海外進出すべき会社と、まだ国内市場に集中すべき会社｜経営者が判断する7つの基準

「海外に出れば成長できる」は、本当なのか？

日本では人口減少が続いています。総務省統計局の人口推計でも、2026年10月1日現在の総人口は1億2269万人で、前年同月から53万人減少しています。

国内人口が長期的に減少していく以上、国内市場だけでは将来の成長余地が限られると考え、海外進出や輸出を検討する経営者が増えるのは自然な流れです。

実際、私のところにも、

「うちの商品を海外で販売できないか」
「海外企業と提携できないか」
「海外でFC加盟店を見つけてほしい」

というご相談が増えています。

しかし、私は、海外で事業を行い、日本企業の海外展開も支援してきた経験から、すべての会社に海外進出を勧めているわけではありません。

むしろ、今は海外へ出るべきではない会社を見極めることも、海外進出支援における重要な仕事だと考えています。

海外進出のご相談では、「英語を話せる社員がいません」という話もよく伺います。

もちろん、語学力は重要です。

しかし、現在は通訳、現地スタッフ、翻訳サービス、生成AIなどによって、言語上の障壁を下げる方法は以前より増えています。

一方で、海外進出の現場では、契約交渉・採用・マネジメント・文化的なニュアンスなど、言葉を翻訳するだけでは解決できない問題もあります。

つまり、海外進出の難しさの本質は、英語が話せるかどうかだけではありません。

海外進出で成功できるために重要なのは、

「当社は、誰に、何を売るのか」
「現地で自社が選ばれるにはどんな条件が必要か」
「自社の商品はいくらで売れるのか」
「海外での条件の中で、その価格で利益が残るのか」
「誰が事業を運営するのか」

を、しっかりと説明できることです。

海外進出そのものは、成長戦略ではありません。自社を成長させるという経営戦略を実現するために、海外市場を使うという一つの選択肢です。

この順序を逆にしてはいけません。「海外進出ありき」ではなく、自社の成長戦略があり、その中に海外進出が位置付けれることが重要なのです。

海外進出は「国内で売れない会社の逃げ道」ではない

海外進出や輸出についてご相談をいただく中で、時折、「国内ではなかなか売れないので、海外なら売れるのではないか」というお話も伺います。

もちろん、国内市場では十分な需要がなくても、海外では異なる需要が存在し、成功する商品はあります。日本ではニッチな商品でも、海外では文化、所得水準、食習慣、ライフスタイルなどの違いによって、大きな市場が存在することがあります。

日本で商品ライフサイクルが成熟化した商品でも、海外ではアーリーステージで売れる商品は、たくさんあります。

したがって、「日本で成功していなければ、海外でも成功できない」という話ではありません。

しかし、国内で売れない原因が、商品そのもの、価格、品質、販売方法、顧客設定、マーケティング、事業モデルにあるのであれば、その問題をそのまま海外へ持っていっても、基本的には解決しません。

むしろ、海外では、国内ではなかった、現地での物流や輸出、関税、現地の法規制、現地パートナー問題、言語、採用の難しさなどの問題が加わります。

重要なのは「国内で売れているか」だけではなく、「なぜ海外の顧客が、自社の商品・サービスを買うのかを説明できるか」です。そこから海外進出の検討は始まります。

うちの会社は、海外進出をすべきか？　それを判断する5つのポイント

私は、海外進出を企業様から相談された場合、少なくとも次の5つの項目で、その企業様を確認します。

海外進出すべき会社①　国内市場の先に、明確な海外需要がある

最初に確認するのは、自社の商品・サービスを必要とする顧客が、本当に海外市場に存在するかという点です。

「アジアで売りたい」では十分ではありません。

どの国の、どの都市の、どの所得層の、どのような顧客が、どのような場面で、なぜ自社の商品・サービスを必要とするのか。

ここまで具体的に見えるかを確認します。

御社自身で判断をする場合、分からなければ、現地へ行くことも有効です。海外視察の目的は、街を見て、「ここなら売れそうだ」と感じることではありません。

現地で今、売られてる商品と売られ方を現場で実際にみます。価格を見ます。できれば、買っている顧客と話します。販売事業者に話を聞いてみます。そして、私なら、更に流通構造まで確認します。

