飲食店　海外進出入門講座　Vol.1　何故、今、飲食で海外進出なのか？

飲食店　海外進出に至るまでの、僕の歩み

2016年10月に、僕は、日本国内で23歳の時から副業で事業を拡大し続けてきた飲食店8店舗を経営する会社の全株式を、M&Aで、大手の企業様に売りました。

僕は、23歳の大卒時に、銀行に入行し、その銀行のシンクタンクに配属されて、経営コンサルタント・不動産コンサルタントとして仕事を続けてきた僕には、もう一つ、別の仕事の顔がありました。それが、この飲食事業を副業で経営していた、という顔です。

きっかけは、僕の実の姉が、銀座のクラブのホステスから、小料理屋の経営に転身したいということで、それを弟として支え、協働経営を始めたことでした。23歳だった僕は、大学生時代からしていた仕事で貯めた資金を出資し、姉と共同出資をする形で、不足した分は、僕の務めていた銀行から姉が借り入れました。

姉を助けるつもりで始めた銀座の小料理屋は、非常に好調でした。借入金を早期に返済し、順調に成長戦略を描きはじめた時、姉に結婚の話が持ち上げりました。従業員に厨房を任せる形態で、僕が単独経営の形で、引き継いだ、この飲食事業は、それから20年以上の歳月をえて、都内8店舗まで拡大しました。

年商は、2010年に10億円を突破。

こうして、僕は、本業で、金融系経営コンサルタントから、大企業の役員に成長するとともに、裏側の顔として、副業で年商10億円を売り上げる飲食の事業家となりました。

この副業の会社の全株式を、2016年にM＆Aで売り抜け、本業で取締役を務めた企業を退職して、2017年にURVグローバルグループに投資し、オーナー最高経営責任者に就いたのでした。

「何故、松本さんは、海外で飲食を出店し続けているのですか？」　まず、この質問に答えます

2016年に、都内の飲食事業を売り抜けた時、僕は、買主さんの企業と株式売却契約を締結したのですが、この契約には、契約後、10年間、東京都内で、僕が飲食事業を行うことを禁じる協業避止義務が規定されていました。

それまで展開してきた会社の純資産を大きく上回る、数年分のEBITDAを企業価値として利益を受け取るのがM&Aですから、それをした後で、その利益で買主さんと競合するというのは、人道に反する行為です。したがって、M＆Aでは、上記のような協業避止義務がl合意されるのは、当然です。

こうして、僕は、URVグルーバルグループで、2016年から10年間、東京都内で飲食事業を展開することができなくなりました。

僕が、2017年から、名古屋の中村区や、埼玉県の越谷で、国内飲食事業を進めたのは、この協業避止義務違反を避けるためです。

そして、この流れの中で、僕の飲食事業の展開先は、海外に向きました。

これが、
「何故、松本さんは、海外で飲食を出店し続けているのですか？」
「どうして、東京に出さないのですか？」
という質問に対する、本当の答えです。

東京都内の飲食企業の経営コンサルタントについて、その売り上げの増大を指導しても、僕は、この10年間、契約を守って、東京で飲食事業を展開せず、その主戦場を海外においてきたのです。

以上が、僕が、この10年間、飲食事業を海外に向けて進出をしてきた理由です。僕自身、スタートは大手企業のFC形態で飲食事業の海外進出を進めて、自分の経営資源の不足を補い、その後は、自社の投資による進出と、国内外の企業の進出支援の形で、海外飲食店舗の展開を進めてきました。

飲食店　海外進出のメリット

そして、このような経験を基礎に申し上げるのですが、僕自身、今後も、飲食事業の展開の主戦場は、海外に置こうと思っています。

では、海外に飲食事業を進めるメリットは、なんでしょうか？

僕の海外飲食事業の経験上、いかに述べる「圧倒的な」メリットが飲食海外市場には、あります。

圧倒的なマーケットのポテンシャル

海外への飲食進出の最大のメリットは、その市場と、市場のポテンシャルの大きさにあります。

世界は、今、日本を含む先進国と、中国・ロシアを中心とする権威主義国、そしてそのどちらにも組しない第三国に分かれています。

欧米や日本などの先進国は高齢化が進み、市場は成熟化しています。中国は、世界の工場として、以前は日本の製造業の最も新しい進出先でしたが、共産党政権が権威主義的な政治手法に舵を切り、日本企業が大きく進出をする先ではなくなりました。国内の経済も、低成長化しています。

