飲食店 海外進出入門講座 Vol.3｜なぜ進出先は「国」ではなく「都市・商圏」で選ぶべきなのか？

海外に飲食店を進出させる際、

「どの国へ出るべきでしょうか？」

という質問を、経営者の方からよく受けます。

フィリピンがよいのか。

ベトナムがよいのか。

タイがよいのか。

インドがよいのか。

中東がよいのか。

しかし、僕は、この質問から海外進出を考え始めること自体が、少し違うと思っています。

なぜなら、飲食店は「国」に出店するものではないからです。

実際に店を出すのは、

ある都市の、

あるエリアの、

ある商圏の、

ある物件

です。

飲食店の海外進出では、「どの国が伸びるか」だけではなく、「自社の顧客がいる都市の、どの商圏なら勝てるのか」を探すことが重要です。

Vol.1では、なぜ海外市場を日本企業の成長戦略として検討する価値があるのか。

Vol.2では、海外出店の投資額を、投資回収からどう逆算するのか。

について解説しました。

今回のVol.3では、経営戦略の5W1Hのうち、

Where？
どこで事業を行うのか。

を考えていきます。

海外進出先は、「国→都市→商圏→物件」の4段階で絞る

海外進出というと、

「ベトナムへ進出する。」

「フィリピンへ進出する。」

と、国単位で語られることが多くあります。

しかし、飲食事業では、それだけでは投資判断になりません。

僕は、進出エリアを少なくとも、

という順番で絞ります。

例えば、

「フィリピン市場は成長している。」

という情報だけでは、

出店判断はできません。

マニラ首都圏なのか。

別の都市なのか。

マニラ首都圏であれば、さらに、

どのビジネスエリアなのか。

どの住宅エリアなのか。

どの商業施設なのか。

どの顧客を狙うのか。

まで落とし込みます。

そして最後に、

その顧客が実際に来店できる物件

を選びます。

国は市場選定の入口であって、飲食店の商圏ではありません。

「先進国か、新興国か」だけで進出先を決めない

海外進出先を、

先進国。

新興国。

グローバルサウス。

などの大きなカテゴリーに分けて考える方法があります。

マクロ環境を理解するうえでは有効です。

しかし、

「新興国だから成長する。」

「先進国だからコストが高く、中小企業には無理。」

と一律に判断することはできません。

先進国でも、

日本食の需要が強い。

高価格帯の商品を買う顧客が多い。

日本企業が競争優位を持てる。

という市場があります。

反対に、

GDPが高成長している国でも、

自社の商品を買う顧客が少ない。

輸入規制によって主要食材を持ち込めない。

家賃が高い。

競争が激しい。

外国企業の参入規制が厳しい。

という場合があります。

そこで、

「成長している国」を探すのではなく、「自社の業態が成長できる市場」を探します。

国を選ぶ段階では、「投資できる国か」を確認する

もちろん、都市を選ぶ前に、

国レベルで確認すべき条件

があります。

例えば、

• 外国企業が飲食事業へ参入できるか
• 外資規制や出資比率の制限はあるか
• 飲食営業に必要な許認可は取得できるか
• 日本から必要な食材を輸入できるか
• 現地で必要な食材を安定調達できるか
• 外国人経営者・料理人等の就労資格は取得できるか
• 利益を日本へ送金できるか
• 税制や会計制度はどうなっているか
• 為替変動をどこまで許容できるか
• 政治・治安・災害等のリスクを許容できるか