そして、自分が現地で感じた仮説を、帰国後、調査によって裏付け検証します。市場調査は、現場を見ることと、数字で検証することの両方が必要です。

海外進出すべき会社②　海外でも「選ばれる理由」がある

海外需要が存在しても、競合がすでにその需要を満たしているのであれば、自社が進出する理由はありません。必要なのは、「なぜ現地の商品ではなく、日本の他社商品でもなく、あなたの会社の商品を顧客は買うのか」という問いへの答えです。「Made in Japanだから売れるだろう」だけでは、海外進出の戦略にはなりません。

海外進出を判断する際には、自社の競争優位を現地市場の視点から定義し直す必要があります。

海外進出すべき会社③　成功を「再現」できる

例えば、日本国内で一店舗の飲食店を経営し、社長自身が調理、接客、仕入れ、顧客対応のほとんどを担っている会社を考えてみましょう。その社長が持っている技術や顧客対応力が極めて高かったとしても、そのまま海外へ移すことはできません。

社長自身が海外店舗へ常駐し続けるわけにはいかないからです。

必要なのは、レシピや調理工程、仕入の可否、独自の接客方法、品質管理方法、店舗管理法を、他の人（特に現地の人材）でも一定水準で実行できる状態にすることができるか、です。

私が大きく海外進出をしている飲食業の例でお話ししましたが、もちろん、これは飲食業だけの話ではありません。

営業手法、製造方法などの標準化・現地化ができるかという基準は、あらゆる業種で検討しなければなりません。社長個人の能力で成功している会社と、事業の仕組みで成功している会社は、海外展開のしやすさがまったく違います。

国内で再現できないものを、言語も文化も商習慣も異なる海外で再現することは、非常に難しくなります。国内で標準化ができていなければ、海外進出を急ぐより、まず国内で事業の標準化を進めることが先の課題です。

海外進出すべき会社④　海外でも利益が残る

海外で売上が立つことと、海外事業で利益が出ることは、まったく別です。

例えば、商品を輸出する場合、ひとつとってみても、国際物流費、保険、関税、通関手続き、現地流通マージン、現地販売手数料などがかかります。為替変動も考慮でぃなければなりません。

各国の規制に対応することも重要です。

現地法人や店舗を設ける場合には、さらに、現地での法人設立手続きや資本金規制、現地の専門家費用、現地での賃料や保証金の慣習、現地の労務法制に基づく人件費の負担、現地での特殊な採用費などがかかってきます。

そして、本社からの管理コスト、出張費も国内とは比較にならないほど、かかります。

したがって、「日本で1万円で売っている商品を、海外では2万円や3万円で売れなければ成立しない」のです。

私は、海外で必要になるすべてのコストを積み上げ、そのうえで利益を確保できる現地価格を算出し、その価格で売れるかどうかを検証するのです。その価格を現地顧客が本当に払うのかを確認するのが、現地でのマーケティング調査の基本です。

海外市場が大きくても、日本国内で売っている価格でしか売れない商品は、利益が残りません。その場合、海外進出は行ってはなりません。

海外進出すべき会社⑤　人・資金・経営者の時間を投資できる

海外事業には、国内事業で培ったのとは異なる、人の能力・資金、経営者の時間が必要です。

JETROの2025年度調査では、海外事業に関心の高い中小企業でも、海外展開人材について、人数面で84.7％が不足または確保できておらず、能力・適性についても88.5％が不足または期待水準を満たしていないと回答しています。

海外進出では、市場調査を行い、現地訪問に実際に訪問し、取引先との交渉を地道に進めるヒトと時間、そのための資金が必要になります。

もちろん、その一部は、URVグローバルグループをはじめとする専門家や外部支援会社へ業務を委託することはできます。私たちも、市場調査から進出準備、現地法人設立、販路開拓、現地組織づくりなどを、実務まで含めて支援しています。

