飲食店　海外進出入門講座 Vol.1　なぜ今、飲食店の海外進出に勝機があるのか？

飲食店　海外進出に至るまでの、僕の歩み

飲食店の海外進出は、国内出店に比べて資金・人材・言語・制度対応など多くのハードルがあります。
しかし、日本国内の市場縮小が進む中で、成長余地の大きい海外市場に活路を見いだせる企業にとっては、極めて大きな経営機会でもあります。
僕自身は、国内飲食事業の売却後、契約上の競業避止義務を守る中で海外を主戦場とし、そこで得た実体験をもとに、飲食業の海外進出と経営支援を行ってきました。

2016年10月、僕は、日本国内で23歳の時から副業として事業を拡大し続けてきた、飲食店8店舗を経営する会社の全株式を、M&Aによって大手企業様に売却しました。

僕には、23歳で大学を卒業して銀行に入行し、その銀行のシンクタンクに配属されて以来、経営コンサルタント・不動産コンサルタントとして仕事を続けてきた顔のほかに、もう一つ別の顔がありました。それが、飲食事業を副業で経営していた、という顔です。

きっかけは、僕の実の姉が、銀座のクラブのホステスから小料理屋の経営に転身したいと考えたことでした。そこで、弟としてそれを支え、協働経営を始めたのです。23歳だった僕は、大学生時代から続けていた仕事で貯めた資金を出資し、姉と共同出資する形を取り、不足分については、僕の勤めていた銀行から姉が借り入れました。

姉を助けるつもりで始めた銀座の小料理屋は、非常に好調でした。借入金を早期に返済し、順調に成長戦略を描き始めた時、姉に結婚の話が持ち上がりました。従業員に厨房を任せる形で、僕が単独経営として引き継いだこの飲食事業は、それから20年以上の歳月を経て、都内8店舗まで拡大しました。

年商は、2010年に10億円を突破しました。

こうして僕は、本業では金融系経営コンサルタントから大企業の役員へと成長するとともに、もう一つの顔として、副業で年商10億円を超える飲食事業を経営する事業家となりました。

この副業の会社の全株式を2016年にM&Aで売却し、本業で取締役を務めた企業を退職して、2017年にURVグローバルグループに投資し、オーナー最高経営責任者に就任しました。

「何故、松本さんは、海外で飲食を出店し続けているのですか？」　まず、この質問に答えます

2016年に都内の飲食事業を売却した時、僕は買主企業様と株式売却契約を締結しました。この契約には、契約後10年間、東京都内で僕が飲食事業を行うことを禁じる競業避止義務が規定されていました。

それまで展開してきた会社の純資産を大きく上回る、数年分のEBITDAを企業価値として受け取るのがM&Aですから、それを行った後で、その利益を使って買主企業様と競合するのは、信義に反する行為です。したがって、M&Aにおいて上記のような競業避止義務が合意されるのは当然です。

こうして僕は、URVグローバルグループで、2016年から10年間、東京都内で飲食事業を展開することができなくなりました。

僕が2017年から、名古屋市中村区や埼玉県越谷市で国内飲食事業を進めたのは、この競業避止義務違反を避けるためです。

そして、この流れの中で、僕の飲食事業の展開先は海外へと向かいました。

これが、
「何故、松本さんは、海外で飲食を出店し続けているのですか？」
「どうして、東京に出さないのですか？」
という質問に対する、本当の答えです。

東京都内の飲食企業に対して、その売上拡大を指導する経営コンサルタントでありながら、僕はこの10年間、契約を守り、東京で飲食事業を展開せず、その主戦場を海外に置いてきたのです。

以上が、僕がこの10年間、飲食事業を海外へ進出させてきた理由です。僕自身、スタート時は大手企業のFC形態で飲食事業の海外進出を進め、自社の経営資源の不足を補いました。その後は、自社投資による進出と、国内外の企業の進出支援という形で、海外飲食店舗の展開を進めてきました。

飲食店　海外進出のメリット

そして、このような経験を踏まえて申し上げると、僕自身、今後も飲食事業の展開の主戦場は海外に置こうと考えています。

では、飲食事業を海外に進めるメリットとは何でしょうか。

僕の海外飲食事業の経験上、以下に述べる「圧倒的な」メリットが、飲食の海外市場にはあります。

圧倒的なマーケットのポテンシャル

海外への飲食進出の最大のメリットは、市場規模と市場ポテンシャルの大きさにあります。

世界は今、日本を含む先進国と、中国・ロシアを中心とする権威主義国、そしてそのどちらにも組しない第三国に分かれています。

欧米や日本などの先進国は高齢化が進み、市場は成熟化しています。中国は、世界の工場として、以前は日本の製造業にとって最も有力な進出先でしたが、共産党政権が権威主義的な政治手法に舵を切ったことで、日本企業が大きく進出する先ではなくなりました。国内経済も低成長化しています。

