会社を強くするM&Aとは？｜買収・売却の現場から考える成長戦略とPMI

多くの会社の買収案件を担当した私の経験から

私は、ニューヨークの外資系経営コンサルティング会社でシニアコンサルタントを務めていた時代、アメリカ企業のM&A案件に数多く携わりました。

2007年に日本へ帰国した後は、3社の企業で役員を務め、そのうち1社では、買い手企業のM&A担当役員として投資や買収を進めました。

その過程では、売り手側の経営者とも数多くお会いしました。

事業承継の手段として売却を考える社長。次の事業へ進むため、現在の事業を売却する社長。自社をさらに成長させるため、大手企業の資本を受け入れる社長。

M&Aを選択する理由は、経営者によってさまざまです。

そして私自身も、20代から育ててきた飲食事業を都内8店舗まで展開し、2016年に売却しました。その資金を現在のURVグローバルグループの事業へ再投資しています。

売り手、買い手、経営支援というそれぞれの立場を経験してきた私が感じているのは、M&Aは、適切に使えば売り手にも買い手にも大きな価値を生む経営手法だということです。

M&Aは「会社を売り買いする」だけのものではない

M&Aでは、株式譲渡や事業譲渡などの手法が使われます。しかし、それは法的な手段であって、経営上の目的は「会社を売り買いすること」そのものではありません。

売り手の経営者にとっては、これまで築いてきた会社の顧客、技術、人材、ブランド、収益力などを企業価値として評価してもらい、自らが保有する株式や事業を資金化できる方法です。

一方、買い手企業にとってM&Aの大きな価値は「時間」にあります。

自社でゼロからつくれば5年、10年とかかる経営資源を、既に持っている企業と一体になることで取得する。人材＋顧客＋取引先＋技術＋ブランド＋組織＋経験。これらを一から育てる時間を短縮できる可能性があります。

M&Aは、単に会社を買って売上規模を大きくする手法ではありません。

自社に不足している経営資源と、それをつくるために必要な時間を取得する成長戦略なのです。

中小企業政策でもM&Aは企業の付加価値向上策になっている

2026年版中小企業白書でも、事業承継・M&Aは企業の付加価値向上につながる取組として位置付けられています。

一方で、買収すれば自動的に企業価値が上がるわけではありません。

同白書でも、買収後の経営方針や組織の統合、いわゆるPMIへの取組がM&Aの効果を高める重要な要素として示されています。

M&Aは、会社を買えば終わるものでも、会社を売れば終わるものでもありません。むしろ、契約成立は次の経営のスタート地点です。

私はアメリカの金融市場で仕事をしていた時代、企業価値、買収価格、レバレッジ、買収後の経営などを巡って、さまざまな投資家の考え方を見てきました。

PEファンドにも、長期的に企業価値を高める投資家がいる一方、投資期間や収益目標を優先し、買収後に大幅なコスト削減や資産売却を進める投資もあります。

したがって、売り手の経営者が見るべきなのは、単に、「いくらで買ってくれるのか」だけではありません。

「なぜ、この会社を買いたいのか」
「買収後、この会社をどう成長させるのか」
「現在の社員をどう考えているのか」
「誰が経営するのか」
「何年程度の時間軸で投資を考えているのか」

まで確認する必要があります。

中小企業庁も、中小M&Aガイドラインを改訂し、最終契約後のトラブルや不適切な買い手への対応について注意を促しています。

M&Aは、会社を強くするための経営手段です。価格だけではなく、買収後の経営まで見て相手を選ぶことが重要です。

私は、アメリカのニューヨーク・ウォール街で長く企業買収の現場を見てきました。その経験から、現在、売り手側をご支援する場合にも、買い手候補とは私自身が面談し、買収目的や買収後の経営方針を確認することを重視しています。M&Aでは、買い手の資金力だけでなく、その資本の性格と、買収後に何をしようとしているのかを見る必要があるからです。

