ベトナム・ホーチミン市場視察レポート Vol.2｜レタントン日本人街で読む「現地提携・日本食市場・高付加価値需要」

※本稿は、2025年6月22日に実施したベトナム・ホーチミン市での市場視察記録をもとに、2026年時点の市場環境を踏まえて再編集したものです。

ホーチミン視察2日目　現地企業との商談からスタート

2025年6月22日。

前日の夜にベトナム・ホーチミン市へ到着し、この日から本格的な商談と市場視察を開始しました。

Vol.1では、

ベトナムへ進出する目的。

ITオフショア開発。

現地人材。

パートナー選定。

事業インフラ。

などについて、経営者が現地で何を確認すべきかを整理しました。

今回のVol.2では、

さらに具体的に、

現地企業との商談。

レタントン周辺の日本人街。

現地M&A・事業提携に関する情報。

高価格帯の日本食市場。

を見ていきます。

この日の午前中は、

今回の出張の重要な目的の一つである、

クライアント企業様とベトナム企業との事業提携に向けた商談

からスタートしました。

約1時間半の商談でした。

しかし、

海外企業との商談では、

時間の長さ

よりも、

何を確認できたのか

が重要です。

海外企業との商談では、「何を話したか」だけではなく、「相手企業が、どのように意思決定する会社なのか」を見ます。

海外の事業提携では、資料より「経営者」を見る

海外企業から提示される、

会社案内。

実績。

社員数。

売上。

技術。

クライアント。

などは、もちろん確認します。

しかし、

資料だけを見て、

提携先を決めることはできません。

僕が商談で確認するのは、

例えば、

といった点です。

海外企業との提携で重要なのは、

相手が、

日本企業に合わせてくれる会社か

ではありません。

両社の違いを理解したうえで、問題が起きたときに一緒に解決できる会社か

です。

海外パートナー選定では、「言っていること」だけを信用しない

海外企業との提携では、

相手企業の話を聞くだけでは不十分です。

実績。

取引先。

財務。

人員。

技術。

主要株主。

許認可。

訴訟・紛争。

情報セキュリティ。

知的財産。

など、

案件に応じて確認します。

特に、

M&A。

出資。

合弁会社。

長期的な業務提携。

などでは、

デューデリジェンス

が重要になります。

一方、

最初から大規模な契約をする必要がない場合には、

小さな案件。

PoC。

限定的な業務委託。

などから始め、

実際の、

品質。

納期。

報告。

問題対応。

を確認する方法もあります。

海外パートナーは、「信用できそうだから大きく任せる」のではありません。

小さな取引から、信用できることを確認して関係を大きくしていきます。

現地M&Aアドバイザリーから、ベトナムビジネスの「現場」を聞く

午前の商談を終えた後、

僕は、

ベトナムでM&A・事業提携等のアドバイザリー業務に携わっている日本人専門家と昼食を取りました。

以前から面識のある方ですが、

この日の目的は、

旧交を温めること

だけではありません。

現地で実際に、

企業買収。

企業売却。

資本提携。

事業提携。

などに関わっている専門家から、

ベトナム企業との取引で、

どこに注意すべきなのか。

どのような案件が動いているのか。

どこで問題が起こりやすいのか。

という一次情報を聞くことも重要な目的でした。

海外市場について、

日本から検索すれば、

大量の情報が出てきます。

しかし、

現在、実際に案件を動かしている人から聞かなければ分からない情報

があります。

海外進出は、「自社設立」だけではない

海外進出というと、

日本企業が現地法人を設立し、

ゼロから営業を始める方法

を最初に思い浮かべるかもしれません。

しかし、

進出方法は、それだけではありません。

例えば、

などがあります。

どの方法が適切かは、

市場。

商品。

人材。

資金。

規制。

事業スピード。

リスク。

によって違います。

海外進出とは、「会社を作ること」ではありません。

自社がその市場へ最も合理的に入る方法を選ぶことです。

