2026年施行の事業性融資推進法とは？中小企業の銀行融資・資金調達は何が変わるのか

飲食店の海外進出は、「海外なら儲かる」という話ではない

飲食店の海外進出というと、「日本より人件費が安い。」「人口が増えている。」「競合が少ない。」「日本食なら海外で人気がある。」という話が先行しがちです。

しかし、実際に海外で飲食事業を立ち上げ、経営してみると、それほど単純ではありません。

海外進出には、市場調査、現地法人や事業スキームの構築、物件、許認可、税務・会計、人材採用、教育、食材調達、輸出入、物流、現地にあわせたメニュー開発、現地にあわせた価格設定、現地のマーケティング、為替変動、資金調達など、国内出店とは異なる課題があります。

したがって、「日本より海外の方が簡単に成功できる」という考え方で進出することは、僕はおすすめしません。

それでも僕は、日本の飲食企業にとって、海外市場を次の成長ベクトルとして検討する価値は大きいと考えています。

なぜでしょうか。

海外進出に勝機があるのは、「海外だから」ではありません。自社の強みと、成長している国・都市・顧客層との組み合わせを、日本国内より広い市場から選べるからです。

飲食店の海外進出に至るまでの、僕の歩み

僕自身は、最初から海外飲食事業を専門にしていたわけではありません。

2016年10月、僕は、日本国内で23歳の時から副業として事業を拡大してきた、飲食店8店舗を経営する会社の全株式を、M&Aによって大手企業様へ売却しました。

僕には、大学卒業後、金融機関を経て経営コンサルティングの仕事を続けてきた顔とは別に、飲食店を投資・経営する事業家
としての顔がありました。

きっかけは、実の姉が銀座で小料理屋を経営したいと考えたことでした。僕が資金を出し、姉と一緒に始めたその事業を、その後、僕自身が引き継ぎました。一店舗から始まった事業は、20年以上をかけて東京都内8店舗まで拡大し、2010年には年商10億円を超えました。

僕は、経営コンサルタントとして企業経営を見る一方で、自分自身のおカネを投資し、飲食店を経営するという経験を続けてきたわけです。

そして2016年、その飲食事業をM&Aで譲渡しました。その後、本業で取締役を務めていた企業も退職し、2017年からURVグローバルグループの経営に入りました。

なぜ、僕は海外で飲食事業を続けてきたのか？

2016年に東京都内の飲食事業を売却した際、買主企業様との株式譲渡契約には、一定期間、東京都内で競合する飲食事業を行わないという競業避止に関する合意がありました。

僕は当然、その契約を守りました。

そのため、その後に国内で飲食事業を行う場合には東京都以外で展開し、同時に海外市場へ事業領域を広げていくことになりました。

これが、
「なぜ松本さんは海外で飲食事業をやっているのですか？」
「なぜ東京で飲食店を出さないのですか？」
と聞かれた際の、もともとの理由です。

しかし、実際に海外へ出てみると、契約上の理由から始まった海外展開が、飲食企業にとって重要な成長戦略になり得ることが分かってきました。

当初は大手企業のFCなども活用し、自社に不足する経営資源やノウハウを補いながら海外事業を経験しました。

その後、自社による海外事業、国内企業の海外進出支援、現地法人設立、海外飲食店の企画・立ち上げ、人材採用・教育、食材輸出、マーケティングなどへ経験領域を広げてきました。