しかし、外部に委託すれば、経営者が関与しなくてよくなるわけではありません。海外事業について最終的に責任を負い、重要な意思決定を行う人は、自社の中に必要です。

社長自身が関与できない、担当者も置けない、投資余力もない、国内事業にも大きな経営課題が残っている。この状態で海外進出を急ぐことは、私はお勧めしません。

まだ国内市場に集中すべき会社とは？

海外進出を考える経営者にとって、「今は海外へ行かない」という判断も、立派な経営戦略です。

特に、次のような会社は、まず国内事業を強くすることを検討すべきです。

国内市場に集中すべき会社①　自社の勝ち方がまだ確立していない

自社にとって、誰が顧客なのか。なぜ買ってもらえるのか。どの商品が利益を生んでいるのか。どの営業方法が有効なのか。

これがまだ明確になっていない場合には、まず国内で事業モデルを磨いた方がよいでしょう。海外へ出れば、分からないことがさらに増えるからです。

国内市場に集中すべき会社②　社長への依存度が高すぎる

社長が国内を離れると会社が回らないのであれば、海外事業を増やす前に、国内組織を整える必要があります。海外進出は、経営者の仕事を減らすものではありません。むしろ、進出初期には仕事を増やします。

国内組織が社長に依存している状態で海外事業まで社長が抱えれば、国内と海外の双方が不安定になる危険があります。

国内市場に集中すべき会社③　利益とキャッシュに余力がない

海外事業は、計画どおりに売上が立つとは限りません。当初想定よりも立ち上がりに時間がかかることもあります。追加投資が必要になることもあります。

そのため、「海外事業が予定より1年遅れても耐えられるか」という視点が必要です。

資金余力がない状態で海外進出を行うと、海外事業を育てる前に資金が尽きてしまいます。

国内市場に集中すべき会社④　海外へ行く目的が「何となく成長できそう」になっている

海外進出は目的ではありません。成長のための手段です。

国内市場でもまだ十分に成長余地があり、海外へ出る理由が明確でないのであれば、国内に経営資源を集中した方が、投資効率が高いこともあります。

海外へ出ないことは、消極策ではありません。限られた経営資源を、最も勝てる市場へ集中するという経営判断です。

私は海外進出の相談を受けたとき、最初に「どの国へ行きたいですか」とは聞かない

海外進出のご相談を受けるとき、私は最初から、「どの国へ進出したいですか」とは聞かないようにしています。

国は、経営目的を達成するための選択肢だからです。

最初に確認するのは、

「なぜ海外なのですか？」
「どんな顧客に売りたいのですか？」
「その顧客は、なぜあなたの商品を買うのですか？」
「海外へ出なければ実現できないことは何ですか？」
「国内では、まだどこまで成長できますか？」
「誰が海外事業を担当しますか？」
「いくらまで投資できますか？」
「いつまでに、どの状態をつくりますか？」
「うまくいかなかった場合、どの時点で撤退しますか？」

ということです。

それを確認した結果、輸出から始める、現地ディストリビューターを探す、ライセンスやFCで展開する、現地企業と提携する、越境ECで小さく検証することから始める提案をすることも多いのです。

重要なのは、最初から手段を決めないことです。

海外進出のGo／Waitを判断する7つの質問

1．海外進出を検討している経営者の方は、一度、次の7つの質問をご自身に問いかけてみてください。

2．海外へ行く明確な経営上の理由があるか？

3．現地で買う顧客を具体的に説明できるか

4。自社が選ばれる理由があるか

5．その強みを現地で再現できるか

6．海外コストを含めても利益が残るか

7．人・資金・経営者の時間を投入できるか

5～7個YES → Goを具体的に検討
3～4個YES → 小規模検証
0～2個YES → まず国内事業・事業モデルの強化

海外進出で大切なのは、勢いよく始めることではありません。進出前に「勝てる条件」と「撤退する条件」の両方を決めておくことです。