年商3000万円から伸びる会社・止まる会社｜社長一人営業を脱却する組織化の方法

年商3000万円は、社長一人で会社を動かす経営から転換する節目

年商3000万円を超えた会社が、さらに年商1億円、そして数億円規模へ成長していくためには、経営のやり方を変える必要があります。

結論から言えば、その大きな転換点の一つが、「社長一人の営業から脱却すること」です。

年商3000万円程度までの成長過程では、営業、商品開発、顧客対応、資金管理、採用、取引先との交渉などを、社長自身の能力と行動量で動かすことができます。むしろ創業期から小規模企業の段階では、意思決定能力が高く、営業力のある社長が自ら動いたほうが、会社は速く成長します。

しかし、一定の売上規模を超えると、この方法そのものが会社の成長を止める原因になっていきます。

社長の時間は、一日24時間しかないからです。営業件数を増やそうとしても限界があります。既存顧客への対応を増やせば、新規営業に使える時間が減ります。社員のマネジメントに時間を使えば、新規事業を考える時間がなくなります。

さらに会社が成長すれば、財務、採用、人事、法務、マーケティング、情報化、資金調達など、社長が判断しなければならない経営課題も増えていきます。

つまり、年商3000万円を超えた会社が次の成長ステージへ進むためには、「社長がどれだけ頑張るか」という経営から、「社長以外の力を使って、会社として成果を出す」経営へ転換しなければならないのです。

年商3000万円を超えると、会社経営の複雑性が急速に高まる

年商3000万円といっても、その利益構造は業種によって大きく異なります。

コンサルティング業や士業など、売上総利益率が高い事業であれば、年商3000万円でも比較的高い利益を確保できる場合があります。

一方、小売業、卸売業、飲食業、製造業など、仕入原価や人件費、店舗費用などを必要とする事業では、同じ年商3000万円でも、経営者の手元に残る利益は大きく異なります。

したがって、「年商3000万円なら、これだけ利益が残る」と一律に考えることはできません。

しかし、会社経営という視点では、年商3000万円前後から重要な変化が起き始めます。

年商3000万円は、単純平均すれば月商250万円です。

ここから売上が増えていけば、売掛金、仕入代金、人件費、外注費、税金、社会保険料など、会社の中を動く資金も大きくなります。社員や外部人材を活用すれば、給与計算、社会保険、労働保険、人事労務管理も必要になります。契約先が増えれば、契約管理や法務管理も必要になります。

さらに、売上が増加しているにもかかわらず、売掛金の回収と仕入代金などの支払いのタイミングがずれれば、利益が出ていても資金繰りが苦しくなることがあります。

この段階になると、税務だけを税理士に任せ、その他を社長自身がすべて管理する経営にも限界が生じます。

年商3000万円は、単に売上の数字が一段上がったというだけではありません。会社経営の複雑性が増し、社長個人による管理から、組織として管理する経営へ移行し始める節目なのです。

社長一人の営業が、会社の成長を止める「ボトルネック」になる

創業期に会社を伸ばした社長ほど、営業力が高い傾向があります。自ら顧客を開拓し、自ら商談を行い、自ら受注し、自ら顧客との関係を維持する。この力があったからこそ、会社は年商3000万円まで成長してきたのです。

ところが、この成功体験が、その後の会社の成長を止めることがあります。

例えば、社長が営業しなければ受注できない、重要顧客との関係がすべて社長個人に集中している、見積もりを社長しか作れない、値決めを社長しか判断できない、クレーム対応も社長でなければできない、社員が何かを決めるたびに社長の承認を待つ。

このような状態では、社員数を増やしても、会社の処理能力は大きくなりません。

最終的にすべての仕事が社長に戻ってくるからです。

これが、社長依存経営です。

そして、社長依存経営の会社では、社長自身が会社の最大の生産性要因であると同時に、最大のボトルネックにもなります。年商3000万円から1億円、さらに数億円へ成長するために重要なのは、社長の営業力をさらに高めることだけではありません。

