飲食店 海外進出入門講座 Vol.2｜海外出店の初期投資・資金調達は「投資回収」から逆算する

飲食業の海外進出は、「いくら用意できるか」から考えてはいけない

飲食店の海外進出についてご相談を受けると、資金面について一つの誤解を持たれている経営者の方がいます。

「新興国なら人件費や家賃が日本より安いから、日本より少ない資金で出店できるのではないか。」

という考え方です。

確かに、人件費や家賃など、日本より低いコストで調達できる項目がある国や都市はあります。

しかし、それだけを見て、

海外出店＝低コスト

と判断するのは危険です。

海外では、

市場調査。

現地法人や事業スキームの構築。

法律・税務・会計。

許認可。

物件調査・契約。

店舗設計。

施工。

厨房設備。

人材採用。

教育。

日本からの渡航。

食材調達。

輸出入。

物流。

マーケティング。

開業後の運転資金。

など、国内出店では必要のないコストが加わります。

さらに、

開業時期が遅れる。

許認可に時間がかかる。

施工費が増える。

輸入予定の食材が使えない。

予定していた人材が採用できない。

開業後の売上が計画を下回る。

といった想定外の事態も考えておく必要があります。

したがって、

海外飲食事業の投資計画では、「いくらあれば店を開けるか」ではなく、「開店後、事業が安定するまでいくら必要か」を考えます。

海外出店の初期投資は、「店舗工事費」だけではない

海外飲食店の投資額を考えるとき、

店舗取得費。

内装工事費。

厨房設備費。

だけを積み上げて、

「この金額なら出店できる。」

と判断してはいけません。

僕は、海外飲食事業では、少なくとも次の資金を分けて考えるべきだと思っています。

つまり、

「店舗を完成させるための資金」と、「事業を軌道に乗せるための資金」は別物です。

海外進出では、この後者を十分に持たないまま出店すると、

店は完成した。

しかし売上が計画通りに立ち上がらない。

追加資金がない。

改善する時間を買えない。

という状態に陥ります。

海外飲食事業では、投資額を「投資回収」から逆算する

では、海外飲食店に、

5000万円。

8000万円。

1億円。

を投資してよいかどうかは、何を基準に決めればよいのでしょうか。

経営者が持っている現金の額でしょうか。

銀行が貸してくれる金額でしょうか。

僕は、そうではないと思っています。

重要なのは、

その事業が将来生み出すキャッシュから、投資額を何年間で回収できるのか

です。

例えば、非常に単純化すれば、

という考え方です。

ただし実際には、毎年同じ金額のキャッシュが生まれるわけではありません。

開業初年度。

2年目。

3年目。

では、

売上。

利益。

人件費。

広告費。

設備投資。

運転資金。

が変わります。

したがって、実務では、

各年度のキャッシュフローを予測し、累積キャッシュフローが当初投資額を回収する時期を見る

方が適切です。

「損益分岐点」と「投資回収」は違う

ここは、海外投資を考える経営者に理解していただきたい重要なポイントです。

損益分岐点とは、

売上高と費用が一致し、損益がゼロになる水準

を意味します。

一方、

5000万円を投資して、その5000万円を何年で回収できるのか

という話は、

投資回収期間

です。

例えば、

開業から6か月目に月次黒字になった。

からといって、

初期投資5000万円を6か月で回収した

という意味ではありません。

「店舗が黒字になった時点」と、「投資したおカネを回収できた時点」は違います。

海外進出では、この二つを分けて管理する必要があります。

営業利益だけで投資回収を計算するのも危険

例えば、

1億円投資した。

年間営業利益1000万円。

だから10年で投資回収できる。

という計算は、分かりやすいものの、実際の資金回収とは一致しません。

営業利益は、

会計上の利益

だからです。

実際には、

減価償却。

税金。

設備の維持更新。

追加投資。

運転資金の増減。

借入金の元本返済。

などがあります。

したがって、

海外飲食事業への投資判断では、

営業利益

だけではなく、

その店舗から実際にどれだけのキャッシュを回収できるのか

を見る必要があります。

僕なら、

営業利益。

EBITDA。

営業キャッシュフロー。

