事業を興し育てる「売上」を考える

売上のない事業はあり得ない。

「売即経営」というほど、事業にとって収益、特に販売・売上は大切である。

どうやって売上を上げていくか。

テーマ①「おろそかにされる基礎中の基礎」

売っていくには「だれに」「なにを」「どのように」の3つを考えていけばよい。

商品(サービス)を顧客に提供することによって生まれる「価値」が明確になれば、その商品は売れる。

この3つを考える際には大切なのは順番である。

それは「だれに、なにを」が先で「どのように」の後である。

「SNSはどれをやればいいでしょうか？」
「ホームページからSNSへの連動って必要ですか？」
「SNS広告って効果ありますか？」
「オンラインサロンをはじめようと思うのですが、どうですか？」
「最近、ライブ動画とか流行ってますが、あれってどうなんでしょう？」

という質問を受けることがある。

一応の答えはするが、残念ながら本当に一応の答えでしかない。

というのは、先に述べたように「だれに、なにを」の説明がほぼないままの質問だからである。

そのため、多くの場合「ないよりはあるほうがいい」というニュアンスを含んだ歯切れの悪い答えとなる。

かといって、そこで「だれに、なにを売るのですか？」と言った大上段の質問もなかなかし辛い。

それは、新しいチャネルでの販売を検討するにあたって「だれに、なにを」を正しく考えていることはほぼないからである。

例えば、「だれに」を考えるには、顧客像を明確にしていく。特に重要なのは、その人物の「ニーズ」「困りごと」「悩みごと」である。

これに明確に答えられる人は、おそらくすでに多くの顧客を獲得している。

そして、「なにを」を考えるにあたって重要となるのは、その商品（サービス）によって「ベネフィット」「提供する価値」「解決できる課題」である。

ここが答えられる人は、獲得した顧客から多くの信頼を得ているだろう。

これら「だれに」「なにを」について考えた後、「どのように」を検討していく。

その手段には様々な組合せがあるが、大きな考え方として、①自社の最も得意とする方法、②客層に集中できる最適な方法、③競合との差別化できる方法、④低予算で始められる方法、⑤販売スタッフの力を最大化する方法、などが挙げられる。

テーマ②「3つの売上の上げ方」

最も強固な売れるしくみとはなにか？

売れるしくみは、売上をつくるしくみでもある。

売上は、以下の計算式で概念的に表される。

売上＝∑（単価×数量×リピート率）

ある商品で売上を上げていくには

1．客数を増やす
2．リピート率を挙げる
3．客単価を上げる

の3つのアプローチがある。

強固な売上を確保していくには「既存顧客からの安定的なリピート購買を確立する」「新規顧客を安定的に獲得する手法を確立する」必要がある。

既存顧客からの安定的なリピートがあれば、既存顧客からの売上を計算できる。
新規顧客を安定的に獲得することができれば、新規顧客からの売上も計算できる。

この両方があれば、さらに強固な売れるしくみとなる。

長期に渡って事業を行っている会社は、この組合せを持っている。

それでも、現実には、売上を安定させることは簡単ではない。

売上が安定しない要因として、リピートしにくい商品を扱っている、リピーターはいるが手間がかかりすぎている、既存顧客に依存しすぎている、新規顧客獲得に資金を投下できていない、などが考えられる。

新規顧客を獲得することは、事業を安定・成長させるには必須の活動となる。

それは、新しい顧客の声こそが本来の顧客の声だからである。

その声のなかに、新商品のヒントが潜んでいることも多い。

新商品を提供することで、顧客を創造していくこともできる。

顧客を創造することが、事業の市場での価値を高め、持続可能性を高めることにつながる。

テーマ③「中長期的な事業成長のためには」

いい事業を長期的に持続させることは社会にとって大切なことである。

また、多くの経営者もできるならその事業を長く続けていきたいと考えている。

事業を長く続けることを考えるとき、時代の潮流を捉える必要がある。

マクロ環境がどのように変化しているのか、またその変化が現在および将来に渡って自社にどのような影響を与えるかを把握・予測し、マーケティング戦略を立案することが重要になる。

経営学者であり「マーケティングの父」として知られる、ノースウェスタン大学ケロッグの特別教授であるフィリップ・コトラー氏がPEST分析を提唱している。

PESTとは4つの言葉の頭文字で

P：政治的要因　／　Politics
E：経済的要因　／　Economics
S：社会的要因　／　Society
T：技術的要因　／　Technology

を表す。

P：政治的要因　／　Politics
　　「法律・条例・規制など政治や行政などのルール変化」
　　・代表的な変化：法改正・判例・規制緩和、税制の変化、政治動向、政治思想の潮流や変化、補助金制度・交付金制度・特区制度の変化
　　・例：酒税の変化によって、ビールの販売が難しくなる。政権の変化によって、新たな規制緩和が生まれた。など

E：経済的要因　／　Economics
　　「景気・株価・物価・為替などの経済上の変化」
　　・代表的な変化：景気DIや労働賃金の変化、物価や消費指数の変化、為替レートや金利の変化、株価動向
　　・例：急激な株価下落によって消費も世界経済も落ち込む。長期に渡る低金利によってデフレ状態から抜けられない。アジアの急成長による工場投資が加速する。など

S：社会的要因　／　Society
　　「人口動態、ライフスタイルや生活者の意識の変化」
　　・代表的な変化：人口の増減、少子化・高齢化、インフラ整備、ライフスタイルの西洋化、社会的な犯罪、ファッショントレンド
　　・例：急速な人口増加と都市化で交通渋滞が激しくなる。晩婚化、離婚の増加、単身高齢者の増加によって単身世帯が急速に増える。など

T：技術的要因　／　Technology
　　「科学技術の進化、商品開発方法の多様化、生産技術の変化、情報技術の高度化、マーケティング手法の変化」
　　・代表的な変化：デジタル化、IT化、ビッグデータ、設計・研究開発技術、生産技術の自動化、AI化など
　　・例：情報共有が進みオープンイノベーションが容易になる。情報通信スピードが急速に早くなり、動画市場が拡大する。など

日々顧客の要望に対応するだけではミクロな市場環境変化しか見えづらくなってしまう。

マクロ環境をPESTの4視点で分析することによって、大きな変化の影響へも柔軟に対応でき、ビジネスチャンスを捉えることもできる。

テーマ④「スケールする」

事業の検討をする際には「新規性」「独自性」「実現可能性」「収益性」「成長性」などを考える。

「スケール」は成長性にあたる。

スケールという言葉は「目盛り」「定規」「規模」を意味する。

スケールメリットという言葉から派生して「スケールする」「スケーリング」などというようになっている。

成長性を考えることは事業にとってもちろん重要である。

とくに、フリー＜無料＞からお金を生み出すという考えでの事業を考えると、スケールにより得られる優位性が高いビジネスモデルとなりやすい。

シェアを獲得してからマネタイズ（収益化）するケースも多い。

投資家にとってこうした事業は成長性が高いモデルであるために魅力的である。

その一方で、このスケールに悩む経営者も多い。

事業規模を拡大しようとすれば、人員・設備などへの積極的な投資が必要になってくる。

しかし、投資にはリスクはつきものである。それだけではなく、事業拡大によって求められるのは技術面よりマネジメント力になる。

技術面でのスキルが高い経営者が現場から離れることがときに苦痛となるケースは多い。

マネジメントに移行したあと「現場の第一線で仕事をしたい」という欲求に駆られるのだ。

事業において「スケール」することによるメリットも多い。また、スケールが得意な人も多くいる。

役割のマッチングがうまくいくことが社会にとっても意義があることになる。