この段階では、

「儲かりそうか。」

より先に、

「安定して事業を継続できる環境か。」

を確認します。

国レベルで重大な問題があれば、

その時点で候補から外します。

政治体制ではなく、「事業に影響するカントリーリスク」を見る

海外事業では、

政治。

外交。

安全保障。

法制度。

が事業に影響することがあります。

しかし、

民主主義国だから安全。

権威主義国だから危険。

という単純な分類では、実際の経営判断には不十分です。

例えば、

輸入規制。

外資規制。

外国人就労。

送金規制。

為替。

税制変更。

社会情勢。

治安。

自然災害。

外交関係。

など、

自社のビジネスモデルに直接影響するリスク

を一つずつ確認します。

特に飲食業の場合、

「この食材を日本から継続して輸入できるか。」

という問題は重要です。

今日輸入できるから、

5年間必ず輸入できる

という保証はありません。

そのため、

日本産食材が止まった場合に代替できるか。

複数国から調達できるか。

現地調達へ切り替えられるか。

まで考えます。

海外進出では、「安全な国か、危険な国か」ではなく、「何が起きたら自社の事業が止まるのか」を特定することがリスク管理です。

進出国を決めたら、次は「都市」を比較する

国を一つ選んでも、

その中には複数の市場があります。

例えば、

首都。

商業都市。

工業都市。

観光都市。

地方中核都市。

では、

人口。

所得。

外国人。

オフィスワーカー。

観光客。

家賃。

人件費。

商業施設。

競合。

外食文化。

が違います。

そのため、

国のGDP成長率が高い

という理由だけで出店都市を決めることはできません。

僕が特に重視するのは、

自社のターゲット顧客が集積している都市かどうか

です。

飲食店の進出都市を選ぶ7つの判断軸

僕は、海外飲食店の進出都市を比較する場合、少なくとも次の7つを確認します。

視点1　ターゲット顧客が、本当にその都市にいるか

最初に見るべきものは、

国の人口

ではありません。

自社の商品を買う顧客の数です。

例えば、

客単価5000円の店

と、

客単価3万円の店

では、見るべき人口が違います。

高所得者層。

経営者。

外国人駐在員。

観光客。

若い中間所得者。

ファミリー。

など、

自社が狙う顧客が、

どこに。

どのくらい。

どのような生活動線で。

存在しているのかを調べます。

人口1億人の国であることより、自店の商圏に「自店の価格を継続して払える顧客が何人いるか」の方が重要です。

視点2　その都市で、自社の商品カテゴリーに需要があるか

日本食が人気の都市でも、

すべての日本食が売れるわけではありません。

寿司。

焼肉。

ラーメン。

居酒屋。

天ぷら。

和食。

スイーツ。

それぞれ市場成熟度が違います。

例えば、

日本食そのものが珍しい市場

と、

日本食店が既に大量にあり、カテゴリーごとの競争が始まっている市場

では、戦略が違います。

見るべきなのは、

です。

そして、

「日本食が人気だから出る。」

ではなく、

「日本食市場の中で、自社が入れるポジションが空いているか」

を確認します。

視点3　客単価と店舗コストから、投資回収できるか

Vol.2でお話しした、

投資回収

につながる項目です。

非常に魅力的な都市でも、

家賃。

人件費。

食材。

物流費。

税金。

広告費。

が高すぎれば、

事業として成立しない場合があります。

逆に、

家賃・人件費が安くても、

客単価を上げられない市場なら、

必要な利益が出ません。

したがって、

まで、一つにつなげて比較します。

魅力的な市場であることと、投資対象として魅力的であることは別です。

視点4　日本からの距離より、「経営できる距離」を見る

日本との物理的な距離も重要です。

ただし、

「近すぎる国は政治的に問題がある。」

「遠すぎる国はダメ。」

という一律の判断はしません。

重要なのは、

経営者と経営チームが、その拠点を現実に管理できるか

です。

例えば、

直行便があるか。

何時間で到着できるか。

便数は十分か。

時差は何時間か。

緊急時に現地へ入れるか。

日本とオンライン会議ができる時間帯か。

食材物流に何日かかるか。

などです。

距離そのものではなく、

「日本から何キロ離れているか」ではなく、「経営管理上どれだけ遠いか」で判断します。

視点5　言語だけでなく、「経営コミュニケーション」が成立するか

海外事業では、当然、言語の問題があります。

しかし、

TOEICが何点あるか

だけで進出可否を決めるものでもありません。

現在は、

AI翻訳。

オンライン通訳。

現地専門家。

バイリンガル人材。

などを活用できます。