会社を強くするM&Aで取得できる4つの経営資源

では、買い手企業の経営者やM&A担当者が、会社を強くするためにM&Aを活用する場合、何を取得することができるのでしょうか。

私は、大きく4つに整理して考えています。

1．顧客と販路を買う

例えば、自社が東京では強い顧客基盤を持っているものの、関西への進出が進んでいない場合を考えてみます。大阪で既に顧客基盤を持つ同業企業を取得すれば、地域市場＋営業人材＋顧客＋信用を同時に取得できる可能性があります。海外進出でも、現地で既に顧客や販路を持つ会社をクロスボーダーM&Aで取得するという方法があります。M&Aによる市場シェア拡大や販売先の獲得は、中小企業庁の調査でも主要な買収目的の一つになっています。

2．人材を買う

新規事業への参入時間を短縮するという意味でも、人材という経営資源の獲得は非常に重要です。

ただし、ここにはM&A特有の難しさがあります。人材は、工場や機械のように、株式を取得すればそのまま所有できる経営資源ではありません。感情もあり、意思もあります。M&A後の経営方針に納得できなければ、優秀な人ほど会社を去る可能性があります。

その意味では、「人材を買う」ことがM&Aの大きな目的であると同時に、最も難しい部分でもあります。

2025年版中小企業白書でも、スケールアップした企業では、M&Aの目的として「人材の獲得」を挙げる割合が高い傾向が確認されています。

だからこそ、買収後に誰を送り込むのか、既存の社員とどのような関係をつくるのかというPMIが重要になります。買収直後に、買収先の事業や文化を理解していない人材を送り込み、既存社員との信頼関係を壊してしまえば、人材獲得という投資目的そのものを失うことにもなります。

3．技術・ノウハウを買う

自社で研究開発すれば5年かかる技術を、既に持っている会社と一体になることで取得する。

これもM&Aの大きな目的です。

製造技術。商品開発力。IT技術。設計能力。知的財産。業務ノウハウ。

こうした経営資源を、自社だけでゼロから育てるのではなく、既に持っている企業と一体になることで獲得することができます。

M&Aは、会社を大きくするだけではなく、自社の能力そのものを変えるためにも使えるのです。

4．新規事業への参入時間を買う

M&Aの非常に大きな価値が、新規事業への参入時間を短縮できることです。新しい市場へ自社だけで参入すれば、商品開発、人材採用、顧客開拓、ブランド構築などに長い時間が必要です。既にその市場で事業を行っている企業を取得すれば、その時間を大幅に短縮できる可能性があります。

これは中小企業にとっても同じです。

一方、売り手のオーナー経営者から見れば、「なぜ相手は自分の会社を買いたいのか」を理解することが非常に重要になります。

相手が、自社の人材、顧客、技術、ブランドを生かし、中長期で事業を成長させようとしているのか。それとも、別の目的で投資を考えているのか。

価格だけを見ていては分かりません。

買い手のM&A後の事業計画や、経営体制まで確認する必要があります。また、仲介会社を選ぶ際にも、単に早く買い手を紹介してくれるかだけではなく、買い手の目的や資金力、買収後の経営まで確認しているかを見ることが重要です。

会社を売却するということは、株式を渡すことだけではありません。自分が長年つくってきた会社の次の経営者を選ぶということでもあります。この視点を、売り手のオーナー経営者には持っていただきたいと思います。