一方で、僕は、自分の飲食事業の進出ベクトルを、ベトナム、フィリピン、インド、サウジアラビアなどの第三国に向けています。この第三国こそ、グローバルサウスと呼ばれる新たな国家グループです。

グローバルサウスは、ASEANによって経済的に結び付く東南アジア、日本のGDPを近年中に追い抜くインド、脱オイルを急速に進める中東諸国、そして22世紀に向けて世界最大の人口を抱え、経済の中心に躍り出ると予想されるアフリカなどによって構成される国家群です。

人口の平均年齢が圧倒的に若く、人口が増え、中間層が大量に生まれ続けているグローバルサウスは、少子高齢化によって市場が縮小しつつある日本と比べて、圧倒的なマーケットポテンシャルがあります。

圧倒的に、若くて、やる気に満ちた人材が豊富

日本は少子高齢化が進み、飲食事業では、今後、従業員人材が圧倒的に不足します。

日本で飲食業に従事している外国人材の多くは、語学系学校の留学ビザの範囲で働くアルバイトです。本国での基礎教育が十分でないケースもあり、人材の質にばらつきが大きいのが実情です。日本人の優秀な学生や、外国人の優秀な留学生は、大企業のインターンシップなどで囲い込まれていくため、今後、良い人材を飲食業のアルバイト労働者として獲得することは、ますます難しくなります。

一方、グローバルサウスの新興国には、比較的抑えた人件費で、未来に向けた経済的成功を夢見る若い人材があふれています。

日本は最低賃金が上昇を続けており、しかも最低賃金水準で働く人材のモチベーションが低いケースも少なくありません。

一方、グローバルサウスの新興国は、
「今日よりも明日、明日よりも明後日」
と経済が成長しています。

今よりも高い待遇を目指して若い人材の流動化が進んでおり、成功するために自分の生活を懸けて努力を惜しまない人材が数多くいます。

したがって、現地人材を採用し、ワーカーから管理職へ育成できる確率は、日本よりもかなり高いのです。

圧倒的に競合が少なく、弱い

日本のマーケットは、いずれの領域でも、消費者需要を事業者の供給が上回る買い手市場です。消費者ニーズを多くの企業が真剣に追いかけ、少しでもニーズがあれば、いち早くそのニーズを満たすソリューションが現れます。

そして、そのようなソリューションを、さらに大きな企業が後から追いかけ、中小企業を追い抜いていきます。

消費者にとっては、優れた商品やサービスがあふれる暮らしやすい社会ですが、企業にとっては、日本のビジネスは究極のレッドオーシャンです。

一方、海外、特に新興国のマーケットは、日本のような需要に対する供給過多の市場ではありません。急速に伸びる消費者需要に、企業の商品開発やマーケティングが追い付いておらず、優れた事業を展開すれば、それだけで大きな勝ちを収めることができる市場です。

類似商品の頻発や進出コストの高さといった難しさはあるものの、その分、勝ちやすいのが新興国マーケットです。

格差社会の勝ち組をターゲットにして、中小資本でも圧倒的な勝ちを狙える

日本は、20世紀後半の高度成長期に、世界でも稀に見る中間層中心の国として経済成長を遂げました。21世紀に入り格差は拡大しているとはいえ、それでも貧困層や富裕層が比較的少なく、国民の多くが中間層を構成しています。

しかし、これは世界ではむしろ珍しいことであり、多くの海外諸国では格差が非常に大きくなっています。とりわけ新興国では、中間層がそれほど厚く育っておらず、貧困層と富裕層の格差が大きく開いています。

貧困層は、日本ではほとんど見られないような公共サービスの乏しいスラム街に住み、一方で富裕層は、日本の富裕層をはるかに上回る資産を持っています。

格差社会の勝ち組である富裕層は、日本人の消費とは桁違いの贅沢な消費をして暮らしています。

この富裕層をターゲットとするビジネスが、新興国では可能です。これに成功すれば、日本とは比較にならない顧客単価のビジネスを実現することができます。

マーケティング競争が圧倒的にラク

日本の飲食業では、ネット系のマーケティングサイトが非常に多く、広告費には膨大なコストがかかります。実際、日本の飲食業の利益率が非常に低いのは、食品卸事業者、求人系事業者、不動産事業者、そして広告事業者という、飲食業を顧客とする4つの事業者に、その利益の多くを吸収されているからにほかなりません。

