オーナー社長の健康寿命が企業の存続を左右する　事業承継・M&Aの前に考えるべき経営者の健康戦略

1、事業承継ばかりが注目される今。オーナー企業の存続条件である、オーナー社長の健康寿命にも注目すべきではないか

日本の中小企業では、経営者の高齢化が進み、後継者不足が重要な経営課題になっています。

その解決策の一つとして、第三者へのM&Aによる事業承継が広く活用されるようになりました。M&A仲介会社やM&Aアドバイザリー事業者も、後継者のいない企業のオーナー経営者に向けて、積極的な広告や営業活動を展開しています。

このコラムをお読みの方が会社のオーナー経営者であれば、メールや郵便、電話などを通じて、M&Aによる会社売却を勧める提案を受け取った経験があるのではないでしょうか。

確かに、M&Aは、後継者不在を解決し、従業員の雇用や取引先との関係を次世代へ引き継ぐための有効な選択肢です。

しかし、M&Aだけが、オーナー企業を存続させる方法ではありません。

私は、自らも59歳のオーナー経営者として、次のように考えています。

経営者の高齢化という課題に対しては、事業承継を検討することと同時に、経営者自身の健康寿命を延ばし、現役で経営できる期間を長くするという視点が必要ではないか、と。

オーナー経営者には、会社員のような一律の定年はありません。

身体の健康、精神的な安定、判断力や学習力が維持されていれば、年齢だけを理由に経営の第一線から退く必要はありません。

実際に日本には、70代、80代になっても経営を続け、後進を育成しながら会社を成長させている経営者がいます。

もちろん、すべての経営者が高齢になるまで経営を続けるべきだという意味ではありません。

重要なのは、健康上の理由によって、不本意な時期に経営から退かざるを得なくなる事態を避けることです。

企業価値が十分に高まる前に売却を急いだり、後継者育成が完了していない段階で代表交代を迫られたりすれば、経営者個人だけでなく、会社、従業員、取引先にも大きな影響が及びます。

したがって、オーナー経営者の健康は、単なる個人的な問題ではありません。

オーナー経営者の健康寿命は、企業の存続期間、事業承継の選択肢、企業価値、従業員の雇用を左右する重要な経営資源です。

特に、オーナー社長への依存度が高い中小企業では、社長の体調不良が、そのまま意思決定の停滞、営業力の低下、金融機関との関係悪化、重要顧客の離反につながることがあります。

これは、いわゆる「キーパーソンリスク」です。

社長個人に経営判断、営業、人脈、資金調達、商品開発などが集中している会社ほど、社長の健康状態が企業価値に直結します。

そのため、経営者は、自分の健康維持を私生活上の課題としてではなく、会社のリスク管理、事業継続計画、企業価値向上の一部として位置付ける必要があります。

会社を売却するか、親族や社員に承継するか、外部経営者に任せるか。

その選択は、経営者が健康で、冷静な判断ができる段階で行うべきです。

健康寿命を延ばして経営できる期間を確保すれば、会社の利益を積み上げ、借入金を返済し、組織を育て、企業価値を高めたうえで、最も有利な時期に承継やM&Aを選択できます。