その経験から、現在では、海外進出とは「外国に店を出すこと」ではなく、外国市場に合わせて一つの事業をゼロから再設計することだと考えています。

なぜ今、日本の飲食企業は海外市場を検討する価値があるのか？

日本国内の飲食市場が、明日突然なくなるわけではありません。

インバウンド需要、高付加価値化、業態転換などによって、日本国内にも成長余地はあります。

一方で、人口減少、少子高齢化、人材不足、人件費上昇、原材料価格上昇、成熟した競争環境という構造変化も進んでいます。

したがって、「国内を捨てて海外へ行く」という二者択一ではなく、国内市場で収益基盤を持つ企業が、その次の成長市場として海外を加える。という考え方が重要です。

メリット1　日本だけではなく、「成長する都市」を選べる

海外進出で最も大きなメリットは、市場選択の自由です。

海外まで視野を広げれば、

東南アジア。

南アジア。

中東。

北米。

欧州。

オセアニア。

中南米。

など、世界中の市場から選べます。

重要なのは、「グローバルサウスだから成長する。」という大きなくくりで判断しないことです。

国によって、人口、所得、外食習慣、宗教、外国人比率、富裕層人口、商業集積、家賃、人件費、輸入規制、競合はまったく違います。

したがって僕は、「どの国へ進出するか」より、「どの都市の、どの顧客層に、何を売るか」を先に考えるべき
だと思っています。

メリット2　日本食そのものが、海外で一つの価値になっている

海外へ行けば、日本の商品、日本の食材、日本の料理、日本のサービスというだけで売れるわけではありません。

しかし、日本食に対する認知度が高い市場が世界に広がっていることは、海外進出を考える日本企業にとって大きな資産です。

寿司。

ラーメン。

焼肉。

天ぷら。

居酒屋。

和食。

抹茶。

日本酒。

日本産水産物。

和牛。

調味料。

など、さまざまなカテゴリーが海外市場へ広がっています。

重要なのは、「日本食だから売れる」ではなく、現地顧客が日本食のどの価値におカネを払っているのかを把握することです。

例えば、

健康的なイメージ。

高品質。

希少性。

食材。

調理技術。

サービス。

日本文化。

訪日経験。

など、購入理由は市場によって違います。

その理由を発見できれば、

日本企業が持っている食・サービスのノウハウを、海外で競争優位へ変えられる可能性があります。

メリット3　成長する高所得者・中間所得者市場を狙える

海外進出では、その国の平均所得だけを見てはいけません。

例えば新興国でも、首都圏、金融街、高級住宅地、大型商業施設、観光・ホテル集積地、などには、高い購買力を持つ顧客が集まります。

重要なのは、国民全体を顧客にすることではありません。

飲食店一店舗に必要な顧客は限られています。

例えば、「この都市の中に、自店の商品を継続購入できる顧客が何人いるのか。」を見ます。

海外飲食の市場調査では、「その国は豊かか、貧しいか」ではなく、「自社の価格を払える顧客が、商圏内に十分存在するか」を調べます。

これは特に、

日本産食材。

高級和食。

高級焼肉。

寿司。

日本酒。

など、高付加価値業態で重要です。

メリット4　国内とは異なる「市場の空白」を見つけられる

海外市場は、日本より競合が弱いとは限りません。

むしろ、優秀な現地企業、世界的な飲食ブランド、韓国系、中国系、欧米系、日系などが激しく競争している市場もあります。

しかし、競争構造が日本とは違うことがあります。