成長するベトナムでは、「安さ」も永遠には続かない

ホテルから昼食場所へ向かう車の中で、

ホーチミンの街を改めて観察しました。

以前の訪問時と比べても、

都市の変化を感じます。

新しい建物。

新しい店舗。

車やバイクの流れ。

サービス価格。

飲食価格。

人材市場。

ベトナムは、

長年、

製造業を中心とした外国企業の進出先として発展してきました。

その背景の一つには、

サプライチェーンを中国一国へ集中させない、

いわゆる、

「チャイナ・プラスワン」

の動きがあります。

しかし、

現在のベトナムを、

単なる、

「中国より安い生産拠点」

と考えるべきではありません。

外国企業が増え、

現地企業が成長し、

人材需要が増えれば、

当然、

給与。

不動産。

サービス。

外食。

などの価格も変化します。

成長市場では、「市場が成長するメリット」と、「人件費・家賃・競争が上昇するデメリット」が同時に発生します。

「ベトナムは人件費が安い」という前提だけで進出しない

特に、

ITオフショア。

製造。

BPO。

などでは、

人件費の差が海外進出の動機になることがあります。

もちろん、

コスト差

は重要です。

しかし、

現在の給与が安いから、

5年間同じ水準で事業ができる

とは限りません。

優秀な、

エンジニア。

管理職。

営業。

財務。

人事。

などは、

外国企業や成長する現地企業の間で獲得競争になります。

したがって、

事業計画には、

まで入れます。

海外進出の収益モデルを「安い人件費」だけで成立させると、その国が豊かになるほど競争力を失います。

だからこそ、

コスト

だけではなく、

技術。

品質。

人材。

市場。

パートナー。

まで含めて進出理由を作ることが重要です。

レタントン周辺の日本人街を歩く

昼食のために向かったのが、

ホーチミン市中心部のレタントン周辺です。

この一帯には、

日本食店。

居酒屋。

バー。

スーパーマーケット。

生活関連サービス。

など、

日本人駐在員・出張者を主な顧客として発展してきた店舗が集積しています。

日本語の看板が目につき、

ホーチミン市の中でも、

日本企業・日本人の存在を感じやすいエリアです。

しかし、

海外進出を検討する経営者が、

この場所を見て、

「日本人が多いから、日本の商品が売れる。」

と考えるだけでは不十分です。

現在のホーチミンでは、

日本食を利用する顧客は、

日本人だけではありません。

ベトナム人。

韓国人。

中国人。

欧米人。

など、

複数の顧客層があります。

海外の「日本人街」は、日本人だけを相手にする市場ではありません。

日本を起点に生まれた商品・サービスが、現地顧客へ広がっていく市場でもあります。

レタントンで調べるべきなのは、「日本人が多いか」ではない

レタントン周辺を市場調査する場合、

僕なら、

を見ます。

特に重要なのは、

「日本人がいるから成立している市場」と、「現地顧客まで獲得している市場」を区別すること

です。

海外で事業を大きくしたいのであれば、

日本人駐在員だけに依存する市場には限界があります。

日本人街は、海外進出の「入口」にはなる

一方、

日本人コミュニティが存在する場所には、

メリットもあります。

例えば、

日本語が通じる専門家。

日本食材の流通。

日本企業ネットワーク。

日本人向け住宅。

医療。

生活サービス。

などが既に存在します。

海外進出の初期段階では、

こうした既存のインフラを利用できます。

つまり、

日本人街は、

「最終市場」

とは限りませんが、

海外進出の初期リスクを下げるための事業インフラ

として活用できる場合があります。

現地でサービスを受けるときも、「価格を先に決める」

昼食後、

レタントン周辺を歩いていると、

路上で靴磨きをしている人から声をかけられました。

ちょうど靴が汚れていたこともあり、

サービスを受けてみました。

ただ、

価格を事前に確認しないまま依頼してしまいました。

作業終了後、

価格について認識が合わず、

少し面倒なやり取りになりました。

もちろん、

これは一つの小さな体験にすぎません。

