年商1億円を超えても会社が儲からない理由　固定費とストック型収益から考える成長戦略

年商1億円を超えても、なぜ会社に利益が残らないのか

起業した経営者にとって、年商3000万円は、一つの大きな節目だと私は考えています。そして、そこを超えて事業を拡大していく経営者にとって、次に意識する大きな節目の一つが、年商1億円です。

年商3000万円前後までは、経営者自身の営業力、技術力、人脈、行動量によって、会社を成長させることができるケースが少なくありません。

しかし、その先へ進もうとすると、経営者一人の力だけでは限界が見え始めます。社員を採用する、組織をつくる、仕事を任せる、営業やマーケティングを仕組み化する、そして、組織の力を活用して事業を拡大する。

この段階へ進むことで、会社は年商1億円という一つの節目を超えていきます。

年商1億円を超えることは、経営者にとって大きな成果です。

ところが、実際には、「売上は1億円を超えたのに、思ったほど会社に利益が残らない」「売上は増えているのに、資金繰りが楽にならない」「社員は増えたのに、生産性が上がらない」という悩みを抱える経営者も少なくありません。

その大きな理由の一つが、会社の成長に伴って増加する固定費です。

特に大きいのが、人件費です。

人材を採用すれば、給与だけではなく、社会保険料、採用費、教育費、オフィス費用、システム費用など、さまざまな固定的な支出が増えていきます。

しかも、人を採用したからといって、その人材が採用直後から人件費以上の付加価値を生み出してくれるとは限りません。採用した人材が十分な生産性を発揮するまでには、一定の時間が必要です。

つまり、年商1億円前後の会社では、売上の成長と同時に、組織化のための先行投資が急激に増えるのです。

年商1億円を超えたにもかかわらず会社に利益が残らない場合、単に売上不足を疑うだけでは不十分です。売上を生み出すために増加した固定費と、それに対して組織が生み出している生産性を分析する必要があります。

ここから、経営者の仕事は、「もっと売る」という売上中心の経営から、「どのような収益構造なら安定して利益を残せるか」という事業構造の経営へ変わっていきます。

固定費と変動費を分析し、必要な売上高を逆算する

会社の利益を改善するためには、まず、売上だけを見る経営から脱却しなければなりません。会社の費用には、大きく分けて、売上の増減にかかわらず一定程度発生する固定費と、売上に応じて増減する変動費があります。

会社が成長し、人材、オフィス、システム、設備などを増やしていけば、固定費はどうしても膨らんでいきます。

売上が1億円あるという事実だけでは、その会社が儲かっているかどうかはわかりません。売上1億円でも、固定費と変動費が大きければ、利益はほとんど残りません。

逆に、売上規模がそれより小さくても、高い限界利益を確保し、固定費を適切に管理できている企業であれば、十分な利益を残すことができます。

特に私が重視しているのは、固定費の相当部分を、毎月ある程度予測できる継続的な収益によって支えられる事業構造をつくることです。

いわゆるストック型収益です。

これに対して、毎月ゼロから受注を積み上げなければならない受注型の事業や、案件が成立したときに大きな収益が発生する成功報酬型の事業だけに固定費を依存すると、売上の変動が、そのまま会社の利益と資金繰りの変動につながります。

一時的に大きな売上を計上できても、翌月や翌四半期の受注が確保できなければ、固定費だけが残ることになります。

年商1億円を超えた会社が次に考えるべきなのは、売上の総額だけではありません。その売上のうち、どの程度が継続的に積み上がる収益なのかという売上の質です。

ここを変えなければ、売上を増やしても利益が増えないという状態から抜け出せない場合があります。

固定費を継続的な粗利益で賄える会社は、その先の利益を積み上げやすくなる

ストック型のビジネスモデルは、必ずしも高単価、高利益率とは限りません。月額契約、管理契約、保守契約、継続購入、会員契約など、一件あたりの金額が比較的小さなビジネスも多くあります。

そのため、ストック型収益を会社の基盤にするには、顧客を一社ずつ、一人ずつ、地道に積み上げていかなければなりません。

当然、すべての顧客が永久に継続してくれるわけでもありません。新規顧客の獲得数よりも既存顧客の離反数が多ければ、ストック型の売上であっても減少します。したがって、商品やサービスの質を高め、顧客の継続率を維持しながら、新規顧客を積み上げ続ける必要があります。

これは非常に地道な経営です。

一方で、受注型や成功報酬型のビジネスは、一件の契約によって大きな売上や利益を得られる場合があります。

そのため、会社が小さい段階では、経営者自身の営業力を武器に、受注型、成功報酬型のビジネスによって急速に売上を伸ばすことも有効です。

問題は、それだけに依存したまま組織と固定費を大きくしてしまうことです。社員数人分の給与が毎月発生する一方で、その給与を支える売上が毎月ゼロから始まる。

この経営は、経営者に非常に大きな営業負担と資金繰りの緊張を強いることになります。

私は、新規事業を立ち上げる際、可能な限り、その事業の基礎にストック型の収益モデルを組み込み、その上に、受注型、成功報酬型、投資利益型などの収益を積み上げる構造を考えます。