一方で、僕は、自分の飲食事業の進出のベクトルを、ベトナムやフィリピン・インド・サウジアラビアなど、第三国に向けています。この第三国こそ、グローバルサウスと呼ばれる新たな国家グループです。

グローバルサウスは、ASEANによって経済で結び付く東南アジア、日本のGDPを近年中に追い抜くインド、脱オイルを急速に進める中東諸国、そして、22世紀に向けて世界最大の人口を保有して経済の中心に躍り上がると予想されるアフリカなどによって構成される国家群です。

人口の平均年齢が圧倒的に若く、人口が増え、中間層が大量に誕生し続けている、グローバルサウスは、少子高齢化で、マーケットがシュリンクしつつある日本に比べて、圧倒的なマーケットのポテンシャルがあります。

圧倒的に、若くて、やる気に満ち溢れる人材が豊富

日本は、少子高齢化が進み、飲食事業では、今後、従業員の人材が圧倒的に不足します。

日本に来ている外国人で、飲食業で働く人材は、語学系学校の留学ビザの範囲で働くアルバイトが殆どで、本国での基礎的な教育が不足しているため、資質は非常に低いのが特徴です。日本人の優秀な学生や、外国人の優秀な留学生は、大企業でのインターンシップで、囲い込まれてゆくため、今後、良い人材を飲食業のアルバイト労働者としては、益々、獲得しにくい時代がやってきます。

一方、グローバルサウスの新興国には、割安の人件費で、未来に向けた経済的成功を夢みる若い人材が、溢れています。

日本は、最低賃金がどんどん上がっており、しかも最低賃金水準で働く人材のモチベーションは、驚くほど低いのが実情です。

一方、グローバルサウスの新興国は、
「今日よりも明日、明日よりも明後日」
と経済が成長しています。

今よりも高い待遇を目指して、若い人材の流動化が進んでおり、成功するために自分の生活をかけて努力を惜しまない人材が、たくさんいます。

従って、現地人材を採用し、ワーカーから管理職に育てられる確率が、日本よりもかなり高いのです。

圧倒的に競合が少なく、弱い

日本のマーケットは、いずれの領域でも、消費者需要を事業の供給が上回っている買い手市場です。消費者のニ－ズを多くの企業が真剣に追いかけ、少しでもニーズがあれば、いち早く、そのニーズを満たすソリューションが現れます。

そして、そのようなソリューションを、更に大きな企業が後から追ってきて、中小企業を追い抜いてゆきます。

消費者にとっては、非常に優れた商品が溢れる暮らしやすい社会ですが、企業にとっては、究極のレッドオーシャンが、日本のビジネスです。

一方、海外の、特に新興国のマーケットは、日本のような需要に対する供給過多のマーケットではありません。急速に伸びる消費者の需要に、企業の商品開発やマーケティングが追いついてゆかず、よい事業を展開すれば、それで、圧倒的な勝ちを収めることができる市場です。

類似商品の頻発発生や、進出コストは国内よりもずっと大きいですが、その分、勝ちを収めやすいのが、新興国マーケットです。

格差社会の勝ち組をターゲットにして、中小資本でも圧倒的な勝ちを狙える

日本は、20世紀後半の高度成長期時代に、世界に稀に見る中間層中心の国として経済成長を遂げました。21世紀には、格差が拡大しているとはいえ、それでも、貧困層や、富裕層が比較的少ない国で、国民の多くが、中間層を構成しています。

しかし、これは、世界でのむしろ珍しいことであって、多くの海外の国では、非常に格差が大きくなっています。とりわけ、新興国は、中間層がそれほど育っておらず、貧困層と富裕層の格差が、大きく開いています。