しかし、

海外事業では、

意外に重要な基本を思い出させます。

サービスを受ける前に、価格・範囲・条件を決める。

海外取引の基本は、金額の大小に関係なく同じです。

これは、

物件賃貸。

人材紹介。

業務委託。

コンサルティング。

施工。

物流。

M&A。

にも共通します。

海外では、「話したつもり」を契約にしない

海外取引で問題になるのは、

言った。

言わない。

という認識の違いです。

そこで、

などを、

必要な範囲で書面化します。

特に、

「日本では普通こうする。」

という常識を、

相手も理解している

と思い込まないことが重要です。

海外取引では、「常識を共有している」と考えず、「合意した内容だけを共有している」と考える方が安全です。

街で見える所得差を、単純な「光と影」で終わらせない

成長する都市を歩くと、

高級ホテル。

高価格な飲食店。

オフィス。

高級住宅。

の近くに、

小規模商店。

路上サービス。

低価格な飲食。

などが混在していることがあります。

これを、

「豊かな人と貧しい人がいる。」

という感想だけで終わらせても、

事業判断にはつながりません。

経営者として見るべきなのは、

消費市場が、

複数の価格帯に分かれている

ということです。

例えば、

500円相当の商品を買う市場。

3000円相当の商品を買う市場。

1万円相当の商品を買う市場。

数万円を一回の外食に使う市場。

が、

同じ都市の中に同時に存在する場合があります。

海外の所得格差は、社会問題であると同時に、経営上は「異なる顧客市場が同時に存在する」ということでもあります。

重要なのは、

その中で、

自社が誰に価値を提供するのか

を明確にすることです。

政治や社会を論じる前に、自社の責任範囲を考える

海外へ投資すると、

経営者は、

その国の社会。

雇用。

人材。

取引先。

にも関わることになります。

しかし、

一企業が、

その国の所得格差や政治の問題まで解決できるわけではありません。

企業としてできることは、

適正な契約を結ぶ。

法律を守る。

安全な職場を作る。

能力に応じた公正な雇用を行う。

人材を教育する。

取引先へ適切に支払う。

顧客へ価値を提供する。

ということです。

海外進出では、その国の成長を利用するだけではなく、自社が現地社会の中でどのような企業として事業を行うのかも問われます。

夜は、高価格帯の日本食市場を見る

夜は、

ホーチミン市の日本食店、

寿司励さんを訪問しました。

この店舗は、

僕がフィリピンで進めていた飲食プロジェクトでもご一緒した一級建築士が、設計デザインに携わった店舗です。

カウンターで、

お任せのコース料理をいただきました。

僕がここで確認したかったのは、

料理がおいしいか

だけではありません。

海外市場で、

日本式の高価格帯飲食店

が、

どのような価値によって成立しているのか

です。

ホーチミンでは、日本食は「日本人だけの商品」ではなくなっている

ホーチミン市には、

現在、

多数の日本食レストランがあります。

寿司。

ラーメン。

焼肉。

居酒屋。

うどん。

カレー。

日本料理。

など、

価格帯も業態も多様です。

これは、

日本人駐在員市場だけでは説明できません。

ベトナム人顧客が、

日本食を日常的な選択肢、

あるいは特別な日の高付加価値な外食

として利用する市場が育っています。

海外で日本食市場が成熟すると、「日本食であること」そのものでは差別化できなくなります。

何が他店と違うのかを、商品・サービス・空間・価格で説明する必要があります。

高価格帯日本食が成立する理由を分解する

高級寿司店を見て、

「ベトナムにも富裕層がいるから、高い寿司が売れる。」

だけで終わらせてはいけません。

高価格帯の飲食店では、

などが組み合わさって、

価格

が成立しています。

つまり、

高所得者層が増えれば、

高価格店が自動的に成功する

のではありません。

高価格を払う顧客が、「その価格でも選ぶ理由」を作れた店舗だけが成立します。

ベトナムの日本食市場は、既に競争市場になっている

ここも重要です。

