中小企業を成長させる社長は「質問力」が違う　受け身の経営者と伸びる経営者を分ける考え方

長年、中小企業の社長に経営指導をする中で気づいた、成長する社長が実践している「よい質問」のコツ

経営コンサルティングという仕事を長年続ける中で、私が気づいたことがあります。それは、成長する会社の経営者には、一定の共通点があるということです。

その共通点とは、「よい質問」をするコツを心得ていることです。

これは、その方の学歴などとは一切関係ありません。継続的に事業を健全に成長させる経営者は、間違いなく、「よい質問をするコツ」をつかんでいます。

私の経営コンサルティングサービスでは、その会社の過去の状況と現状を把握し、そこから未来に向けて成長するための課題を洗い出します。そして、その課題を解決する方法を、経営者と一緒に編み出していきます。

その解決策を策定する段階で、経営者の方と私は、無数の質問と答えのキャッチボールをしていきます。その過程で、成長する経営者は、私の知恵や過去の経験、そして考え方を引き出すために、非常によい質問を投げかけてきます。

一方で、成長が止まる経営者や、売上を乱高下させてしまう経営者は、概して、私からの提案が一方通行になりがちです。そして、的外れな質問を繰り返したり、協議している間に論点がどんどんずれていったりします。

このような経営者が、継続的に事業を成長させることは容易ではありません。これが、長年にわたり中小企業の経営者を支援してきた私の実感です。

受け身の経営者と、質問をする経営者では、大きな差が生まれる

同じ内容を別々の経営者にお話ししても、それをただ聞き流し、質問がまったく出てこない方もいます。あるいは、質問が的を外している方もいます。

一方で、私の話を聞きながら、しっかりとメモを取り、質問事項を書き留め、最後に的確な質問をされる方もいらっしゃいます。

その差は、経営に対する姿勢、何かをつかみ取ろうとする姿勢、そして理解したことを自分の仕事や事業に活かそうとする姿勢の違いとして表れます。

そして、その姿勢の違いが、結局は事業や組織を成長させ続ける底力の差となり、大きな成果の違いを生むのです。

「よい質問」とは？

では、よい質問をするコツは、どこにあるのでしょうか。

質問したい事項を手帳に書き出している

企業を伸ばせる経営者は、私のコンサルティングカンファレンスに先立ち、私に何を聞きたいのかを書き出していらっしゃいます。中には、カンファレンスの前に必ずメールを送り、協議したい内容や質問を事前に知らせてくださる方もいらっしゃいます。

経営者は、日常の仕事の中で、さまざまな課題にぶつかっています。その課題の解決に積極的に向き合い、解決策や解決への道筋を自分なりに考え、その検証の場として私のカンファレンスを利用される経営者は、例外なく事業を成長させていらっしゃいます。

逆に、カンファレンスに際して、受け身で、問題意識がないまま、時間になったから参加するというタイプの方の会社は、成長が止まり、あるいは大きく減退する傾向があります。これが、長年、私が見てきた傾向です。

何をすべきか？ではなく、何ができるか？を質問する

「何をすべきか？」という質問は、一見、目的志向で、意欲的に思えるかもしれません。

しかし、実際の中小企業経営の現場では、「何をすべきか？」にフォーカスしすぎると、失敗することが少なくありません。

中小企業は、経営学がベンチマークの対象としている巨大なコングロマリット企業ではありません。資金も、人材も、採用力も、ブランド力も、十分ではないことが多いのです。

中小企業の経営とは、そのような現実の制約の中で、成長戦略を考えることにあります。したがって、経営の思考パターンには、「何をすべきか？」という理想論だけではなく、「何ができるか？」という現実論と成長戦略のバランス感覚が重要なのです。

だからこそ、今の自社の経営資源に照らして、相応の成長を続けるために「何ができるか？」と問うことこそ、伸び続ける経営者のよい質問なのです。

「何をすべきか？」という思考の強迫観念に陥り、戦略論の中で編み出されたフレームワークをいたずらに試みたり、ネットやSNSで流れている無責任な知識に振り回されたりする経営者は、中小企業経営を誤りやすい典型的なタイプです。

知識ではなく、相手の経営人生から学ぼうとする質問を繰り返す

インターネット上に情報があふれている今、単なる知識は、ネット検索で容易に調べられる時代になりました。したがって、この時代に、ネット上で簡単に調べられる程度の知識を、自分で調べずに人に聞くというのは、専門家の知見の活かし方を誤っているといわざるを得ません。

経営者が人に聞くべきことは、知識の相関関係や、相手の経営哲学、経営経験が生み出す実践的な知見に関する質問です。

例えば、デット・エクイティ・スワップという技術があります。これは、貸借対照表上の負債に計上している勘定を、純資産に振り替えるための会計上の技術を指します。

デット・エクイティ・スワップという言葉を検索すれば、そのサービスを事業化している士業の方々による解説コンテンツが、インターネット上にいくらでも表示されます。

したがって、「デット・エクイティ・スワップとは何ですか？」という質問は、経営者が専門家に投げかける質問としては、あまり有効ではありません。

ところが、検索でいくら調べても、デット・エクイティ・スワップを行うべきではない企業に関する情報や、その理由は十分に表示されないことがあります。なぜなら、その情報を発信している人たちの中には、デット・エクイティ・スワップの実行支援を事業としている人たちが多いからです。