貧困層は、日本では、殆ど見ることができない公共サービスもないスラム街に住まっており、他方で、富裕層は、日本の富裕層を遥かに超えてお金を持っています。

格差社会の勝ち組である富裕層は、日本人がする消費とはケタが違うほどの贅沢な消費をして暮らしています。

この富裕層をターゲットとするビジネスが、新興国では可能であり、これに成功すれば、日本とは比較にならない顧客単価のビジネスを実現することができます。

マーケティングの競争が圧倒的にラク

日本の飲食業では、ネット系のマーケティングサイトが非常に多く、飲食業の広告費用は、膨大なコストがかかります。実際、日本の飲食業の利益率が非常に低いのは、食品卸事業者・求人系事業者・不動産事業者・そして広告事業者の4つの飲食業を顧客とする事業者に、その利益の殆どを吸収されているからに他なりません。

日本の飲食事業は、集客リスクを負う飲食業の周辺に、飲食業をターゲットとしてそこに寄生する事業者によって、撤退率が大きく引き上げられているのが実情です。

この4つの事業者の中でも、広告事業者は、飲食業のレッドオーシャンを利用する形で、飲食業の利益を最も大きく吸収する事業者です。

いわば、日本の飲食事業は、広告事業者繁栄させるために、大きなリスクを背負って事業を遂行する運命を背負っているといっても過言ではありません。

一方、このような飲食事業をターゲットとする広告業は、日本に特有の事業者であり、海外では、日本のような広告事業が発展していません。

そのため、ホームページと、それに対するリスティング、基本的なSNS広告を行うだけで、充分な集客が見込めます。

広告経費が圧倒的にかからないのが、海外での飲食事業の特徴です。

飲食店　海外進出のデメリット

これまで、飲食業の海外進出のメリットを説明して参りました。一方、事業を進める場合、メリットだけみて突っ走るのは、単なる蛮勇です。

海外に事業を進めるデメリットも、しっかり把握しておかなければなりません。

次は、デメリットを観ていきましょう。

国内出店に比較して、資金がかかる

海外の店舗を出すには、原則として、その国に現地法人を立ち上げ、会計・納税の体制、更にその国の許認可体制を整える必要があります。また、飲食業の仕入れの食材は、海外企業が出す富裕層向けの飲食店では、輸入品となり、同じものを日本国内で入取する数倍の仕入れコストがかかります。

海外出店は、非常にイニシャルコストや運転コストがかかります。

「安い人件費を使える」といった面は新興国ではありますが、それでは吸収できないほどの高いコストがかかります。

従って、BtoCビジネスでも、BtoBビジネスでも、ターゲットは富裕層あるいは一定規模以上の企業を想定した商品・サービスを提供して、高単価のビジネスを展開できるビジネスモデルや商品力がなければ、海外進出は成功しません。

従業員教育や接客に言葉の壁

当然のことではありますが、海外では、従業員は誰も、日本語は話せません。飲食の従業員が、英語すら、離せないエリアもあります。接客は、現地の人たちをターゲットにする場合には、現地の言語になります。

商談では、日本語や英語と現地語を話せる通訳を使うことはできますが、通訳の力量により、こちらの日本語の表現が、相手に曲がって伝わることもあります。

従って、最低限、英語に関しては、海外進出では、ある程度、出来ている必要があります。ちなみに、新興国の英語は、アメリカ英語とは、かなり違う方言英語を話すヒトが多く、僕でも、聞き取りにくい英語が普通に話されています。

行政への許認可や交渉も現地の言語であり、片言の言葉では、到底、こちらの意図が通じませんので、現地の有力な法律事務所を使うことは必須です。その事務所への伝達を正確にするため、日本に渉外事務所と呼ばれる法律事務所を設定することが必須になります。

このような言語の壁は、日本でTOEICや英検などの、「勉強」英語ができる、といったレベルとは遥かにかけ離れた、実践的な語学力が必要となります。

日本人が飲食業でビザをとる難しさ

日本人は、殆どの国へ、ノービザで短期間であれば旅行に行くことができます。また、大きな資産を持っていて、その国で使うだけの余生を過ごす高齢者を受けいれる国は、たくさんあります。