例えば、成功報酬型である不動産仲介事業や、受注型である建設関連事業を拡大する前に、継続的な管理収入を生み出すビル管理やマンション管理などの不動産管理事業を構築するという考え方です。

管理契約から生まれる継続的な粗利益によって、会社の固定費の相当部分を支えられるようになれば、仲介や工事などから得られる利益を、会社の成長投資や内部留保へ回しやすくなります。

私は、この状態をつくることが、会社の経営を安定させるうえで非常に重要だと考えています。

年商1億円前後までは、経営者自身が受注型、成功報酬型の事業を牽引して売上をつくる。そして、その段階から、継続的な収益を生む事業を加え、顧客を積み上げ、維持する組織をつくる。その上で、高収益の受注型事業や新規事業を伸ばしていく。

この収益構造への転換が、年商1億円から、その先の年商5億円を目指す会社にとって、一つの重要な経営テーマになります。

重要なのは、自社のどの事業からストック型収益を生み出すか

私が経営コンサルティングで支援しているオーナー経営者からも、年商1億円前後の段階になると、よく次のような相談を受けます。

「ストック型収益が重要なのはわかる。しかし、ウチの会社で何をストック型にすればよいのかわからない」

これは非常に重要な問題です。

どの業種にも、そのまま月額制やサブスクリプションを導入すればよいという話ではありません。無理に既存商品を月額課金に変えても、顧客に継続して支払う理由がなければ、事業として成立しません。

重要なのは、現在の商品やサービスだけに発想を限定しないことです。

既存顧客は、商品を購入した後に、どのような課題を抱えるのか。現在提供している商品やサービスの前後に、継続的に提供できるサービスはないか。既存顧客に対してクロスセルできる事業はないか。現在持っている人材、ノウハウ、顧客基盤、設備、取引先を活用して、新しい継続型事業をつくれないか。

こうした観点から、自社の経営資源と既存事業を分解していきます。

私は、これを単なる新商品の開発ではなく、事業ポートフォリオそのものを再設計する仕事だと考えています。

そして、年商1億円前後の会社に対する私の経営コンサルティングでは、この事業構造の再設計が、重要なテーマの一つになります。

経営者と一緒に、既存事業の収益構造、固定費、顧客構成、経営資源を分析し、どこから継続的な収益を生み出せるのかを考え、新しい事業として実装していきます。

「売上は1億円を超えた。しかし、利益が残らない」

「社長が売り続けなければ、翌月の売上がなくなる」

「社員を増やしたが、固定費ばかりが増えている」

「年商1億円から3億円、5億円へ進む事業構造をつくりたい」

このような課題を感じているのであれば、一度、現在の売上高そのものではなく、売上の構成と固定費の関係を見直してみてください。

そのうえで、自社だけでは事業構造の再設計が難しいと感じる場合には、私の伴走型経営コンサルティングをご活用ください。

年商1億円こそ、事業構造改革を始める重要な時期

年商が1億円を超えると、経営者にとって、大きな達成感があります。

私自身、自分の事業が初めて年商1億円を超えた年の決算日に、自分への祝いとして、一人で酒を飲んだことを今でも覚えています。

年商1億円は、簡単に到達できる数字ではありません。そこまで会社を成長させたことは、経営者自身が積み重ねてきた努力と意思決定の結果です。だからこそ、まずは、自分自身の経営を評価してよいと思います。

しかし、同時に、ここから先は、それまでとは違う経営が必要になります。

経営者自身が売上をつくるだけではなく、組織が売上をつくる。

単発の受注だけではなく、継続する収益を積み上げる。

売上高だけではなく、固定費、限界利益、生産性、キャッシュフローを見る。

一つの商品だけではなく、複数の事業を組み合わせて会社全体の収益構造をつくる。

年商1億円は、ゴールではありません。

私は、年商1億円こそ、経営者個人の力で成長する会社から、組織と事業構造によって成長する会社へ変わるための重要な転換点だと考えています。

ここで事業構造を整えられるかどうかが、その先の年商3億円、5億円へ進むことができる会社と、売上と利益が伸び悩む会社との差につながっていきます。

年商1億円を超えた経営者は、その成果を十分に評価しながらも、ここから先の経営は、それまでの延長線上だけでは進めないことを認識する必要があります。

今の売上構成で、固定費は安定して賄えているでしょうか。

社長が営業を止めても、一定の売上と粗利益が残るでしょうか。

今の組織で、年商3億円、5億円になった会社を運営できるでしょうか。

この問いに明確に答えられないのであれば、今が事業構造を見直す時期です。

継続的な経営コンサルティングをご検討いただいているオーナー経営者の方で、自社の課題を一度整理したい場合には、初回120分経営カンファレンスをご活用ください。

現在の売上構成、固定費、組織、新規事業、資金面などを整理し、年商5億円を目指すうえで、何を優先して変えるべきかを一緒に検討します。