URVグローバルグループでも、売り手企業をご支援する場合には、買い手候補の投資目的と買収後の経営方針を確認することを重視しています。

M&Aは契約成立からが本当のスタート

長年、M&Aと経営コンサルティングに携わってきて、私が非常に強く感じるのは、「M&Aは、契約をしてからが本当のスタート」ということです。

これは、買い手だけでなく、売り手にも当てはまります。

売り側にとっても、M&Aは契約成立で終わりではない

私が数年間、経営コンサルティングを担当していた企業で、創業経営者がM&Aによる会社売却を決断されたことがあります。

私はその会社を成長させるコンサルタントの立場でしたので、経営者の方には、私に「会社を売る」と言いにくい気持ちもあったのだと思います。

私には知らせず、別のM&A仲介会社と専任契約を結び、最終的に大手上場企業が買い手となりました。

案件が最終段階に入ったところで、初めて私は売却のお話を伺いました。

私は、まだその会社には成長余地があり、その経営者の力でさらに成長できると考えていましたので、残念な気持ちはありました。

しかし、経営者ご本人の意思ですから、売却後を含めてご支援することにしました。

ところが、このM&Aでは、買い手と売り手との間に大きな認識の違いがありました。売り手の経営者は、株式売却後、一定の引継ぎ期間を経て経営から退くつもりでした。

一方、買い手企業には、買収後にその会社の経営を引き継ぐ人材が十分に準備されていなかったのです。その結果、契約上想定されていた引継ぎ期間を超えて、売り手の経営者に経営への関与を求める状況になりました。

さらに、親会社側の経営への参画まで求められることになりました。

結果として、その経営者は、自ら創業した会社の株主ではなくなった後も、社長として経営責任を担い続けることになりました。

オーナー経営者だった時代とは異なり、報酬や経営判断についても親会社側の評価や方針の影響を受けます。これは、売却時に本人が描いていた人生設計とは違うものでした。この経験から、私は売り手の経営者に必ず確認するようにしています。

「売却後、いつまで会社に残るのか」

「代表取締役をいつ退任するのか」

「引継ぎ後、誰が経営するのか」

「その人材は本当に買い手企業にいるのか」

という点です。

「あれだけ大きな会社なのだから、人材はいるだろう」と考えてはいけません。

規模の大きな会社でも、買収した会社の社長をすぐに任せられる経営人材が社内にいるとは限りません。

資金はあっても、経営人材が足りない。これは、M&Aの現場では珍しくない問題です。契約書で引継ぎ期間を定めていても、その後の人間関係や事業運営が、契約書の文章だけで動くわけではありません。問題が起きるたびに訴訟を行うことが、経営上現実的とは限らないからです。

だからこそM&Aでは、契約条件だけではなく、「契約後に、実際に誰が会社を経営するのか」まで確認しておく必要があります。

これが、売り手にとってのPMIでもあります。

投資側にとっては、契約成立後こそ、スタート

買い手企業にとっては、まさに契約成立後からが本当のM&Aです。私自身、買い手企業の責任者として、M&A案件をリサーチし、交渉し、投資判断を行う立場を経験してきました。

その経験から、買い手側で非常に重要だと感じるのが、「買収後、誰がその会社の経営責任を負うのか」という問題です。

現在、私が仲介・アドバイザリーの立場で買い手企業と打ち合わせをする際にも、「買収後、現在の代表者が退任した場合、次の代表者を出せますか」という点を確認します。

この質問をすると、それまで積極的に買収の話をしていた担当者の回答が急に曖昧になることがあります。

「当面は、現在の経営陣にそのままお願いしたい」という回答です。

もちろん、それ自体が悪いわけではありません。売り手経営者が一定期間残り、買い手と一緒に成長を目指すM&Aもあります。

問題は、その期間と役割について、売り手と買い手の認識が一致しているかです。

会社を売却する理由は、引退だけではありません。

事業承継。次の事業への挑戦。資本力のある企業との提携。自社だけでは越えられない成長の壁。経営者によって理由は異なります。

だからこそ買い手企業は、「今の社長がそのまま経営してくれるだろう」という前提だけで買収してはいけません。

現在の経営者が退任しても、誰かが経営責任を引き継ぎ、事業を成長させられる体制を準備する必要があります。

資金だけでM&Aを成功させることはできません。

買収後に経営する人材。既存社員との信頼関係。経営方針。権限。評価制度。財務管理。事業計画。

これらを統合して初めて、M&Aで取得した経営資源が生きてきます。

だからこそ、M&Aの成功はPMIに大きく左右されます。

私は、買い手企業にとって、M&Aで最も重要なのは「会社を買うこと」ではなく、「買った会社を自社とともに成長させること」だと考えています。