設備投資。

運転資金。

借入返済。

をそれぞれ分けて確認します。

飲食店の売上予測は、「希望」ではなく構造から作る

海外出店計画では、

「年間1億円くらい売れると思います。」

という売上予測では投資判断できません。

飲食店であれば、基本的には、

から考えます。

高級店であれば、

席数だけではなく、

個室数。

予約枠。

コース単価。

ドリンク単価。

平均滞在時間。

曜日別稼働率。

昼夜別稼働率。

なども見ます。

さらに重要なのが、

その客単価を払う顧客が、本当に商圏内に存在するのか

です。

だからこそVol.1で申し上げた、

誰に売るのか。

何を売るのか。

どの都市で売るのか。

が、Vol.2の投資計画につながります。

海外飲食の事業計画では、3つのシナリオを作る

僕は海外事業への投資を考える場合、

一つの売上計画だけで判断すべきではない

と考えています。

少なくとも、

の3つを作ります。

特に重要なのは、

ダウンサイド

です。

例えば、

開業が3か月遅れたら。

売上が計画より20％低かったら。

原材料費が10％上がったら。

人件費が上がったら。

為替が不利に動いたら。

日本からの食材輸入が一時的に止まったら。

という条件を入れます。

よい海外事業計画とは、「成功した場合にいくら儲かるか」を説明できる計画ではありません。

「計画通りにいかなかった場合に、どこまで耐えられるか」を説明できる計画です。

投資回収期間は、「短ければ短いほどよい」わけでもない

もちろん、投資は早く回収できる方が安全です。

しかし、

投資回収が短い事業だけを選べばよい

というものでもありません。

例えば、

大きなブランド価値を作る。

市場へ先行参入する。

優良な物件を確保する。

将来、多店舗展開するための旗艦店を作る。

食品輸出など他の事業とシナジーを作る。

という戦略的投資では、

単店舗だけの利益では評価できない場合があります。

一方で、

「戦略的な投資だから。」

という言葉で、回収不能な投資を正当化してもいけません。

そこで、

財務的な投資回収と、戦略的な価値を分けて評価する

ことが重要です。

海外飲食事業では、「撤退基準」を投資前に決めておく

海外事業で危険なのは、

投資してしまったから、やめられない

という状態です。

5000万円投資した。

↓

うまくいかない。

↓

さらに1000万円入れる。

↓

それでも改善しない。

↓

ここまで入れたのだから、あと1000万円。

という投資を繰り返すと、

サンクコスト

に経営判断を支配されます。

そこで投資前に、

を決めます。

海外進出の成功確率を高めるのは、「絶対に撤退しない覚悟」ではありません。

撤退すべきときに撤退できる基準を、投資する前に持つことです。

海外進出の資金調達は、デットだけで考えない

投資額が決まったら、

次に考えるのが、

どの資金で投資するか

です。

代表的には、

があります。

重要なのは、

「借りられるから借りる。」

「投資家がいるから出資を受ける。」

という順番ではありません。

事業リスクに合わせて資金を選びます。

回収予測が立ちやすい投資には、借入を活用できる

例えば、

国内事業から安定したキャッシュが生まれている。

海外出店の投資規模が親会社から見て十分に管理可能。

売上・利益の予測可能性が高い。

という場合には、

金融機関からの借入を使うことができます。

借入では、

株式を外部へ渡す必要がない

というメリットがあります。

一方、

元本返済と利息支払い

があります。

したがって、

海外店舗の立ち上がりが遅れても返済できるか

まで確認します。

不確実性の高い成長投資なら、エクイティも検討する

一方、

新しい国。

新しいブランド。

新しい業態。

大型の多店舗展開。

など、将来の成長性は高いものの、不確実性も高い事業があります。

この場合、

すべてを借入金で賄う

ことが最適とは限りません。

事業会社や投資家から出資を受け、

資本を厚くしたうえで事業を進める方法もあります。

ただし、

出資は「返済しなくてよい無料のおカネ」ではありません。

投資家は、

株式。

議決権。

将来の企業価値。

配当。

Exit。

などを通じたリターンを求めます。

したがって、

どの程度の株式を渡すのか。