例えば、

日本では既に大量に存在する業態なのに、その都市ではまだ十分普及していない。

日本料理店は多いが、特定価格帯だけ空いている。

高級店はあるが、中価格帯が不足している。

日本食はあるが、本格的な日本産食材を使う店が少ない。

という市場の空白です。

これを、僕は海外進出の重要な機会だと考えています。

海外で狙うべきなのは、「競争のない国」ではありません。

自社が強みを発揮できる競争ポジションが空いている市場です。

メリット5　海外進出そのものが、国内事業にも資産を残す

海外進出の成果は、海外店舗の売上だけではありません。

例えば、

海外で評価されたブランド。

海外顧客データ。

外国人スタッフの育成ノウハウ。

海外調達ルート。

食品輸出の経験。

現地企業とのネットワーク。

多言語マーケティング。

海外向け商品。

などは、会社の新しい経営資産になります。

これらを国内事業へ逆輸入することもできます。

その意味で海外進出は、単なる一店舗の出店ではなく、会社そのものの経営能力を国際化する投資でもあります。

「海外なら若い人材を安く採用できる」という考え方は危険

海外進出のメリットとして、「新興国なら若い人材を安く採用できる。」と言われることがあります。

確かに、人口構成が日本より若く、飲食業の労働市場が厚い国・都市もあります。

しかし、人件費が安いことと、人材マネジメントが簡単であることは別です。

国や都市によっては、賃金上昇、高い離職率、優秀人材の獲得競争、管理職不足、雇用規制、社会保険負担などがあります。

また、日本の接客をそのまま現地スタッフへ教えればよいというものでもありません。

海外の人材戦略で重要なのは、「安く採用すること」ではなく、「現地人材を採用し、育成し、管理職へ登用できる仕組みをつくること」です。

海外店舗が日本人駐在員だけでなければ回らない状態では、多店舗展開は難しくなります。

海外だから、マーケティングが簡単なわけでもない

同じことがマーケティングにも言えます。

海外なら、ホームページ、Google広告、Instagram、だけで簡単に集客できるとは限りません。

国によって、Google、Instagram、Facebook、TikTok、YouTube、現地検索サービス、飲食予約サービス、デリバリーアプリ、口コミサイト、インフルエンサーなど、顧客が利用する媒体は違います。

さらに、外国人、現地富裕層、現地中間所得者、観光客、駐在員では、集客チャネルも違います。

したがって、海外へ行けば広告競争から解放されるのではありません。競争するマーケティングの場所が変わるだけです。

ただし、日本企業がまだ十分にマーケティングしていない市場で、

適切な顧客。

適切な媒体。

適切なクリエイティブ。

を見つければ、効率的に顧客を獲得できる可能性があります。

どのような飲食企業に、海外進出が向いているのか？

僕は、海外進出はすべての飲食企業が行うべきものだとは考えていません。

特に相性がよいのは、次のような会社です。

• 国内事業で一定の収益基盤を持っている会社
• 自社の商品・料理・サービスに明確な強みがある会社
• どの顧客へ売るのかを明確に設計できる会社
• 現地市場に合わせて価格・メニュー・サービスを変更できる会社
• 現地社員の採用・教育・登用へ投資できる会社
• 出店資金だけでなく、開業後の運転資金まで確保できる会社
• 経営者自身が現地へ行き、意思決定できる会社
• 想定通りにいかなかった場合に、修正・撤退を判断できる会社