ところが、それは、労働を伴わない、おカネを使うだけの旅行であって、人生をその国で働いて生計を立てるとなりますと、話は全く違います。

このような労働者は、その国の国民の仕事を奪いますから、労働ができるビザを取得することは、非常に難しいのです。それでも、日本の企業で、高い技術を身に着け、あるいは、その国に留学をして、高い成績で学位をとったヒトは、歓迎されます。

一方、飲食業で働いてきたヒトや、飲食業に転職をしたいと考えている日本人は、高度の職業技術があると評価されることは、非常に難しいのが実情です。そうなると、ビザが取得できません。

したがって、海外への飲食事業での進出では、日本人を連れていこうとしても、労働ビザが取得できず、現地の社員を使うしかありません。

現地の社員を戦力として、事業を遂行する採用力や教育力が不可欠となります。

食文化の違いや、サービスに対する考え方の差

海外の人々には、日本と異なる食文化や、宗教上の制約、好みがあります。中間層をターゲットとする飲食業を展開しようとすると、この食文化や好みに、あわせた食を提供する必要性があります。

メニューや食材選定などに、配慮が必要になります。

ただし、高所得者層をターゲットにする飲食業の場合、現地の食の好みにあわせることが、マイナスになる可能性があります。

高所得者層やVIP層は、どこの国でも、可処分所得や資産が非常に大きいため、世界の食を自由に食べることができます。したがって、中間層に対する飲食業のように、日常的な食の提供には飽き足りません。

むしろ、自分の国の飲食業では食べられない食材や、味を追求しています。

日本人の富裕層が、本格イタリアンや、本格フレンチ、本格中華の味を求めるのと同様に、本場の味を、現地の味覚や好みで修正しつつも、本格的な料理を提供することが求められます。

いつも、食べている味にあわせるだけでは、到底、富裕層の舌を満足させられないことも念頭に置く必要があります。

中間層が最も厚い、日本のマーケットで成功できる飲食企業が、海外で失敗するのは、自社のターゲット層ごとに、料理の戦略的な開発・展開を怠り、漫然と、日本のメニューを持ち込むからにほかなりません。

その意味で、海外への飲食展開は、メニューや味を、その国のターゲット層にあわせて、今般的に開発しなおす、という活動が不可欠です。

単に、ハラル対応しました、などという甘いアプローチでは成功できません。

それでも、海外に出店を続ける！

このようにみてくると、飲食業の海外進出は、国内の飲食出店から比較して、非常に資金もかかり、様々な壁があるということがわかると思います。

確かに、飲食業の海外進出は、零細な飲食業が、中途半端なノウハウを資金なしに多店舗展開することを狙うような、FC本部事業とは、全く異なる「本気」の事業展開であることは間違いありません。

しかし、それでも、多くの大企業だけでなく、中小企業も、飲食業の海外進出を試みます。その中には、飲食業を国内でまったく行っていない異業種からの進出案件も目立ちます。

それは、少子高齢化で、マーケットが将来にわたって間違いなく縮小することが明確な、日本のマーケットから脱出し、ブールーオーシャンのマーケットで勝つことを目指す日本企業があるからです。

日本国内の飲食マーケットは、どうにもならないほどのレッドオーシャン化しており、しかも、需要は、この先、シュリンクしてゆきます。

一方で、海外、とりわけ新興国とグローバルサウスの国々では、労働力となる若者が溢れ、富裕層が増大し、ライバルとなるローカル企業の競争力は、日本国内では話にならないほど、低レベルです。

投資金額は大きくかかりますが、資金調達を行って、このマーケットに挑むことができれば、費用対効果は、抜群の事業が、飲食業のマーケットとして広がっている・・・。

それが、海外の飲食事業です。

URVグローバルグループは、そのグループ年商44億円のうち、95％を海外法人が売り上げる企業グループです。そして、飲食事業では、香港・台湾・ソウルに展開する中所得者向け事業に加え、ベトナム・フィリピンで、高所得者をターゲットとする日本式焼肉業を展開し、現地の富裕層から、トップ評価を受ける実績を残しています。

飲食事業での海外進出に興味のある方は、是非、松本までアクセスしてください。

無料のカンファレンスサービスをご提供しております。
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