一方、

採用面接。

社員教育。

評価。

顧客対応。

取引先との交渉。

行政対応。

危機対応。

などでは、

単なる翻訳以上の意思疎通が必要です。

そのため、

経営者自身が話せるかだけではなく、会社として多言語コミュニケーションを構築できるか

を確認します。

また、

「同じ英語ならどこの国でも同じ。」

というわけでもありません。

発音。

語彙。

商習慣。

コミュニケーションスタイル。

には地域差があります。

重要なのは、

どちらの英語が正しいか

ではなく、

実際に経営上の意思疎通ができる体制を作れるかです。

視点6　治安は、「国」ではなくエリア単位で確認する

治安も、

国名だけでは判断できません。

同じ都市でも、

ビジネス街。

高級住宅地。

観光エリア。

歓楽街。

郊外。

によって状況は違います。

飲食店では、

顧客だけではなく、

社員が夜間に帰宅できるか。

食材配送が安全にできるか。

現金・高額商品をどう管理するか。

日本からの出張者が安全に滞在できるか。

も重要です。

したがって、

統計や公的な安全情報を確認すると同時に、

実際に現地へ行き、

昼。

夜。

平日。

休日。

で街を見ることが大切です。

視点7　競合が「少ないか」ではなく、「勝てる余白があるか」

海外進出では、

競合が少ない市場

を探したくなります。

しかし、

競合がいないことが、必ずしも良い市場とは限りません。

競合がいない理由が、

単に需要がないから

ということもあります。

反対に、

競合が多い市場でも、

高価格帯がない。

特定カテゴリーだけ空いている。

本格的な商品がない。

サービス品質に不満がある。

という余白があれば、参入機会があります。

したがって見るべきなのは、

競合の数ではなく、「自社が選ばれる理由を作れる余白があるか」

です。

さらに重要なのは、「都市」ではなく「商圏」

都市を決めても、

まだ出店場所は決まりません。

例えば、人口1000万人の都市でも、

飲食店一店舗が商売する相手は、

1000万人全員ではありません。

実際には、

半径数キロ。

車で15分。

駅から徒歩圏。

商業施設来訪者。

オフィス街。

高級住宅街。

など、

限られた商圏の顧客です。

特に海外では、

道路交通。

渋滞。

鉄道。

タクシー・配車アプリ。

駐車場。

治安。

などによって、

地図上では近くても、

顧客にとっては遠い

ということがあります。

そこで、

「この都市には富裕層が多い」ではなく、「この物件から現実的に来店できる範囲に、ターゲット顧客がどれだけいるか」を調べます。

物件を先に見つけてから、事業計画を作ってはいけない

海外進出でよくある失敗が、

「非常に良い物件が出ました。」

という話から進出計画が始まることです。

物件を紹介される。

↓

家賃が思ったより安い。

↓

現地パートナーから急いだ方がよいと言われる。

↓

契約する。

↓

その後で、何の店を出すか考える。

これは順番が逆です。

本来は、

です。

海外進出で物件は「戦略の出発点」ではなく、「戦略の答え」です。

30年後を予測するより、「5年から10年の投資期間」を見る

海外進出では、

「今後30年間伸びる国を選ぶ。」

という考え方もあります。

しかし、30年後の政治・人口・技術・消費市場を正確に予測することはできません。

飲食事業の投資判断では、

より現実的に、

今後5年から10年程度で、

人口構成。

所得。

都市化。

観光。

外国人流入。

商業施設。

外食市場。

競合。

賃金。

家賃。

などがどう変化する可能性があるかを考えます。

そして、

毎年見直します。

海外戦略は、「30年間当たる国を一度で選ぶこと」ではありません。

投資回収期間の中で市場変化を読み、毎年仮説を修正することです。

現地視察は必須。ただし、「必ず一人で行く」必要はない

候補都市を絞ったら、

僕は実際に現地へ行くことを強くおすすめします。

インターネット。

統計。

コンサルティング会社のレポート。

AI。

だけでは把握できない情報があるからです。

僕自身は、一人で街を歩くことを好みます。

一人で歩けば、

気になった場所で止まる。

予定を変更する。

店へ入る。

現地の人に話を聞く。

という自由な調査ができます。

これは僕自身の方法です。

しかし、

「経営者は必ず一人で視察すべき」という意味ではありません。

商品担当者。

財務責任者。

店舗運営責任者。

現地専門家。

通訳。

などと一緒に見た方がよい案件もあります。

重要なのは、

視察を団体旅行にしないこと

です。

海外視察では、「街を見る」のではなく「仮説を検証する」

海外視察へ行く前に、

何を確認するのか

を決めておきます。