社長自身が持っている営業力、判断力、顧客対応力を、会社の仕組みに変えていくことです。

社長の仕事を、「自分が売ること」から、「会社として売れる仕組みをつくること」へ変えていかなければなりません。

これが、社長一人営業から脱却する本当の意味です。

最初から社員を増やすのではなく、外部の専門家やパートナーを活用する

ただし、「社長一人営業から脱却する」ということは、「すぐに社員を採用する」という意味ではありません。

年商3000万円前後の企業では、利益構造によっては、まだ十分な固定人件費を負担できない場合があります。社員を採用すれば、給与だけではなく、社会保険料、採用費、教育費、設備費なども発生します。さらに、新しく採用した社員が、入社した翌日から会社の利益に貢献できるとは限りません。

採用後には、教育と育成の期間が必要です。

そのため、年商3000万円から次の成長段階を目指す会社では、最初から固定費を大きくするよりも、外部の専門家、業務委託人材、営業パートナー、顧問、経営コンサルタント、専門会社などを必要に応じて活用し、社長一人に集中している仕事を徐々に分散させていく方法が有効です。

重要なのは、「社員か外注か」という形式ではありません。

社長自身が行う必要のない仕事を社長から切り離し、社長が経営者として行うべき仕事に時間を移していくことです。

社長が営業実務だけで一日を終える会社と、社長が営業の仕組み、組織、新規事業、マーケティング、財務戦略に時間を使える会社では、数年後の成長力に大きな差が生じます。

自分と同じ強みを持つ人ではなく、自分の弱みを補える人と組む

人材採用や外部パートナーとのアライアンスを考える際、私が非常に重視していることがあります。

それは、「自分と同じ強みを持つ人を集めるのではなく、自分の弱みを補える人と組む」という考え方です。

営業に強い経営者は、営業力の高い人材を評価しやすくなります。

企画に強い経営者は、企画力のある人材を評価しやすくなります。

しかし、自分と似た人材ばかりを集めると、組織全体の能力が偏ります。

経営とは、本来、一つの能力だけでは成立しません。営業、マーケティング、財務、人事、法務、情報システム、商品開発、マネジメントなど、異なる能力を組み合わせる必要があります。

経営者自身がすべての分野に強くなる必要はありません。むしろ、自分が何に強く、何に弱いのかを正確に理解することが重要です。

私自身も、URVグローバルグループを経営する中で、自分が不得意な分野では、その分野を得意とする社員、役員、専門家、ビジネスパートナーの力を積極的に活用してきました。

海外事業では、現地の言語や商習慣に精通した人材。

Webやシステムでは、技術に強い人材。

専門性が必要な分野では、その領域の専門家。

自分ができないことを、自分より上手にできる人と組むこと、その人から学びながら、自分自身の経営能力も高めていくこと、この考え方が、少人数でも高い生産性を持つ組織をつくる基礎になります。

中小企業の経営者に必要なのは、自分と同じ人を増やすことではありません。

自分にはない能力を持つ人材を組み合わせ、会社全体として強い経営チームをつくることです。

年商3000万円から先は、「社長の努力量」ではなく「経営の仕組み」で伸ばす

年商3000万円を超えた会社が、その先の年商1億円、そして数億円規模へ成長するために必要なのは、社長自身の努力量をさらに増やすことではありません。

営業の仕組み、マーケティングの仕組み、組織の仕組み、人材活用の仕組み、財務管理の仕組み、経営判断と実行を管理する仕組み、をつくっていくことが必要です。

そして、これは単なる「営業組織づくり」の問題ではありません。

商品・サービス、価格、マーケティング、営業、組織、人材、財務、資金繰り、新規事業などを、経営全体から見直す必要があります。

年商3000万円までは、社長の能力で伸ばせる会社があります。しかし、そこから先は、社長の能力を「組織の能力」に変えることができる会社が伸びていきます。

私が年商3000万円から4億円程度のオーナー経営者への経営支援で重視しているのも、この転換です。

「社長がもっと頑張る方法」を考えるのではありません。

社長自身がボトルネックにならず、会社全体で売上と利益を伸ばせる経営構造をつくっていきます。

もし、

売上は伸びてきたが、社長自身が忙しくなりすぎている。

営業を社長から他の人に任せられない。

社員を増やしても、結局すべての判断が自分に戻ってくる。

年商1億円、さらに年商5億円へ向けて、何から経営を変えればよいかわからない。

という状態にあるのであれば、まさに経営の転換期に入っています。

一人で解決策を考え続けるよりも、一度、会社全体の経営構造を整理してみることをお薦めします。