つまり、健康寿命を延ばすことは、M&Aを否定する考え方ではありません。

健康なうちに会社を成長させ、事業承継やM&Aを「迫られて選ぶもの」から、「自らの意思で選べる経営戦略」に変えるための取り組みなのです。

2、事業承継型M&Aは、成約しただけでは成功とはいえない

事業承継型M&Aを検討するオーナー経営者の多くは、売却代金だけを求めているわけではありません。

自分が育ててきた会社を存続させたい。

従業員の雇用を守りたい。

取引先との関係を維持したい。

会社の名称や商品、技術、経営理念を残したい。

このような希望を持って、譲受企業を探す経営者が多いと思います。

しかし、M&Aは、譲渡契約を締結して株式を引き渡せば、すべてが成功するというものではありません。

M&A成立後には、経営方針、人事制度、業務手順、財務管理、企業文化、情報システムなどを統合していくPMIが必要になります。

買い手と売り手の間で、M&Aの目的や将来像が十分に共有されていなければ、成約後にさまざまな問題が発生します。

例えば、譲受企業が短期間で収益改善を求めた結果、人員削減や事業所の統廃合が行われることがあります。

反対に、従来の経営方法を尊重しすぎた結果、必要な改革が進まず、買収効果が生まれないこともあります。

雇用条件についても、M&A契約で一定期間の維持を定めることはありますが、将来にわたって同じ条件が永久に保証されるわけではありません。

市場環境や業績が変化すれば、買収後の会社でも組織再編や人員配置の変更が行われる可能性があります。

そのため、従業員の雇用を守ることを重視するのであれば、単に「大手企業に売却すれば安心だ」と考えるのではなく、譲受企業の経営方針、財務力、買収目的、過去のM&A実績、PMIの方針まで慎重に確認しなければなりません。

売り手企業がオーナー社長を中心に迅速な意思決定を行う会社である一方、買い手企業が大企業である場合、意思決定の速度、組織文化、評価制度、仕事の進め方は大きく異なります。

この違いを放置すれば、優秀な従業員の離職、取引先の不安、顧客サービスの低下、企業文化の崩壊につながることがあります。

中小企業庁が、M&A後のPMIに関するガイドラインを整備しているのも、M&Aの成果が、成約後の経営統合によって大きく左右されるためです。

したがって、事業承継型M&Aを成功させるためには、譲渡価格だけでなく、次の経営体制まで設計しておく必要があります。

誰が経営責任を負うのか。

従業員に、いつ、何を、どのように説明するのか。

主要取引先との関係を、誰が引き継ぐのか。

オーナー経営者は、売却後も一定期間残るのか。

会社の理念、ブランド、商品、技術を、どこまで維持するのか。

これらを曖昧にしたまま成約を急ぐと、売却後にオーナー経営者が期待していた姿と、実際の会社の姿が大きく異なる可能性があります。

だからこそ、オーナー経営者が本当に従業員や取引先の将来を考えるのであれば、自分が健康な段階で、承継方法を検討しなければなりません。

自身の身体、ココロ、アタマの状態を維持し、経営を継続できる期間を確保する。

その間に、組織を整備し、後継者を育て、経営情報を可視化し、社長が不在でも会社が運営できる仕組みをつくる。

オーナー経営者の健康寿命を延ばすことは、事業承継を先送りすることではありません。より良い承継を実現するための準備期間を確保することなのです。

3、エグジットと同時に注目すべき、オーナーの健康寿命による企業存続期間

例えば、大学を卒業して23歳で企業に就職した人がいるとします。

この方が65歳で定年退職し、その時点で仕事から完全に引退する場合、実務に携わる期間は42年間です。

一方、この方が50歳で独立し、事業を起業したとします。

独立後は、会社員のような一律の定年はありません。

身体の健康、精神的な安定、判断力を維持し、83歳まで経営者を務めたとすれば、独立前の実務経験が27年、独立後の経営経験が33年となります。

合計すると、60年間にわたって仕事に携わることになります。

独立前に蓄積した経験、人脈、専門知識を、独立後の事業に活用できれば、50歳からの起業であっても、十分に長い成長期間を確保できます。

むしろ、専門知識や人脈が重要になるコンサルティング、金融、不動産、士業、商社、教育などの事業では、年齢と経験が競争力になる場合もあります。

経営者の生涯収入や資産形成を考える際、M&Aによる一時的な株式売却益だけに注目するのは十分ではありません。

会社を保有し続けることで得られる役員報酬、配当、内部留保の増加、企業価値の上昇も、オーナー経営者が生み出す経済的成果です。

仮に、健康寿命を10年間延ばし、その期間に会社の利益と純資産を積み上げられれば、最終的なM&A価格も高まる可能性があります。

反対に、健康上の理由から急いで売却すれば、十分な準備ができないまま交渉に入り、価格や条件で不利になることがあります。

経営者の健康寿命は、単に「長く働くための時間」ではありません。

企業価値を高め、後継者を育て、借入金を減らし、組織を整備し、最適なエグジットを選ぶための経営時間です。

ただし、高齢になっても代表者の地位にとどまり続けることが、常に会社のためになるとは限りません。

経営環境の変化についていけなくなったり、周囲の意見を受け入れられなくなったり、後継者への権限移譲を拒んだりすれば、経営者の存在そのものが会社の成長を妨げることがあります。