例えば、

といった項目です。

そのうえで、

昼だけでなく夜を見る。

平日だけでなく休日を見る。

高級店だけでなくローカル店へ行く。

商業施設だけでなく住宅地を見る。

という調査を行います。

海外視察は、「その国を好きになるための旅行」ではありません。

机上で立てた事業仮説を、現地で壊すための調査です。

進出先を決めるとき、「一つの都市」に決め打ちしない

僕は、最初から一都市だけに絞り込む方法もおすすめしません。

例えば、

A都市。

B都市。

C都市。

を候補にして、

を同じフォーマットで比較します。

すると、

「最も人口が多い都市」

ではなく、

「自社が最も投資回収しやすい都市」

が見えてきます。

進出先選定で失敗しやすい企業の7つの共通点

僕が海外進出先の選定で注意すべきだと考えるのは、次のようなケースです。

1. GDP成長率だけを見て進出国を決める
3. 「日本食が人気」という情報だけで市場性があると判断する
5. 国全体の人口や平均所得だけを見て、ターゲット顧客の商圏を調べない
7. 物件を先に決め、その後で事業計画を作る
9. 家賃や人件費の安さだけで進出先を選ぶ
11. 現地視察をせず、机上情報だけで投資判断する
13. 進出候補都市を比較せず、経営者の好みや知人の紹介だけで決める

共通しているのは、

「国」を見ているが、「顧客」を見ていない

ということです。

海外飲食の進出先は、最後は「顧客」から逆算する

海外進出では、

まず国を選ぶ。

次に商品を考える。

という順番ではありません。

僕は、

という順番で考えます。

例えば、

「フィリピンへ進出したい。」

から始めるのではなく、

「日本産の高品質な食材を使った高付加価値の飲食体験を、継続的に購入できる顧客はどこにいるのか。」

から探す。

その答えがフィリピンかもしれません。

ベトナムかもしれません。

別の国かもしれません。

進出国は、経営者が最初に決める「希望」ではありません。

顧客・商品・投資採算を分析した結果として出てくる「答え」です。

Vol.1からVol.3までで、海外進出の基本判断がつながる

ここまでの海外進出入門講座を整理すると、

Vol.1では、

海外へ進出する意味が、本当に自社にあるのか。

を考えました。

Vol.2では、

海外へ出る場合、いくら投資し、何年で回収するのか。

を考えました。

そして今回のVol.3では、

その条件を満たす市場が、どの国・都市・商圏にあるのか。

を考えています。

つまり、

という流れです。

この3つに答えられて、初めて、

現地法人。

パートナー。

物件。

採用。

メニュー。

マーケティング。

といった具体的な進出準備へ進みます。

海外進出先を決める前に、「候補都市」を比較する

海外飲食事業を検討されている経営者の方に、僕がおすすめするのは、

いきなり進出国を決定することではありません。

まず、

自社の商品。

顧客。

投資可能額。

必要利益。

人材。

食材調達。

経営体制。

を整理します。

そのうえで、

複数の国。

複数の都市。

複数の商圏。

を比較します。

例えば、

「フィリピンか、ベトナムか。」

という比較だけではなく、

「A都市の高所得者商圏と、B都市の同じ顧客層を比較したら、どちらが自社の商品に適しているのか。」

まで落とします。

海外進出は、

人気国ランキング

で決めるものではありません。

海外進出の「Where？」とは、国名を決めることではありません。

自社の商品を必要とする顧客が存在し、事業として投資回収できる「都市・商圏」を見つけることです。

海外進出・貿易を検討する中小企業経営者の方へ

「海外へ進出したいが、候補国を絞れない」

「フィリピン、ベトナム、インド、中東など、どこが自社に適しているのか分からない」

「国は決めたが、どの都市・商圏に出店すべきか判断できない」

「現地視察へ行く前に、何を調査すべきか整理したい」

「日本食需要、競争、価格、食材調達、法律、人材まで含めて進出先を比較したい」

「物件契約をする前に、投資判断を客観的に確認したい」

こうした段階では、

進出先を決めてから相談する必要はありません。

むしろ、

進出先を決める前

に、経営戦略として整理することが重要です。

初回120分海外事業カンファレンスでは、

海外進出ありきではなく、

なぜ海外へ進むのか。

何を売るのか。

誰に売るのか。

必要な投資はいくらか。

どの国・都市・商圏を比較すべきか。

どの進出方法が適しているのか。

どのようなリスクがあるのか。

を整理します。

場合によっては、

「その国ではなく、別の市場を調査した方がよい。」

「今は海外へ進出せず、国内事業を整えるべきだ。」

という結論になることもあります。

それも、海外進出における重要な経営判断です。