経営権はどうするのか。

誰に投資家として入ってもらうのか。

まで含めて資本政策を考えます。

「株式を売ること」と「会社が資金調達すること」は違う

ここも重要です。

例えば、

オーナー社長が持っている自社株式20％を、別の企業へ5000万円で売却した。

とします。

この5000万円を受け取るのは、

原則として株式を売ったオーナー

です。

会社の海外進出資金として5000万円が入るわけではありません。

一方、

会社が新しい株式を発行し、

第三者割当増資によって5000万円の出資を受けた。

のであれば、

5000万円は会社へ入ります。

この違いは、海外進出の資金調達を考えるうえで非常に重要です。

資本提携は「おカネ」だけを取りにいくものではない

海外進出では、

資金を出してくれる企業

だけを探すのではなく、

自社に不足している経営資源を持っている企業

と組む方法があります。

例えば、

現地販路。

物件情報。

ブランド。

人材。

食品流通。

物流。

現地法制度に関する知見。

購買力。

マーケティング力。

などです。

特に海外では、

資金だけでなく、

現地で事業を進める能力

そのものに価値があります。

したがって、

海外進出における資本提携では、「いくら出資してもらえるか」だけではなく、「その会社と組むことで海外事業の成功確率がどれだけ上がるか」を考えます。

URVグローバルグループでは、このように事業提携・資本提携から段階的に企業同士の関係を深め、成長につなげる方法を「成長企業M&A」と位置付けています。

海外進出だからといって、投資家から資金を集めやすいわけではない

「海外進出をする会社なら、成長性が高いので投資家から資金を集めやすい。」

と単純に考えるのも危険です。

投資する側は、

海外へ出ること自体

におカネを出すわけではありません。

投資家が確認するのは、

市場は本当にあるのか。

競争優位はあるのか。

経営チームは実行できるのか。

いくら投資が必要なのか。

どの程度の利益・キャッシュを生み出せるのか。

追加資金はいくら必要になるのか。

どのように投資資金を回収するのか。

です。

つまり、

海外進出という「夢」に投資してもらうのではなく、海外進出によって企業価値を高められる「事業計画」に投資してもらう

必要があります。

海外飲食事業で「営業利益率10％」を一律目標にしない

飲食事業では、

売上高営業利益率10％

という数字を、一つの目標として使うことがあります。

しかし、

海外なら10％を達成しやすい。

国内では10％は難しい。

と一律に考えることはできません。

国・都市・業態によって、

食材原価。

人件費。

家賃。

ロイヤルティ。

広告費。

デリバリー手数料。

税金。

決済手数料。

物流費。

管理費。

は大きく異なります。

例えば、

人件費が低くても家賃が非常に高い市場。

家賃は低くても輸入食材費が高い市場。

高い客単価を取れるが集客費も高い市場。

があります。

したがって、

先に「営業利益率10％」という答えを置くのではなく、その国・都市・顧客・業態から利益構造を積み上げます。

高級店だから「隠れ家立地」が正解とも限らない

高所得者層向けの飲食店では、

必ず一等地に出す必要はない

場合があります。

予約目的型の店であれば、

メインストリートから少し離れた立地でも成立する可能性があります。

一方で、

ブランド認知がない進出初期から、

分かりにくい場所へ出店すれば、

集客コストが高くなる場合もあります。

また、

富裕層が利用する商業施設。

高級ホテル。

高級住宅エリア。

オフィスエリア。

など、一等地であること自体がブランド信用を生む市場もあります。

したがって、

「家賃を下げるために立地を外す」のではなく、「ターゲット顧客の行動から立地を決める」

ことが重要です。

M&Aによる売却価格を、投資回収の前提にしない

海外事業が成功した場合、

将来、

事業会社へ売却する。

資本提携を深める。

グループ再編を行う。

といったM&Aの選択肢が生まれることがあります。

しかし、

「EBITDAの10倍で将来売却できる。」

という前提で、現在の投資額を決めることはおすすめしません。

M&Aにおける企業価値は、

利益。

成長性。

市場。

顧客。

ブランド。

経営チーム。