大切なのは、年齢ではありません。

市場の変化を学び続けられるか。

若い世代の意見を聞けるか。

自分の判断を客観的に検証できるか。

必要なときに権限を移譲できるか。

このような姿勢を維持できるかどうかです。

身体だけでなく、精神面と認知面の健康を維持し、周囲から率直な意見を受け取れる経営体制をつくることが必要です。

これができれば、オーナーの健康寿命によって確保される企業存続期間は、会社の成長、事業承継、企業価値向上を支える重要な経営資源になります。

4、事業家としての僕の長期経営計画と、健康寿命という発想

ここで、私自身の事例をご紹介します。

私は、経営コンサルタントとして、国内の銀行系シンクタンクや、ニューヨークの外資系コンサルティングファームで経験を積みました。

その後、国内大手企業の役員を務めながら、副業として飲食事業を立ち上げ、独立に向けた準備を進めてきました。

完全に独立したのは49歳のときです。

その基礎となるURVグローバルグループをつくり始めたのは、47歳の段階でした。最初の2年間は父に代表者を依頼し、私自身の名前を前面に出さずに、事業基盤の整備を進めていました。

独立の時期が一般的な起業家と比べて遅くなった理由は、大手企業の役員という責任ある立場を引き受けており、40代の途中で、その職務から離れることが難しかったためです。