逆に、

「日本で流行っているから、海外でも売れるだろう。」

「人件費が安いから儲かるだろう。」

「日本人だから歓迎されるだろう。」

という前提で進む会社には、海外進出をおすすめしません。

海外進出とは、日本で完成したビジネスモデルをコピーすることではありません。

自社の強みを残しながら、現地市場向けに経営モデルを再構築することです。

飲食店の海外進出には、大きなデメリットとリスクもある

では、海外飲食事業には、どのようなリスクがあるのでしょうか。

メリットだけで投資判断するのは危険です。

デメリット1　国内出店より、立ち上げコストが大きくなりやすい

海外進出では、

現地法人。

法律・税務。

許認可。

物件調査。

契約。

設計施工。

渡航。

採用。

教育。

食材調達。

輸出入。

物流。

など、国内では発生しないコストが加わります。

特に、日本産食材を使用する場合には、

商品代金だけではなく、

輸送。

冷蔵・冷凍物流。

通関。

関税・税金。

検査。

輸入許可。

などを考える必要があります。

したがって、

「現地の人件費が日本より低いから、出店費用も安い。」

とは限りません。

デメリット2　出店方法そのものを国ごとに設計する必要がある

海外進出には、

100％出資子会社。

現地企業との合弁。

フランチャイズ。

ライセンス。

現地パートナーとの事業提携。

など、複数の方法があります。

国によって、

外資規制。

最低資本金。

役員・株主の要件。

外国人就労。

飲食営業許可。

酒類。

食品輸入。

税制。

利益の海外送金。

などの制度が異なります。

したがって、

「海外へ出店するなら必ず現地法人を作る。」

という一律の答えもありません。

最初に決めるべきなのは法人の作り方ではなく、どの事業スキームなら最も安全かつ収益性高く市場へ入れるかです。

デメリット3　現地人材を経営できなければ、店舗を増やせない

海外で事業を行う以上、

日本人だけで永続的に店舗を運営することは現実的ではありません。

しかし、外国人である日本人が、どの職種で、どのビザ・就労資格で、何年間勤務できるのかは国によって異なります。

経営者。

料理人。

店舗責任者。

一般スタッフ。

でも条件が異なる場合があります。

したがって、「日本から誰を連れていくか。」と同時に、
「現地で誰を採用し、誰を経営者・管理職として育てるか。」
を考えます。

海外飲食事業のスケーラビリティを決めるのは、最後は現地人材です。

デメリット4　日本の味を守るだけでも、現地化するだけでも成功しない

海外飲食事業で難しいのが、ローカライズです。

現地顧客に合わせ過ぎれば、「日本食を食べる理由」がなくなります。

一方、日本とまったく同じ商品をそのまま持ち込めば、価格、食文化、宗教、食材、ポーション、味覚、食事時間、サービス
などが市場に合わない場合があります。

そこで、

を決めます。

例えば、

出汁。

米。

魚。

和牛。

調理技術。

という商品価値は守る。

一方で、

量。

辛味。

コース構成。

ドリンク。

営業時間。

提供方法。

については現地顧客に合わせる。

という設計です。

宗教上の食事制約がある市場では、ハラルをはじめとする宗教・食品規制への対応も、単なるマーケティング表示ではなく、調達・調理・保管・提供方法まで含めて検討しなければなりません。

デメリット5　物流と食材調達が、利益を大きく左右する

日本料理の価値を高めようとすると、日本産食材を使いたくなることがあります。

しかし、日本で1万円で仕入れられるものが現地店舗まで運んだ段階では同じ1万円ではありません。

輸送。

保険。

通関。

関税。

保冷。

倉庫。

現地物流。

廃棄。

為替。

まで加わります。

そこで、日本から持っていく食材と、現地調達する食材を分ける必要があります。

海外飲食事業は、料理だけではなく、サプライチェーン設計でもあります。

デメリット6　想定外の追加資金を準備しておく必要がある

海外進出では、開業費用だけを準備してはいけません。

開業が予定より遅れる。

売上が立ち上がらない。

採用をやり直す。

設備を追加する。

許認可に時間がかかる。

輸入が遅れる。

といったことが起こります。

したがって、初期投資だけではなく、開業後の運転資金と予備資金まで準備します。

「開店できる資金」ではなく、「想定より立ち上がりが遅れても撤退せずに改善できる資金」を準備することが重要です。

海外飲食進出で失敗しやすい会社の7つの共通点

僕が海外飲食事業で特に注意すべきだと考えるのは、次のようなケースです。

1. 進出国を先に決め、顧客を後から考える
3. 日本で売れたメニューを、そのまま持ち込む
5. 「日本ブランド」というだけで売れると思う
7. 開業費用だけを計算し、運転資金を十分に持たない
9. 日本人駐在員へ依存し、現地管理職を育てない
11. 現地の法律・税務・労務・食品規制を軽視する
13. 撤退基準を決めないまま追加投資を続ける