日本の飲食事業は、集客リスクを負う飲食業の周辺で、飲食業をターゲットにする事業者によって、撤退率が大きく引き上げられているのが実情です。

この4つの事業者の中でも、広告事業者は、飲食業のレッドオーシャンを利用する形で、飲食業の利益を最も大きく吸収する存在です。

いわば、日本の飲食事業は、広告事業者を繁栄させるために、大きなリスクを背負って事業を遂行する運命にあると言っても過言ではありません。

一方、このような飲食事業をターゲットとする広告業は、日本に特有の側面が強く、海外では日本ほど発達していません。

そのため、ホームページと、それに対するリスティング広告、基本的なSNS広告を行うだけでも、十分な集客が見込めます。

広告経費が圧倒的にかかりにくいのが、海外での飲食事業の特徴です。

どんな会社に、飲食店の海外進出が向くのか

飲食店の海外進出は、すべての企業に向くわけではありません。特に、次のような会社には向いています。

• 国内市場だけでは中長期の成長余地が限られている会社
• 高価格帯商品や、高所得者層向けのサービス設計ができる会社
• 現地人材の採用・教育・権限委譲に本気で取り組める会社
• メニューや業態を現地市場向けに再設計できる会社
• 初期投資や運転資金を見据えた資金調達力がある会社
• 日本国内の成功体験に固執せず、経営モデルを柔軟に変えられる会社
• 経営者自身が、現地視察・現地判断・長期戦にコミットできる会社

逆にいえば、「国内と同じやり方で、そのまま海外でも成功するだろう」と考える会社ほど、海外進出には向いていません。海外進出は、出店ではなく、経営モデルの再構築だと考えるべきです。

飲食店　海外進出のデメリット

ここまで、飲食業の海外進出のメリットを説明してきました。一方、事業を進める際に、メリットだけを見て突き進むのは、単なる蛮勇です。

海外に事業を進めるデメリットも、しっかり把握しておかなければなりません。

次に、デメリットを見ていきましょう。

国内出店に比較して、資金がかかる

海外で店舗を出すには、原則として、その国に現地法人を設立し、会計・納税体制、さらにその国の許認可体制を整える必要があります。また、飲食業で使用する食材は、海外で富裕層向けの飲食店を出す場合、輸入品となることが多く、同じものを日本国内で仕入れる場合の数倍のコストがかかることもあります。

海外出店には、非常に大きなイニシャルコストと運転コストがかかります。

「安い人件費を使える」という面は新興国にはありますが、それでは吸収しきれないほどの高いコストがかかります。

したがって、BtoCビジネスでもBtoBビジネスでも、ターゲットは富裕層、あるいは一定規模以上の企業を想定し、高単価ビジネスを展開できるビジネスモデルや商品力がなければ、海外進出は成功しません。

従業員教育や接客における言葉の壁

当然のことではありますが、海外では、従業員は日本語を話せません。飲食業の従業員が、英語すら話せないエリアもあります。接客も、現地の人たちをターゲットにする場合には、現地の言語で行うことになります。

商談では、日本語や英語と現地語を話せる通訳を使うことはできますが、通訳の力量によっては、こちらの日本語の表現が相手に正確に伝わらないこともあります。

したがって、最低限、英語については、海外進出においてある程度使いこなせる必要があります。ちなみに、新興国の英語は、アメリカ英語とはかなり異なる方言的な英語であることも多く、僕でも聞き取りにくい英語が普通に話されています。

行政への許認可や交渉も現地の言語で行われ、片言では到底こちらの意図が通じません。そのため、現地の有力な法律事務所を活用することは必須です。また、その事務所との伝達を正確にするため、日本側にも渉外対応ができる法律事務所を設定しておくことが重要になります。

このような言語の壁に対応するには、日本でTOEICや英検などの「勉強としての英語」ができるというレベルとは大きく異なる、実践的な語学力が必要になります。

日本人が飲食業でビザを取る難しさ

日本人は、ほとんどの国へ、短期間であればノービザで旅行に行くことができます。また、大きな資産を持ち、その国で消費をしながら余生を過ごす高齢者を受け入れる国も数多くあります。

ところが、それは労働を伴わず、お金を使うだけの旅行や滞在であって、その国で働いて生計を立てるとなると、話は全く違います。

このような労働者は、その国の国民の仕事を奪う存在と見なされるため、労働ができるビザを取得することは非常に難しいのです。それでも、日本の企業で高い技術を身に付けている人や、その国に留学し、高い成績で学位を取った人は歓迎されます。

一方、飲食業で働いてきた人や、飲食業に転職したいと考えている日本人は、高度な職業技術があると評価されにくいのが実情です。そうなると、ビザの取得は難しくなります。

したがって、海外への飲食事業進出では、日本人を連れて行こうとしても労働ビザが取得できず、現地社員を活用するしかありません。

現地社員を戦力として事業を遂行するための採用力と教育力が不可欠となります。

食文化の違いや、サービスに対する考え方の差

海外の人々には、日本と異なる食文化や宗教上の制約、嗜好があります。中間層をターゲットとする飲食業を展開しようとすると、この食文化や嗜好に合わせた食を提供する必要があります。