しかし、その期間に、専門知識、経営経験、海外経験、人脈、信用を蓄積できたことが、独立後の事業成長につながりました。

URVグローバルグループは、現在、私が59歳の段階で、国内3社、海外19社の現地法人によって構成されています。

大学を卒業して銀行に就職してから、完全に独立するまでには26年間を要しました。

私は、この26年間を、自分の仕事人生における「準備期間」「修行期間」だと捉えています。

26年間をかけて準備をしたのですから、独立後も長期間にわたって事業を成長させ、投じてきた時間、努力、知識、人脈を回収しなければなりません。

そこで私は、自分が経営の第一線に立つ期間を、2050年までと定めて、長期的な事業計画を作成しています。

2050年には、私は83歳になります。

59歳の現在から数えて、約24年です。

この期間、身体、ココロ、アタマを、経営判断と行動を続けられる状態に維持することが、私自身の重要な経営目標になっています。

ただ長生きをすることが目標なのではありません。

市場を見て、事業を構想し、投資を判断し、人材を育て、海外を移動し、顧客と向き合える状態を維持することが目標です。

2050年以降は、各事業の状況を見ながら、後継者への承継、M&A、資本提携などを通じたエグジットを検討します。

しかし、2050年までは、私自身が各企業のオーナー経営者として、経営の第一線に立ち、事業を成長させていくことを基本方針としています。

そのためには、自分の健康状態だけでなく、私が一時的に不在になっても会社が運営できる組織をつくることも必要です。

経営者の健康寿命を延ばすことと、社長依存の会社から脱却することは、矛盾しません。

むしろ、この二つを同時に進めることで、経営者は余裕を持って重要な意思決定に集中できるようになります。

長期経営に必要なのは、社長が無理をして働き続けることではありません。健康を維持しながら、社長が担うべき仕事に集中できる組織をつくることです。

5、僕が実践する、身体・ココロ・アタマの健康維持法

以上の目標を達成するため、私は、身体、ココロ、アタマの状態を維持するための取り組みを、日々の生活と仕事の中に組み込んでいます。

ここでご紹介する方法は、私自身が継続している取り組みです。

体力や既往歴、年齢、生活環境は一人ひとり異なりますので、運動、食事、サプリメントなどを取り入れる場合には、必要に応じて医師などの専門家に相談することが大切です。

経営者に必要なのは、流行している健康法を短期間だけ試すことではありません。

無理なく継続でき、仕事のパフォーマンスと将来の健康の双方に役立つ生活習慣をつくることです。

身体の健康維持法

身体の健康法に関する情報は、世の中にあふれています。

しかし、多忙な経営者にとって重要なのは、特別な施設や長時間の確保を必要とせず、仕事と両立しながら継続できる方法です。

私が身体の健康維持の基本にしているのは、日常生活の中で歩く時間を確保することです。

現在のスマートフォンには歩数を測定する機能があり、毎日の活動量を簡単に確認できます。

私は、可能な限り、一日の中に歩く時間を確保し、自分の活動量を把握するようにしています。

歩いている時間は、単なる運動時間ではありません。

考えを整理し、新しい事業を構想し、仕事上の問題を冷静に捉え直す時間にもなっています。

経営者は、会議、電話、メール、移動に追われ、頭の中が常に情報で埋まっています。

そのような状態から一度離れて歩くことは、身体の運動だけでなく、思考を整理するうえでも役立ちます。

一方、運動のための時間を確保しにくい経営者の場合には、移動そのものを身体活動に変える工夫が重要です。

例えば、近距離の移動では可能な範囲で徒歩を取り入れる。

駅では階段を利用する。

訪問先まで一駅分歩く。

長時間座り続けず、一定時間ごとに立って身体を動かす。

このような小さな行動であれば、忙しい日でも続けることができます。

私の場合、URVグローバルグループの東京の拠点が、日野市、港区赤坂、中央区京橋にあります。

加えて、クライアント企業や取引先も、東京とその近郊に点在しています。

私は、可能な範囲で、電車と徒歩を組み合わせて移動するようにしています。

ただし、歩数や運動量は、多ければ多いほどよいというものではありません。

疲労、関節への負担、睡眠不足、持病なども考慮し、自分に適した量を継続することが大切です。

経営者の健康維持に必要なのは、一時的に身体を追い込むことではなく、何年、何十年と続けられる習慣です。

また、加齢に伴う筋力の低下を抑えるためには、歩行だけでなく、年齢や体力に応じた筋力トレーニングを取り入れることも重要です。

長期的な健康維持に欠かせないのは、将来の活動を支える筋力を少しずつ蓄える、「貯筋」という発想です。

身体の健康は、長時間働けることだけで判断すべきではありません。

十分な睡眠を取れているか。

定期的に健康診断を受けているか。

体重、血圧、血糖、脂質などの変化を把握しているか。

痛みや不調を放置していないか。

こうした点まで含めて管理する必要があります。

経営者は、自分が休めば会社が止まるという意識から、体調不良を抱えたまま働き続ける傾向があります。

しかし、無理を重ねて長期間離脱することになれば、会社への影響はさらに大きくなります。

不調を早期に発見し、必要な治療や休養を取ることも、経営者としての責任です。

ココロの健康維持法

経営者のココロの健康は、事業の状態と密接に関係しています。

売上が伸び、利益が確保され、社員が成長し、将来への見通しが立っているとき、経営者は仕事に大きな充実感を得られます。

一方で、売上の減少、資金繰り、人材不足、取引先との問題が重なると、経営者には強い精神的負担がかかります。

会社員であれば、上司や同僚に相談できる問題であっても、オーナー経営者は、最終的な責任を一人で背負わなければなりません。

従業員や家族に不安を与えたくないという思いから、問題を誰にも相談できず、孤立してしまう経営者もいます。

確かに、事業を成長させ、利益と資金を確保することは、経営者の精神的な安定にとって重要です。

赤字と資金不足が長く続く状態では、心の余裕を保つことは難しくなります。

しかし、経営者のココロの健康を、事業の成長だけに依存させることにも危険があります。

経営には、景気変動、自然災害、取引先の倒産、制度変更など、自分の努力だけでは制御できないことがあるからです。

大切なのは、事業を成長させる努力を続けながら、問題を一人で抱え込まない体制をつくることです。

経営幹部、税理士、金融機関、経営コンサルタント、同業の経営者、家族など、率直に相談できる相手を持つことが重要です。

また、自分にしかできない仕事と、他の社員に任せられる仕事を分け、権限移譲を進めることも必要です。

社長がすべてを抱え込む会社では、社長の精神的な負担が増えるだけでなく、社員も成長できません。

経営者の休養や余暇は、仕事から逃げるためのものではありません。

判断力を回復し、長期的に経営責任を果たすための時間です。

事業は、下りのエスカレーターを上るようなものです。市場や顧客、技術、競合は常に変化するため、何もしなければ、会社の競争力は相対的に低下します。

だからこそ、経営者は学び、投資し、人材を育て、事業を改善し続けなければなりません。

しかし、休むことなく走り続けて心身を壊してしまえば、その成長を継続することはできません。

経営者にとってのココロの健康維持とは、単に気持ちを前向きに保つことではありません。

事業の問題を早期に発見し、相談できる相手を持ち、経営を仕組み化し、適切に休養を取ることです。

眠れない、気分が落ち込む、判断が極端になる、怒りを抑えられないといった状態が続く場合には、精神論だけで乗り切ろうとせず、医療機関などの専門家に相談することも必要です。

