年商5億円を超えられる社長は、社員のここをみて採用・教育を行っている！

2023年3月30日

テーマ：採用　面接　コツ

コラムカテゴリ：ビジネス

1．社員の採用・教育が、会社の成長性を既定する

2．大企業の社員構成　「3割・4割・3割の法則」を知ろう

3．大企業のリストラが失敗する最大の要因は、下位3割を切るつもりで、上位3割を切ってしまうこと

4．採用・教育の対象と投資を、上位3割人材に絞り込むのが、成長企業の条件

5．成長する企業は、上位3割を役員で固め、中位4割の仕事を非正規や外注で賄う

1．社員の採用・教育が、会社の成長性を既定する

企業の成長とは、株主等出資者から集めた資本金や、売上げから仕入れや諸経費をひいた利益を、次の利益のために再投資し続け、その利益を次第に大きくしてゆくことで生まれます。

この利益のための再投資は、主に、仕入れや設備・人件費の形をとり、それが、企業のために働いて、売上げをもたらし、利益が生まれてきます。このような売上げと利益を齎すものを、経営資源と呼びます。

昔から、この経営資源は、「ヒト・モノ・カネ」と定義されてきました。最近では、ここに、情報が加わっています。

今回のコンテンツは、この経営資源としてのヒトのお話です。

ヒトは、製造業であれ、サービス業であれ、きわめて重要な経営資源です。ヒトが働くことによる生産が、大きな利益を生み出すことは、事業の形態を問わず、共通です。

この重要な経営資源であるヒトは、モノ（仕入れや設備など）とは異なる性格を有します。

モノはカネを支払えば、一定の水準の資源を獲得することができ、減価償却期間、比較的、安定して稼働することができますし、修理をすれば、もとの性能を取り戻すことが可能です。

しかし、ヒトは、それぞれに個性があり、考え方や生き方が異なります。そして、その個性が、製品保証書のようなもので保証されるわけではありません。職場以外の環境によって、個性は大きく変化します。自己の主体的な努力で生産性を大きく向上させるヒトもいれば、惰性に陥って、生産性や緊張感を大きく低下させるヒトもいます。家庭や配偶者の影響で、生産性を減少させるヒトも多くいます。

したがって、ヒトという経営資源の獲得は、モノと異なり、それに要したカネに比例して成果を獲得できるわけではありません。

今、大企業は、新卒の採用に、膨大な予算を投じ、一人あたり、数十万円のカネをかけて、獲得しています。しかし、それだけ投資して獲得した人材でも、生涯にわたって企業に貢献し、トップマネジメントまで登っていくヒトもいれば、入社半年で転職していってしまうヒトもいます。

専門の人事部門が稼働する大企業であっても、ヒトの獲得と育成に一定の投資効果を出せるわけではありません

まさに、企業の成長の重要な要素がヒトであり、社員の採用・教育が、会社の成長性を既定するといっても過言ではありません。

2．大企業の社員構成　「3割・4割・3割の法則」を知ろう

大企業には、「社風」があり、その社風によってヒトを育てて、会社の文化に染めてゆきます。その社風によって、ヒトの性格が変わってきます。

しかし、どんなに優れた組織にも、企業の生産性や成長の観点からみて、「役立つヒト」もいれば、「足を引っ張るヒト」も出てきます。

大企業組織の人事や教育に役員やコンサルタントとして僕がかかわるとき、「3割・4割・3割の法則」が働いている前提で、僕はマネジメントやコンサル指導を行うことにしています。

大企業のヒトの構成は、
会社を引っ張ろうとする3割
会社から引っ張られて淡々と業務を行う4割
会社の足を引っ張る3割
で、構成されている

これが「3割・4割・3割の法則」です。

会社から引っ張られて淡々と業務を行う4割

大企業の基本を構成するのは、会社の上司からの指示を受けて、それに淡々と従い、真面目に仕事を進める真ん中の人材です。

高度成長期の日本の企業は、この構成割合が高く、このヒトたちが、会社の支柱を構成し、生産性の基本をなしていました。このヒトたちを育成することに、従来の日本企業は優れており、年功序列や終身雇用は、このヒトたちの安定的な生産性にとって、非常に優れていたわけです。

中間管理職層も、多くはこの人達によって構成されていたのが、日本企業です。彼らは、基本的に転職の志向が薄く、組織に安定的に勤め上げる志向が強く、大企業から流動化しないため、中小企業に流れてくることが、今でも非常に少ない層です。

一方、女性のこの層は、非正規社員として派遣などに登録をしているケースが非常に多いのが特徴です。この層の女性の労働力は、家庭に影響を受け、男性よりも、圧倒的に安定性に欠けるため、派遣などの非正規の働き方を選ぶのです。

会社を引っ張ろうとする3割

しかし、外部環境の変化が極めて激しく、不確実な時代には、この会社から引っ張られて淡々と業務を行う層では、企業が成長することが難しくなりました。そこで求められるのが、会社の上司からの指示を受けて、それに淡々と従い、真面目に仕事を進める真ん中の人材でなく、会社を自らの能力で引っ張ろうとする人材です。

以前の日本の会社では、彼らは、「枠からはみ出るもの」と既定され、排除されることも多かったのですが、現在の日本企業では、大企業でも、このような人材は、イノベーションを齎す人材として、優遇されるようになってきました。

一方で、会社の社風を壊す危険人物と既定されることも多く、これらの人材が、独立をしたり、副業を行ったりすることで、中小企業に流れてくることが増えました。

会社の足を引っ張ろうとする3割

会社を引っ張ろうとする人材を企業が優遇する中で、その反面として現れてきたのが、会社の足を引っ張る人材です。

彼らは、主観的には会社を引っ張る人材のつもりになっています。しかし、能力が伴わなかったり、マイナス思考が強かったりして、会社から評価を受けられません。そうなると、自分が認めらないのは、会社が悪い・上司が悪い、という責任転嫁の思考をして、会社の足を引っ張る人材へとなっていきます。