ベトナムは、

日本食を出せば珍しがられて売れる

という段階ではありません。

ホーチミンには、

多数の日本食店が存在します。

大手チェーン。

地場企業が運営する日本食ブランド。

日本人料理人の店。

高級店。

大衆店。

など、

競争は既にあります。

したがって、

これから進出する企業には、

が必要です。

成長市場とは、「競争のない市場」ではありません。

需要の成長と同時に競争も増える市場です。

日本食をそのまま輸出するのではなく、「価値」を輸出する

海外で日本食を展開する場合、

日本のメニューをコピーして、

日本と同じサービスを導入する

だけでは十分ではありません。

現地顧客が、

日本食の何に価値を感じているのか

を理解する必要があります。

例えば、

食材。

技術。

健康。

季節感。

サービス。

希少性。

日本文化。

安心感。

などです。

その価値を残しながら、

量。

価格。

提供方法。

ドリンク。

営業時間。

予約方法。

などは、

現地市場に合わせる場合があります。

海外飲食進出とは、「日本の店を輸出すること」ではありません。

日本で培った価値を、現地顧客が買いたい商品へ再設計することです。

レタントンの昼と、高級寿司店の夜から見えたこと

この日は、

午前に海外事業提携の商談。

昼にM&Aアドバイザリーとの情報交換。

午後にレタントン周辺の市場視察。

夜に高価格帯日本食店の調査。

という一日でした。

一見すると、

別々の出来事です。

しかし、

すべて一つのテーマにつながっています。

それは、

ベトナムという市場で、日本企業がどのようなポジションを取れるのか

という問いです。

パートナー。

人材。

顧客。

価格。

競合。

契約。

商品。

これらを一つずつ確認し、

最後に事業計画としてつなげます。

海外進出では、「現地で見たこと」を事業計画へ戻す

海外視察へ行くこと自体に、

大きな価値があるわけではありません。

重要なのは、

現地で得た情報を、

日本へ持ち帰り、

経営判断へ変換することです。

例えば、

という結論もあり得ます。

海外視察の成果は、「現地へ行ったこと」ではありません。

現地へ行った結果、経営判断が具体的になったことです。

Vol.2から次の調査へ

今回のVol.2では、

現地企業との事業提携。

M&A・資本提携に関する情報。

レタントン日本人街。

契約・価格確認の重要性。

日本食市場。

高価格帯消費。

について見てきました。

次に考えるべきなのは、

それらの市場情報を、

自社の事業モデルへどう落とすか

です。

ベトナムへ進出する。

ベトナム企業と提携する。

IT開発を委託する。

現地企業へ出資する。

飲食店を出す。

どの選択肢を取る場合でも、

最終的には、

売上。

利益。

キャッシュ。

必要投資。

人材。

リスク。

を一つの事業計画へ統合します。

ベトナム進出・現地提携を検討している中小企業経営者の方へ

「ベトナム企業との提携を検討している」

「現地パートナー候補をどう評価すればよいか分からない」

「M&A・資本提携・業務提携のどれを選ぶべきか整理したい」

「ITオフショアを検討しているが、価格以外の評価基準を知りたい」

「ホーチミンの消費市場で、自社の商品が売れるか調査したい」

「ベトナムで高付加価値の日本食事業を展開したい」

「現地視察を、単なる海外出張で終わらせたくない」

という段階では、

最初から進出方法を決める必要はありません。

まず、

なぜベトナムなのか。

何を現地で行うのか。

誰を顧客にするのか。

自社単独で進出するのか。

現地企業と組むのか。

M&Aを使うのか。

小さな業務提携から始めるのか。

いくら投資するのか。

何年で回収するのか。

どこまでリスクを取るのか。

を整理します。

場合によっては、

別の国を調査する。

まず輸出や業務委託から始める。

現地法人設立を遅らせる。

パートナー候補を変更する。

という結論になることもあります。

海外進出の成功とは、「予定どおり海外へ出ること」ではありません。

自社にとって最も合理的な海外事業の形を見つけることです。