忙しいのに儲からないのはなぜ？中小企業の利益が残らない7つの原因と改善策

御社が、次のような状態に一つでも当てはまるなら、売上ではなく「利益構造」を見直す時期かもしれません。

・売上はあるのに、手元に資金が残らない
・毎日忙しいのに、その忙しさが利益に結び付いていない
・経営者自身が現場で動き続けないと、会社が回らない
・原材料費や人件費の上昇を価格に転嫁できない
・値上げをしたいが、顧客離れが怖くて実行できない
・人件費や固定費が増え、売上が伸びても利益が増えない
・どの商品・サービスが本当に利益を生んでいるのか分からない
・頑張って売上を伸ばしても、決算書を見ると利益が残っていない
・利益は出ているのに、設備投資や人材投資へ回す資金がない
・利益が出ない原因が、営業不足なのか、価格なのか、コストなのか分からない

決算書を見て、「なぜこんなに忙しいのに、儲からないのか？」と思っていませんか？

「売上はある。」「仕事もある。」「社員も自分も、毎日忙しく働いている。」それなのに決算書を見ると、「これだけ働いて、利益はこれだけなのか？」と感じる。

このような状態にある中小企業は、決して珍しくありません。

中小企業のオーナー経営者は、営業、顧客対応、社員管理、採用、仕入、資金繰り、商品開発、クレーム対応まで、自ら担当していることがあります。

毎日忙しいため、「これだけ仕事があるのだから、会社も儲かっているはずだ」という感覚になりやすいわけです。

しかし、「忙しいこと」と、「会社が利益を生み出していること」は、まったく別です。むしろ、忙しいという状態は、「仕事量は多いが、その仕事を利益へ変換する仕組みが弱い」可能性があります。

売上が増えても、利益が増えるとは限らない

まず、経営者が押さえておきたい基本があります。

という大きな構造です。

例えば、売上1億円、粗利益率30％、なら、粗利益は3000万円です。そこから、人件費、家賃、システム管理に要する費用、その他の固定費、として2800万円使えば、残る営業利益は200万円です。

一方、売上8000万円でも、粗利益率50％で4000万円の粗利益があり、固定費が2500万円なら営業利益は1500万円です。

つまり、会社の強さは、売上高だけでは判断できません。重要なのは、いくら売ったのかではなく、「売った結果、いくら会社に残ったのか」です。

「利益が出ない」と「おカネが残らない」は、同じではない

ここも非常に重要です。

経営者が、「利益が出ない」と言うとき、実際には、「利益は出ているが、現金が残らない」というケースもあります。

利益とキャッシュは違います。

例えば、売掛金が増える、在庫が増える、設備投資をする、借入金を返済する、税金を支払うといったことによって、会計上利益が出ていても、手元資金が減ることがあります。

反対に、借入を行えば、利益が出ていなくても一時的に現金は増えます。

したがって、

中小企業で利益が残らない7つの原因

僕が中小企業の経営を見ていると、「忙しいのに儲からない会社」には、いくつか典型的な原因があります。

① 粗利益率が低すぎる

第一は、売っても十分な粗利益が残らない構造です。

例えば、100万円売っても10万円しか粗利益が残らない事業と、100万円売れば60万円の粗利益が残る事業では、同じ売上100万円でも意味が違います。

売上だけを追いかける経営では、「今月も前年を超えた」という数字だけを見てしまいがちです。

② 値上げができていない

原材料費、人件費、物流費、外注費、光熱費などが、今は大きくあがってゆく時代です。これらの費用が上がっているのに、販売価格を据え置けば、粗利益率は徐々に低下します。

しかし、多くの経営者は、「値上げすると顧客が離れる」と考え、価格改定を先送りします。

もちろん、安易な値上げは危険です。

しかし、コストが上昇しているのに価格だけを維持することも、経営上の意思決定です。

そして、その負担を会社自身が引き受け続けることになります。

値上げを考えるときには、競合価格、顧客に提供している価値、需要の価格感応度、値上げした場合の販売数量、値上げしない場合の利益減少を比較します。重要なのは、「値上げするか、しないか」ではなく、「どの価格なら顧客価値と利益を両立できるか」を考えることです。

