、個人の武力を誇って戦ったのです。

現代企業でいえば、年商1億円までの企業の社長は、いわば鎌倉武士の戦い方をしているわけです。部下がいても、自らが陣頭に立ち、自らが先頭に立って戦わなければ、年商1億円を超える企業は造れません。年商が1億に満たない企業の社長が、大企業の経営者のまねごとをしても、企業はなかなか1億円を超えられないのです。年商1億円を超えるまでは、社長が、個人の強みを発揮し、その強みで、組織を率いていることが必須なのです。

しかし、他方、これが年商1億円を超えて、年商5億円を目指す段階になってくると、今度は、鎌倉武士の戦い方を社長がいつまでもしていると、ある段階で、企業の成長が止まってしまうのです。

この段階では、戦国大名が、鎌倉武士のやり方で大きくなった守護大名を圧倒したように、鎌倉武士型の戦闘方法から、組織戦に脱皮する必要があります。武田の騎馬軍団を、鉄砲隊の集団戦で打破した、織田・徳川連合軍のような、戦法の革命的な脱却が必須なのです。

戦国の有力な大名は、鎌倉時代や室町初期と異なり、大規模な軍団を稼働させました。一騎打ちの騎馬武者の戦闘力ではなく、足軽を組織化して、その集団戦の戦闘力で勝利を勝ち得たのが、戦国大名の雄でした。大将は、最後陣にあって、戦況を情報によって把握し、軍団全体の指揮をとりました。

年商1億円を超えた企業が、中企業になっていくイメージは、まさに、鎌倉武士型の戦争から、戦国大名型の戦争に脱皮することを意味します。

以下、どうすればよいのかを、具体的に書いていきましょう。

4．組織の構成員の強味を社長自ら再認識する

組織を認め、ヒトに任せる

まず、第一に、これまでは、社長が自分の力に依存していた、その方法を改めることからスタートします。自分ではなく、組織を構成する構成員の、それぞれの強みを、じっくりと再評価し、組織力を高めることに主眼をおくのです。

これまでは、自分が先頭に立ち、自分の仕事を補佐してくれるヒトが中心だったと思います。ここからは、組織の構成員に、守備や戦闘を任せることをはじめます。

ヒトに任せる力です。

頼りないと思う心を乗り越え、部下に任せる

年商1億円を造れる社長から観ると、部下の力は、とても頼りない・足りないように感じるかもしれません。しかし、部下を駄目な奴ばかりだと嘆き続けるか、その部下ができる部分を、信じて任せられるか。これを超えられるかが、中企業の壁を超える力です。

5．情報収集と分析、そしてそこから戦略を戦術に付け加える力

先頭に立って戦うビジネスからの脱却

社長が、第二にやらねばならないことは、自分が前面に出ることを控え、猪突猛進を慎むことです。そして、この段階で精通しなければならないことは、企業外部（社会・経済や、業界・競合など）の情報と、自社内部の情報です。

その情報を分析し、そのうえで、行動をとることが必要になってきます。戦術的発想に加え、戦略的発想をとりはじめる必要があります。

戦略と戦術の双方を駆使する

目前の敵と向き合い、その敵をどう撃破するか、という方法が戦術です。

勿論、企業である以上、どんなに大規模になっても、このような戦術を駆使する行動がなくなるわけではありません。

しかし、それだけでは会社は大きくなりません。年商5億円を超えるには、このような戦術論に加え、戦略論が必要になります。戦略とは、いつ、どこで、どのような敵と戦うべきか、戦って必勝の体制をどう準備するか、という方法です。

戦国大名は、場当たり的に、思い付きで戦争をしていたわけではありません。

自国の体力に関する情報と、自国を取り巻く情報を、諜報網を駆使して情報を収集する
その情報をもとに、自国が向き合うであろう敵を予測する
外交的な駆け引きや、敵を分裂させるあらゆる手段を駆使して、敵に必勝する体制を作り上げる
自国の兵站力を構築し、軍を動かすタイミングを計る