アタマの健康維持法

経営者にとって、アタマの健康とは、単に記憶力を維持することではありません。

情報を収集し、変化を理解し、複数の選択肢を比較し、適切な意思決定を行う能力を維持することです。

経営判断には、知識だけでなく、注意力、感情の安定、柔軟な思考、他者の意見を聞く姿勢が必要です。

これらは、睡眠不足、過度の飲酒、運動不足、強いストレスなどによって影響を受けることがあります。

そのため、アタマの健康を維持するには、特定の食品やサプリメントだけに頼るのではなく、睡眠、運動、食事、学習、人との交流を総合的に整えることが重要です。

魚類などに含まれるDHAやEPAをはじめ、さまざまな栄養素は身体の機能を維持するために必要です。

ただし、サプリメントの必要性や適切な摂取量は、食生活、服薬、持病などによって異なります。

サプリメントを利用する場合には、健康診断の結果や医師、薬剤師などの助言を踏まえて判断することが大切です。

そして、経営者にとって特に重要なのが、学び続ける生活習慣です。

新しい市場について調べる。

専門分野以外の本を読む。

若い世代や海外の人材と対話する。

新しいデジタル技術を実際に使ってみる。

趣味や文化に触れる。

こうした活動は、経営者の視野を広げ、固定観念に陥ることを防ぎます。

新たな事業に関連した情報を収集し、本を読み、人と対話し、趣味を持って知的生活を充実させることが、アタマの健康維持に欠かせません。

同時に、自分の判断力を過信しないことも大切です。

重要な投資や人事について、複数の人から意見を聞く。

数字や事実に基づいて判断する。

自分と異なる意見を意識的に検討する。

このような仕組みを持つことで、判断の偏りを防ぐことができます。

経営者にとっての、身体・ココロ・アタマの健康法のキーワード

身体、ココロ、アタマを総合的に整えることによって、経営者は、長期にわたって高いパフォーマンスを維持しやすくなります。

ただし、経営者の健康維持だけで、会社の永続性が保証されるわけではありません。

社長が健康であるうちに、経営理念、経営計画、顧客情報、財務情報、業務手順を組織に共有し、後継者候補や経営幹部を育成する必要があります。

社長が元気で、会社も成長している時期こそ、事業承継の準備を始める最適な時期です。

健康上の問題が生じてから、慌てて後継者や買い手を探すのでは遅いのです。

オーナー経営者の健康寿命、会社の収益力、組織体制、後継者育成、M&Aを含むエグジット戦略。

これらを一体として設計することが、企業を長く存続させ、オーナー経営者の資産と従業員の雇用を守ることにつながります。

自分が、あと何年間、経営の第一線に立つのか。

その間に、会社をどこまで成長させるのか。

誰に、どのような形で経営を引き継ぐのか。

会社を承継するのか、M&Aで譲渡するのか、外部資本を受け入れるのか。

これらの問いに、早い段階から答えを用意しておく必要があります。

経営者の健康寿命を延ばすことは、会社を手放さないための対策ではありません。会社の将来を、自分の意思で選択できる期間を延ばすための経営戦略なのです。

私は、中小企業のオーナー経営者を対象に、事業の成長戦略、組織づくり、資金調達、事業承継、M&A、エグジットまでを一体として支援しています。

現在の経営課題を整理し、会社を次の成長段階へ進めるために何が必要なのかを明確にしたい経営者の方は、まず無料相談をご活用ください。

会社の状況、経営者の年齢、今後の経営期間、後継者の有無、財務内容などを踏まえ、今から取り組むべき課題を整理します。

継続的な支援が必要な場合には、中小企業経営者支援コンサルティングサービスにおいて、経営計画の策定から実行支援まで伴走いたします。