③ 利益の出る商品と、利益の出ない商品を区別していない

売上が大きい商品が、会社にとって最もよい商品とは限りません。

例えば、

商品A
売上3000万円
粗利益300万円。

商品B
売上1500万円
粗利益750万円。

なら、売上規模ではAが大きい。しかし、会社へ利益を残しているのはBです。

それなのに、「Aは売上が大きいから主力商品だ」と思い込み、営業、広告、社員、在庫をAへ集中している会社があります。

これでは、忙しくなっても利益は増えません。

商品別。サービス別、顧客別、営業担当者別、事業別に、売上だけではなく粗利益を見ます。

④ 固定費が、会社の成長以上に膨らんでいる

会社が成長すると、固定費が増えていきます。問題は、売上や粗利益より先に固定費が増えてしまうことです。

例えば、人を採用した結果、売上は500万円増えた、しかし年間人件費は700万円増えたのであれば、少なくとも短期的には会社の利益を圧迫します。

もちろん、採用は将来への投資でもあります。したがって、採用しない方がよいという単純な話ではありません。

重要なのは、

⑤ 社長自身の時間が、低付加価値業務に使われている

中小企業では、社長自身が会社の最も高価な経営資源である場合があります。

その社長が、書類作成、日程調整、単純な確認作業、細かな発注、現場作業などに一日の大部分を使っているとすると、社長にしかできない高付加価値業務へ時間を使えません。「社長が一番忙しい会社」が、「社長を最も有効に使っている会社」とは限りません。

年商1億円、その先へ進むほど、社長自身が何をするかではなく、「社長が何をしないか」を決めることが重要になります。

⑥ 業務量は多いが、生産性が低い

「忙しい」という言葉は、生産性の高さを意味しません。

例えば、同じ資料を複数回入力する、承認に何日もかかる、顧客ごとに毎回ゼロから資料を作る、社員が同じ質問を何度も社長へする、紙とExcelとシステムが混在している、会議が多い。

こうした状態では、社員全員が忙しく働いていても、顧客価値を生まない作業へ大量の時間を使っている可能性があります。

そこで、社長ご自身の業務を見直さなければなりません。業務をまとめる、標準化して部下に任せるか外注する、システム化する、AIで支援する、という改善を行います。

⑦ 利益を「結果」としてしか見ていない

もう一つ重要なのが、利益目標を決めず、売上だけを計画しているケースです。

例えば、「来期は年商2億円を目指す」という目標はある、

しかし、粗利益率はいくらにするのか、営業利益はいくら必要なのか、何人採用できるのか、どれだけ広告へ投資できるのか、何か月分のキャッシュを残すのか。

こういったことが決まっていないケースがあります。これでは、売上2億円を達成したものの、「忙しくなっただけだった」ということが起こります。利益は、決算の結果として初めて確認する数字ではありません。経営計画の段階で、あらかじめ作りにいく数字です。

利益改善は、「経費削減」だけではない

利益を改善しようとすると、まず経費削減を考える会社があります。

もちろん、無駄な経費は削減すべきです。

しかし、利益改善＝経費削減ではありません。

利益を増やす方法は、売上を増やす、価格を上げる、粗利益率を上げる、利益率の高い商品へ販売を集中する、仕入・外注条件を改善する、業務生産性を高める、固定費を最適化する、顧客当たり売上を増やす、継続率を上げる、不採算商品・不採算顧客から撤退する、など、様々な方法があります。

重要なのは、「経費を削ればよい」でも、「売上を増やせばよい」でもありません。自社の利益を最も大きく圧迫しているボトルネックがどこなのかを見つけ、そこへ経営資源を集中することです。

低生産状態から脱却する

利益が出ない会社では、「頑張っているのに成果へ変わらない工程」が存在することがあります。

例えば、営業担当者が見積作成に時間を使いすぎる、経営者しか決裁できない、部署間で同じデータを再入力する、顧客ごとのカスタマイズが多すぎる、利益の少ない顧客に、多くの人員を投入するといった状態が低生産を生む状態です。

忙しい会社を、さらに頑張らせるのではありません。忙しさそのものを減らしながら、利益を増やす仕組みへ変えていきます。

年商1億円から先では、「社長が頑張って利益を出す会社」から脱却する

年商数千万円程度までであれば、社長自身が営業する、社長が現場へ入る、社長自身がコストを管理する、ことで利益を出せる場合があります。

しかし、年商1億円、その先へ進むほど、この経営方法には限界がきます。会社の利益を、社長自身の労働量によって作るのではなく、商品、価格、営業、業務プロセス、人材、組織、数字管理によって生み出す必要があります。年商5億円の壁を超える会社とは、「社長がもっと働いたから利益が増えた会社」ではありません。「社長が動かなくても、会社の仕組みが利益を生み出せる会社」です。

「忙しいのに儲からない」を、経営構造から変えたいオーナー経営者の方へ

「売上は伸びているのに利益が残らない」

「毎日忙しいが、何が利益を圧迫しているのか分からない」

「値上げすべきか、コストを削るべきか判断できない」

「どの商品を伸ばし、どの商品をやめるべきか整理できていない」

「社員は増えたのに、社長自身がさらに忙しくなっている」

「決算書は見ているが、経営判断へどう使えばよいか分からない」

こうした問題は、単なるコスト削減だけではなく、商品、価格、顧客、マーケティング、組織、人材、財務、業務プロセスを経営全体から見直す必要があります。