特に一番目が重要です。

「フィリピンへ出たい」「ベトナムへ出たい」から海外戦略を始めない。

「誰に、何を、いくらで売るか」を決め、その顧客が最も多くいる市場を探す。

これが海外進出の順番です。

「グローバルサウスだから進出する」のではない

僕自身、

東南アジア。

インド。

中東。

などの成長市場には大きな可能性を感じています。

しかし、グローバルサウスという言葉だけで投資判断することはできません。

同じASEANでも、経済成長率、一人当たり所得、外食市場、人口構成、外国人規制、賃金、家賃、競合、日本食需要は違います。

さらに、

マニラ。

ホーチミン。

ハノイ。

ジャカルタ。

バンコク。

シンガポール。

では、同じ東南アジアでも顧客像は大きく異なります。

したがって僕は、国を選ぶより先に、「顧客と業態」を定義することを重視します。

海外飲食進出は、「市場調査→小さく検証→拡大」の順番が重要

海外進出というと、いきなり店舗を借り、大きな内装投資を行い、人を大量採用するというイメージがあります。

しかし、大きな投資をする前に現地視察、競合店調査、顧客インタビュー、試食、ポップアップ、期間限定イベント、現地パートナーとのテスト販売、食材輸出、デリバリーなどによって、仮説を確認できる場合があります。

そして、

売れる顧客。

売れる商品。

売れる価格。

がある程度見えてから、本格的な店舗投資へ進みます。

海外進出で重要なのは、「一度で正解を当てること」ではありません。

大きな資金を投入する前に、小さな失敗から学べる進出プロセスを設計することです。

では、「なぜ今」海外なのか？

ここまで読むと、

「そこまで難しいなら、国内だけでよいのではないか。」

と思われるかもしれません。

もちろん、国内市場に十分な成長余地がある会社が、無理に海外へ行く必要はありません。

実際、僕が海外事業の相談を受けても、「今は海外へ行くべきではない。」と判断する場合があります。

国内で、

商品を磨く。

利益を増やす。

組織をつくる。

資金を蓄える。

ことを優先した方がよい会社もあります。

しかし、国内事業が一定程度確立し、

自社の商品・サービスに強みがあり、

次の成長市場を探している企業

であれば、世界まで市場を広げて検討する意味があります。

日本という一つの市場だけを前提にする必要がないからです。

飲食店の海外進出とは、「日本市場から逃げる経営」ではありません。

国内で培った経営資源を、より大きな成長機会がある市場へ展開する経営戦略です。

URVグローバルグループが海外飲食支援で重視すること

URVグローバルグループでは、

海外飲食事業を、

単に、

物件を探す。

会社を設立する。

店舗を開業する。

という支援では考えていません。

まず、

Why
なぜ海外へ行くのか。

Who
誰に売るのか。

What
何を売るのか。

Where
どの国・都市へ進出するのか。

How
直営・JV・FC・ライセンスなど、どの方法で進出するのか。

How much
いくら投資し、どこまで損失を許容するのか。

を整理します。

そのうえで、

市場調査。

事業計画。

現地法人・進出スキーム。

物件。

許認可。

人材。

メニュー。

食材輸出。

マーケティング。

資金。

開業後の運営。

までを組み立てます。

飲食店の海外進出は、「出店」ではなく経営戦略である

飲食業の海外進出には、

大きなチャンス

があります。

同時に、

国内出店にはない大きなリスク

もあります。

だからこそ、

「海外で流行りそうだから。」

「知人から誘われたから。」

「現地の家賃が安いから。」

という理由だけで進出してはいけません。

重要なのは、

までを経営計画として設計することです。

海外飲食進出の成否を決めるのは、「海外へ出る勇気」ではありません。

投資する前に、どこまで仮説を検証できるかです。

飲食店の海外進出を検討する中小企業経営者の方へ

「国内では一定の事業基盤を作ったが、次の成長市場を探している」

「自社の飲食ブランドが海外で通用するのか確認したい」

「フィリピン、ベトナム、インド、中東などを候補にしているが、どこが適切か分からない」

「日本産食材を使った高付加価値業態を海外で展開したい」

「現地法人・FC・JVのどの方式を選ぶべきか分からない」

「海外へ出る前に、投資金額とリスクを客観的に整理したい」

こうした段階では、

いきなり現地法人を設立したり、物件契約をする必要はありません。

最初に、

自社が本当に海外進出に向いているのか。

どの市場を調査すべきか。

誰を顧客にすべきか。

どの程度の資金が必要か。

を整理します。

場合によっては、

「今は海外へ進出せず、まず国内事業を強くした方がよい。」

という結論になることもあります。

それも、重要な海外進出戦略です。