これが戦略です。

企業の動きも同じです。そして、企業で言えば、まさに、このような戦略を経営者の側面で支援をするのが、僕ら、経営コンサルタントの、本領の発揮のしどころなのです。

僕が、このマイベストプロに、「年商5億の壁を突破したい社長のための経営コンサルタント」と掲げているのは、このような戦略が必要な領域に至った社長に対し、僕の、知見と経験を駆使して、支援をすることが、僕の仕事の本領を発揮する分野だと自覚しているからなのです。

6．各部門のリーダーを育成し、任せる

年商5億を超えるための人事マネジメント

そのうえで、経営者としての人事マネジメントについても、年商5億円を超える企業の経営者には、もう一段階、大きな「脱皮」が必要になります。

守備領域を任せていた部下の中から、各部門のリーダーを育成し、事業自体を任せることです。

年商1億円を超える段階で、企業には、既に、正規社員か、非正規社員・外注かは別として、既に複数名の従業員がいることでしょう。この段階の従業員は、殆どの場合、経営者の完全な指揮下で動くような働き方をしている場合が多いのです。

一方で、年商があがり、2億円、3億円とアップしてくると、この従業員が増えてきます。おそらく、4億円を超える程度の企業の場合、平均的に、従業員は10名程度に達してくると思います。

大企業でも同じですが、一人の管理職が、PDCAを管理し、指導ができる適正人数というのは、凡そ、6名程度までです。大企業の「課」は、大体、この規模によって構成されているのは、課長が管理できる適正人数を想定してのことです。

これは、中小企業の経営者でも同じです。

経営者が、自ら直接に管理し、指導ができる組織というのは、6名程度まで。年商で換算すると、3憶円台が限界です。

そこに問題が発生してきます。

自分を基準に部下を評価しない

経営者が、零細の時点で行ってきた、従業員を直接、自分の指揮下において管理する方法で年商3億円程度まで行くと、必ずマネジメントに無理が生じます。つまり、経営者のマネジメントが及ばなくなってくるのです。

しかし、多くの創業の経営者は、この無理を理解していません。無理をして、それまでの、「鎌倉武士」的やり方で、戦い続けると、企業は、次第に事故を起こすことが多くなってきます。

そうすると、経営者は、大体、同じことを言います。

「ウチの社員の能力が低い」、と。

そうではないです。

「あなたの経営の仕方が、既に、会社規模にあわなくなっているのです」、と、僕は、よく指摘させていただきます。

この状態に経営者が気付かずに、更に、無理をして売り上げをあげようとすると、大事故を起こし、取り返しがつかないことになる場合もあります。

7．任せるマネジメント

では、どうすればよいのでしょうか？

答えは、経営者が、鎌倉武士的な戦い方から、戦国大名的な組織化へ、自分のマネジメントを大きく、舵を切るのです。

自分が育てた人材の中からリーダーを抜擢し（くれぐれも勘違いしないでいただきたいのは、単なる肩書だけ、「課長」にするのではありません）、そのリーダーの能力に応じて、一定の社員の管理を任せ、リ－ダーにその組織の目標を与えて、その目標を組織の総合力で達成することを、求めるようにすることです。

組織とは、一定の目標を共有するメンバーが協働し、その目標を達成する行動をする団体です。このような組織づくりを、会社の中に行い、その組織の活動を通して、目標を達成させられるように、経営者は、組織間の調整を行う役割に自分を動かすのです。

課長という肩書をつけた個人が、単独プレーをしてしまっていたり、組織のメンバーが、形だけの職能の「課」になっていて、その目標を共有していなかったりすることが、年商3億円程度の企業には、よく見られますが、これでは、組織ができたとは言えないです。

8．年商5億円の壁が、組織としての企業のスタート地点

このように、年商5億円の壁は、組織としての企業のスタート地点に立つための壁です。

この壁を超えられない社長というのは、自分が、そこまで歩んできた成功体験や、自分の個人として実力を過信している方が多いように、僕は感じます。

しかし、この年商5億円の壁を直視し、それを乗り越えることこそ、あなたが、本当の意味で、経営者　マネジメントのプロとして歩み始めることになります。

続く

松本尚典の中小企業経営者支援コンサルティングサービス

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