もともと、会社の足を引っ張る人材であったわけではないのですが、会社に成績や生産性によって格差が生じる中で、負け組になった層が、会社の足を引っ張るようになってしまう下位層になってしまうのです。

いわば、彼らは、会社を自らの能力で引っ張ろうとする人材が会社から評価をうけはじめた反動で、出現をはじめた層だといえます。

したがって、彼らは転職市場に最も多い層なのです。

3．大企業のリストラが失敗する最大の要因は、下位3割を切るつもりで、上位3割を切ってしまうこと

かつての日本企業は、一握りの会社を引っ張ろうとするヒトと、大多数の会社から引っ張られて淡々と業務を行うヒトで、構成されていました。

現在の日本企業は、会社を引っ張ろうとするヒトが増え、会社は彼らを高く評価しようとするとともに、その陰で、会社の足を引っ張るヒトも増えてきました。

均一的であった日本企業に格差が生じたのです。その結果、大企業をみると、おおよそ、3割・4割・3割が、その構成割合になっています。

中小企業が大企業からの中途人材を採用する場合、自覚をしなければならないのは、大企業の中核を構成している会社から引っ張られて淡々と業務を行う中位層の4割が最も採りにくい、という点です。

大企業がリストラを行う場合、大企業側は、会社の足を引っ張る下位層3割をその対象としたいと考えて行動します。この会社の足を引っ張るヒトは、先に述べた通り、自分の主観では、会社を引っ張る人材だと思っています。中小企業が気をつけなければならないのは、この人材が転職市場では、最も多い、という点です。

彼らは、面接では、自分はそうそうたる大企業を引っ張ってきた人材だと主張します。そうして、中小企業が面接で彼らの言を妄信して、安易にこれを採用すると、採用後、最も採用してはならない人材だと気づきます。

中小企業のヒト採用で失敗するのは、ヒトが前にいた会社のブランドを、そのヒトの実力だと勘違いする面接官の未熟さにあります。会社の足を引っ張る人材は、どこの会社にいっても、足を引っ張ります。

中小企業は、大企業がリストラに成功して放逐した会社の足を引っ張る人材を引き受け、人件費をかけて、会社の成長するチカラを落としてゆきます。

一方、大企業も、大企業ならではの失敗人事を行う場合があります。リストラをする場合、会社の足を引っ張る3割を切るつもりで、会社を引っ張る3割を切ってしまうのです。

僕は、2007年のアメリカのウオール街から日本に本拠を移した後、上場企業2社、非上場の大企業1社の、役員を経験しました。

大企業の経営をやってみるとわかるのですが、大企業のトップマネジメントや人事部門からは、社員一人一人の適性は全くみえません。一方、社員の適性がみえる立場にいる中間管理職に多い、会社から引っ張られて淡々と業務を行う4割からみると、会社の足を引っ張る3割と、会社を引っ張る3割が同じに見えるのです。

その結果、会社にとって、極めて重要な原動力になる会社を引っ張る3割を、リストラ対象勘違いして、切ってしまいます。その結果、リストラを行うと、会社から引っ張られて淡々と業務を行う4割の構成が大きくなってしまい、20世紀型の縦割り型の平凡な企業になってしまいます。これが、大企業のイノベーション能力の喪失原因となります。

その結果、会社が、激変する環境に適合するチカラを失ってしまうのです。

4．採用・教育の対象と投資を、上位3割人材に絞り込むのが、成長企業の条件

一方、中小企業には、会社の足を引っ張る3割と、会社を引っ張る3割の人材が流れてくるようになります。中小企業の採用で重要なのは、大企業で会社の足を引っ張ってきた3割を絶対に入れないようにしながら、会社を引っ張る3割をいかに採用するかにかかっているといってよいでしょう。

大企業で会社を引っ張る3割の人材で役員陣を構成できた中小企業が、成長企業となり、年商5億円を超えて伸びてゆく企業になってゆくのです。

5．成長する企業は、上位3割を役員で固め、中位4割の仕事を非正規や外注で賄う

ブランド力のない中小企業が、成長性を持続させるための、経営資源であるヒトを採用するとき、大企業の真似をすると失敗します。

転職市場に出てくる人材のうち、最も少ないのは、大企業を支えている中位人材ともいえる、会社から引っ張られて淡々と業務を行う4割です。この層は、基本的に転職をする意思が最も低い層であり、基本的に固定の大企業に長く勤めようとします。したがって、この層を中小企業が採用をすることは、最も難しいといえます。

この層を正社員でとろうとすると、転職市場に最も多くいる、トランプのババともいえる、大企業がリストラを最も行いたい下位層である、会社の足を引っ張る3割をとってしまいます。

一方で、中小企業において、最も、戦力となるのが、大企業の人間関係の中でチカラを発揮しきれなかった会社を引っ張ろうとする3割の上位層です。その層は、転職市場では、非常に多く、中小企業の成長の鍵となります。

成長する中小企業の採用戦略は、
会社を引っ張ろうとする上位3割を探し、これを経営層に育て上げ、
会社から引っ張られて淡々と業務を行う中位4割を狙わずに、この層の仕事を、非正規社員・アルバイト・個人事業主や外注で賄い
会社の足を引っ張る下位3割を、絶対にとらないようにする

以上のポイントが重要です。

松本尚典の中小企業経営者支援コンサルティングサービス

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