事業リスク。

財務内容。

買い手とのシナジー。

その時点のM&A市場。

などによって変わります。

EBITDA倍率も一律ではありません。

したがって、

海外出店の基本シナリオは、「将来高く売れるから投資を回収できる」ではなく、「事業自身が生み出すキャッシュで投資を回収できる」ことを基本に考えます。

M&Aによる将来の売却価値は、

基本の投資回収計画とは分けて、

アップサイド

として検討する方が安全です。

海外飲食事業の投資判断で確認したい10項目

僕は、海外飲食事業への投資を決める前に、少なくとも次の10項目を確認することをおすすめします。

この10項目に答えられない段階で、

物件契約。

会社設立。

大規模な内装投資。

へ進むべきではありません。

海外飲食事業は、「出店計画」ではなく「投資計画」として考える

飲食業の経営者は、

料理。

サービス。

店舗。

を中心に海外進出を考えがちです。

もちろん、それらは重要です。

しかし、経営者の立場では、

もう一段上から、

投資

として事業を見る必要があります。

ここまで設計して、

初めて海外出店の投資金額を決めます。

海外進出の投資額は、「自社が出せる金額」から決めるものではありません。

「その事業が生み出すキャッシュと、許容できるリスク」から逆算して決めるものです。

投資回収に成功すれば、2号店への再投資が可能になる

海外飲食事業の本当の成長は、

1店舗目を開業すること

ではありません。

1店舗目が、

利益とキャッシュを生む。

↓

初期投資を回収する。

↓

回収した資金を次の店舗へ再投資する。

↓

現地人材を管理職へ育成する。

↓

複数店舗へ展開する。

という循環をつくることです。

つまり、

一号店は「完成品」ではなく、その国で事業モデルが成立するかを確認する最初の投資単位

です。

1号店だけなら、社長本人が現地に張り付いて何とか成功させることもできます。

しかし、

その店で生み出したキャッシュ。

現地人材。

オペレーション。

調達網。

顧客データ。

ブランド。

を使って2号店・3号店へ再現できるか。

ここまで考えて初めて、

海外飲食事業は会社の成長戦略になります。

URVグローバルグループが海外飲食支援で重視するのは、「開店」ではなく「投資回収」

海外飲食店の進出支援というと、

現地法人を設立する。

物件を探す。

店舗を作る。

メニューを作る。

開店する。

というところまでを支援するイメージがあります。

しかし、

店舗を開店すること自体は、

経営上の成功ではありません。

大切なのは、

開業後に売上を作り。

利益を出し。

キャッシュを生み。

投資した資金を回収すること。

です。

URVグローバルグループでは、海外飲食事業を検討する際、

市場。

顧客。

商品。

価格。

立地。

人材。

食材。

資金調達。

初期投資。

運転資金。

撤退基準。

までを一体として考えます。

海外飲食事業は、

出店プロジェクト

ではありません。

投資した資金を回収し、そのキャッシュを次の成長へ再投資する事業プロジェクト

だからです。

海外飲食事業への投資を決める前に、120分で「数字」を整理する

「海外へ飲食店を出したい。」

という構想がある場合でも、

最初に物件を探す必要はありません。

その前に、

本当に海外へ出るべきか。

誰を顧客にするのか。

どの国・都市が適しているのか。

想定客単価はいくらか。

年間売上はいくら見込めるのか。

初期投資はいくら必要なのか。

運転資金はいくら必要なのか。

何年で投資を回収するのか。

自己資金と借入をどう組み合わせるのか。

資本提携を検討すべきか。

を整理します。

特に海外進出では、

「海外へ行きたい。」

という意思と、

「海外へ投資してよい。」

という経営判断

は別です。

場合によっては、

現在の国内事業をもう一段強くしてから海外へ進んだ方がよい

という結論もあります。

逆に、

国内で十分な収益基盤があり、

海外市場との商品適合性が高く、

投資回収シナリオにも合理性があるのであれば、

具体的な市場調査・事業計画へ進むことができます。

海外進出で最初に決めるべきなのは、「どこの物件を借りるか」ではありません。

「いくらまで投資でき、何年で回収し、計画を下回ったときにどこまで耐えられるか」です。