インターネット上の情報は、SNS上の情報ほど真偽不明の情報があふれているわけではありません。しかし、発信者にとって不都合な情報が見えにくくなっていることはよくあります。また、その情報発信者が必ずしも実務の深い経験を持つプロとは限らないため、情報に深みや、経験に裏付けられたインテリジェンスが不足していることもあります。

このようなことから、「うちの会社の実情や総合的な観点から考えて、デット・エクイティ・スワップを実施することは、正しい戦略でしょうか？」という質問が、よい質問なのです。

質問者に都合のよい反応を引き出す意図がない

自分の中で先に都合のよい回答を想定し、その答えを引き出すために質問するという方法は、相手から得られる新しい情報を封じ込め、学びを阻害します。

このような質問は、教師やコンサルタントが、教えられる側に対して思考を促すために行う質問としては有効な場合があります。しかし、教えられる側が教える側に投げかける「よい質問」とは異なります。

よい質問とは、その質問に対する相手の答えによって学び、自分の行動指針や戦略を立案するための基礎情報を得られる質問です。

成長する経営者の質問には、私心のない、純粋な情報への渇望があります。一方で、自分に都合のよい答えを引き出す質問ばかりを繰り返す経営者は、自分自身も会社も、成長が止まりやすい傾向があります。このような経営者のもとには、自分に都合のよい情報しか集まらなくなり、その結果、自分と自分の会社の進むべき方向を見誤るからです。

新しい可能性を前提に質問をしている

質問の意図には、その人の成長の可能性がはっきりと表れます。

成長する企業の経営者は、新しい可能性を求め、その可能性を実現して形にするために質問を発します。新しい可能性は、あらゆるところに潜んでいます。そして、それを誰かが掘り起こすことを目指していることを知っているからこそ、自分もそこに踏み込もうとして質問を発するのです。

学習型のリーダーの組織は成長し、判定型のリーダーの組織は離反を招く

私は、多くの中小企業経営者を対象に、コンサルティングのカンファレンスを積み上げてきました。その中で、リーダーの対人スタンスには、2つの種類があると考えています。

1つは、学習型リーダー。もう1つは、判定型リーダーです。

学習型リーダーは、対人関係に向き合うとき、常に何かを学ぼうとする姿勢で接します。私のようなコンサルタントから最大限の学びを引き出そうとすることは当然の姿勢かもしれませんが、学習型リーダーは、部下からも学びを引き出そうとします。

私自身も、かなり強い学習型のリーダーです。私は日ごろから膨大な本を読み続け、体系的な勉強に励み、人脈を通じて、その人の優れた点を学び続けています。ある機能に優れた部下や取引先からは、ミーティングを通じて、その技能を学ぼうとします。そして、学ぶためによい質問を繰り返します。

学習型リーダーの組織は、基本的に成長します。
部下も、取引先も、そのリーダーのために尽力し、協力してくれます。

一方、判定型リーダーは、常に他者を判定し、批評します。部下や取引先の欠点にばかり目を向け、それを批評することで、自分の優位性を示そうとします。

判定型リーダーは、一見すると強いリーダーのように見えるかもしれません。しかし、部下や取引先は、そのリーダーのために主体的に仕事をしなくなり、やがて組織は機能不全を起こします。

組織を成長させられるリーダーは、学習型リーダーです。そして、学習型リーダーからは、よい質問が生まれるのです。

これが、成長する会社の経営者が、よい質問をする理由です。

よい質問とは、相手から学ぼうとする姿勢の中で生まれる質問なのです。

部下を活かす経営者の究極の質問　「君には僕のどんな助けが必要か？」

部下に対する質問にも、その経営者が会社を成長させられるかどうかが表れます。

先に述べたように、判定型リーダーが率いる会社は、組織が機能不全を起こし、成長が難しくなります。逆に、組織を成長させる経営者は、部下に個としての自覚を求め、その自覚を持つ部下と協働することで成果を得ます。

経営者やリーダーが、自分の力を過信し、自分の仕事のストーリーに従ってマニュアルを作り上げ、その通りに行動することを求め、さらにその判定をしたがる場合、自律的な組織を創ることはできません。その結果、組織の成長は止まります。

私は、URVグローバルグループの5つの経営理念の第4理念に、以下の内容を掲げ、自らに課しています。

URVグローバルグループ経営理念

4. URV Global Groupは、世界各国に存する、高い能力を有する自立した個や企業とのパートナーシップを結び、その有機的な結合に基づく組織の発展を重視する。

URVグローバルグループの採用では、その人材が「高い能力を有する自律した個」であるかどうかを最重視しています。

世界各国に人的資源を配置して展開するURVグローバルグループは、自ら自律的に仕事を企画・創出し、計画を立て、それを実行できる個として自立している人材を重視しています。これは、取引先である個人事業主の方でも同じです。

したがって、すべての部下に対する、経営者であり上司である私の質問は、以下の究極の質問のスタンスをとっています。

「君には僕のどんな助けが必要か？」

どんなに自律的な人材でも、壁にぶつかり、失敗することがあります。私は常に、部下や取引先の個人事業主の方の仕事に注目し、必要なときには私が助けに入り、その壁を打破し、失敗から学ぶ機会をつくり、次のステージに進めるよう支援します。

これが、私の経営者としての、部下や取引先へのスタンスです。

自律できる人材に、自由に力を発揮する機会とステージを与えて投資し、その人材が助けを必要とするときに、直ちに支援すること。これが、成長する経営者の究極の質問だと、私は考えています。