メニューや食材選定には、十分な配慮が必要です。

ただし、高所得者層をターゲットにする飲食業の場合、現地の食の好みに合わせ過ぎることが、かえってマイナスになる可能性があります。

高所得者層やVIP層は、どこの国でも可処分所得や資産が非常に大きいため、世界の食を自由に楽しむことができます。したがって、中間層向け飲食業のような日常的な食の提供だけでは満足しません。

むしろ、自国の飲食店では味わえない食材や味を求めています。

日本人の富裕層が、本格イタリアン、本格フレンチ、本格中華の味を求めるのと同様に、本場の味を、現地の味覚や嗜好に一定程度合わせつつも、本格的な料理として提供することが求められます。

普段から食べ慣れている味に合わせるだけでは、富裕層の舌を満足させられないことも念頭に置く必要があります。

中間層が最も厚い日本のマーケットで成功できる飲食企業が海外で失敗するのは、自社のターゲット層ごとに料理の戦略的な開発・展開を怠り、漫然と日本のメニューを持ち込むからにほかなりません。

その意味で、海外への飲食展開では、メニューや味を、その国のターゲット層に合わせて、根本から開発し直す活動が不可欠です。

単に、ハラル対応しました、という程度の甘いアプローチでは成功できません。

失敗しやすい企業の共通点

飲食店の海外進出で失敗しやすい企業には、いくつかの共通点があります。

第一に、日本国内で成功したメニューやオペレーションを、そのまま海外に持ち込めば通用すると考えていることです。現地市場、顧客属性、宗教、価格感覚、人材水準、商習慣は、日本とは大きく異なります。

第二に、初期投資や追加資金の見積もりが甘いことです。海外進出は、出店費用だけでなく、立ち上げ後の教育コスト、採用コスト、制度対応コスト、撤退コストまで含めて考えなければなりません。

第三に、現地人材を信用せず、権限委譲もせず、日本人だけで回そうとすることです。しかし、ビザの制約もあり、海外で飲食事業を回す以上、現地人材の採用・教育・登用は避けて通れません。

第四に、経営者自身が現地に十分コミットしないことです。海外進出は、国内の多店舗展開とは違い、片手間では成功しません。トップ自らが現地を見て、判断し、修正し続ける必要があります。

それでも、海外に出店を続ける！

このように見てくると、飲食業の海外進出は、国内出店と比べて非常に資金がかかり、さまざまな壁があることが分かると思います。

確かに、飲食業の海外進出は、零細な飲食業が、中途半端なノウハウのまま、資金もない状態で多店舗展開を狙うようなFC本部事業とは、全く異なる「本気」の事業展開であることは間違いありません。

しかし、それでも多くの大企業だけでなく、中小企業も、飲食業の海外進出を試みます。その中には、国内で飲食業をまったく行っていない異業種からの進出案件も目立ちます。

それは、少子高齢化によって将来にわたって市場縮小が明確な日本のマーケットから脱し、ブルーオーシャンのマーケットで勝つことを目指す日本企業があるからです。

日本国内の飲食マーケットは、どうにもならないほどレッドオーシャン化しており、しかも需要は今後も縮小していきます。

一方で、海外、とりわけ新興国やグローバルサウスの国々では、労働力となる若者が多く、富裕層が増大し、ライバルとなるローカル企業の競争力は、日本国内とは比較にならないほど低い場合があります。

投資金額は大きくかかります。しかし、資金調達を行い、このマーケットに挑むことができれば、費用対効果に優れた事業機会が、飲食業のマーケットとして大きく広がっているのです。

それが、海外の飲食事業です。

URVグローバルグループは、グループ年商44億円のうち、95％を海外法人が売り上げる企業グループです。そして、飲食事業では、香港・台湾・ソウルに展開する中所得者向け事業に加え、ベトナム・フィリピンで、高所得者をターゲットとする日本式焼肉業を展開し、現地の富裕層から高い評価を受ける実績を残しています。

飲食事業での海外進出に関心のある方は、ぜひ、松本までご相談ください。貴社の事業ステージや投資余力、ターゲット市場に応じて、現実的な進出可能性を整理し、成功確率を高める戦略立案をお手伝いします。

無料相談では、たとえば次のような内容をご提供できます。

・貴社の現状を踏まえた、海外進出の向き・不向きの整理
・進出候補国やターゲット顧客層の考え方に関する初期アドバイス
・投資規模、人材体制、商品設計を踏まえた実行上の課題の洗い出し