年商1億円を超えた社長が考えるべき中長期戦略｜人口減少時代の国内成長と海外展開

年商1億円を超えた会社ほど、中長期戦略が必要になる

会社が成長し、年商1億円を超える、あるいは、その規模が見えてくると、経営者の仕事は大きく変わります。

年商3000万円前後までは、経営者自身が営業し、顧客に対応し、商品やサービスを改善することで、会社を成長させられる場合があります。

しかし、年商1億円を超えてくると、社員が増え、取引先が増え、固定費も大きくなり、会社として背負う責任も増えていきます。

人件費。

オフィスや店舗の賃料。

システム費用。

広告宣伝費。

設備投資。

仕入れ。

借入金。

こうした支出の多くは、売上が一時的に下がったからといって、すぐに減らせるものではありません。

会社が成長するということは、売上の可能性が大きくなる一方で、経営者が将来に対して負う責任も大きくなるということです。

だからこそ、年商1億円を超える会社の社長は、

「今月、どうやって売上をつくるか」

だけを考えていてはいけません。

1年後。

3年後。

5年後。

市場はどのように変化するのか。

顧客はどう変わるのか。

競合はどう変わるのか。

技術はどう変わるのか。

人材は確保できるのか。

自社の主力商品は、今後も成長できるのか。

こうした未来の変化を考えながら、現在の経営判断を行う必要があります。

年商1億円を超える経営者に必要になるのは、「現在の売上をつくる戦術」と、「未来の会社をつくる中長期戦略」を同時に考える複眼的な経営です。

今後の中長期戦略を考えるときに外せない、マクロの視点

僕は、経営コンサルタントとして、主に年商3000万円から4億円程度のオーナー企業の経営者と、継続的に経営について話をしています。

この成長段階にある経営者は、自社について非常によく理解しています。

どの商品が売れているのか。

どの社員が力を持っているのか。

どの顧客が重要なのか。

どこに利益が出ているのか。

こうした内部事情は、経営者自身が一番よく知っています。

しかし、中長期戦略を考えるときには、それだけでは十分ではありません。

重要になるのが、自社の外側で何が起きているのかを知ることです。

例えば、SWOT分析では、

Strength＝強み

Weakness＝弱み

Opportunity＝機会

Threat＝脅威

という4つの視点から、自社を分析します。

強みと弱みは、自社内部の分析です。

一方、機会と脅威は、市場、経済、人口、技術、競合、法制度、海外情勢など、自社を取り巻く外部環境の分析です。

中小企業の経営者は、日々、自社の現場に深く入り込んでいるため、内部環境には非常に詳しい反面、外部環境を継続して分析する時間が不足しがちです。

しかし、会社をさらに成長させるためには、

人口動態。

顧客ニーズ。

AIをはじめとする技術革新。

人材市場。

競争環境。

金利や資金調達環境。

海外市場。

といった大きな変化を、自社の経営戦略へ結びつける必要があります。

中長期戦略で無視できない、日本市場の人口減少

日本企業が中長期戦略を考える際に、避けて通れない大きな変化の一つが、人口減少です。

2025年国勢調査の速報では、日本の総人口は約1億2305万人となり、2020年から約309万7000人、2.5％減少しました。

さらに、日本の人口は今後も中長期的に減少していくことが見込まれています。

これは、単に「人口が減る」という話ではありません。

企業経営から見れば、

国内の顧客数。

働き手。

住宅需要。

地域経済。

店舗商圏。

消費構造。

社会保障負担。

など、さまざまな経営条件が変化することを意味します。

ただし、

「人口が減るから、日本では事業ができなくなる」

という単純な話でもありません。

人口が減少しても、伸びる市場はあります。

高齢化によって成長する市場。

省人化によって拡大する市場。

AI・DXによって生まれる市場。

インバウンドによって成長する市場。

高付加価値商品が選ばれる市場。

企業の人手不足を解決する市場。

人口減少そのものを、事業機会へ転換することもできます。

重要なのは、

過去と同じ市場環境が今後も続くという前提で、経営戦略を立てないことです。

日本は魅力ある国であり続けても、市場構造は大きく変わる

僕は東京で生まれ、日本人として育ってきました。

アメリカに留学し、海外のコンサルティング会社で仕事をした期間を除けば、日本を生活と事業の重要な拠点としてきました。

日本各地を旅し、日本の自然、文化、食、サービスの質を、僕自身とても高く評価しています。

日本には、今後も世界の人々を惹きつける大きな魅力があると思います。

しかし、

「魅力のある国であること」と、「過去と同じ市場構造が維持されること」は別の話です。

国内人口が減少し、年齢構成が変化すれば、当然、商品やサービスに対する需要も変化します。

一方で、海外から日本へ訪れる人、日本の商品を購入する人、日本企業と取引をする企業を顧客として取り込むことができれば、「日本市場」の定義そのものを広げることもできます。

年商1億円を超えた企業の経営者は、日本国内だけを静的な市場として見るのではなく、

国内市場をどう深く取るか。

海外需要をどう取り込むか。

海外そのものへ進出するか。

という複数の選択肢を持つ必要があります。

年商1億円を超える社長が考えなければならない、中長期戦略

年商1億円を超える企業には、既に多くのステークホルダーがいます。

社員。

社員の家族。

顧客。

仕入先。

金融機関。

外部パートナー。

そして株主。

会社が成長するほど、経営者の意思決定が与える影響は大きくなります。

だからこそ、年商1億円を超える経営者に求められるのは、

「今年の売上をつくること」

だけではありません。

3年後、5年後にも利益を生み出し続けられる会社を、今からつくっていくことです。

そのためには、

既存事業を伸ばす。

収益構造を改善する。

新規事業をつくる。

マーケティングを強化する。

人材を育成する。

AIやITを活用する。

M&Aを利用する。

海外へ進出する。

といった複数の選択肢の中から、自社に合った成長戦略を選択しなければなりません。

年商1億円を超えた企業に必要なのは、一つの正解を探すことではありません。

自社を取り巻く変化を読み、自社の強みを活かせる選択肢を複数持ち、その中から経営資源を集中させる場所を決めることです。

2つのベクトルの発想

中長期戦略を考えるとき、僕は大きく二つのベクトルから考えることを勧めています。

変化する国内市場の中で、どう成長するかというベクトル

第一のベクトルは、日本国内の市場で、さらに成長することです。

人口が減少するからといって、国内市場全体が一律に縮小するわけではありません。

市場が縮小する領域もあれば、拡大する領域もあります。

また、市場全体が縮小していても、競合からシェアを獲得し、自社の売上を伸ばすことは可能です。

そのために重要になるのが、

誰を顧客にするのか。

顧客は何を求めているのか。

自社は何によって競合と差別化するのか。

価格競争をどう避けるのか。

どの商品へ集中するのか。

どの販売チャネルを使うのか。

どのようにブランドを構築するのか。

というマーケティング戦略です。

人口減少時代ほど、「何となく売る」のではなく、誰に、何を、どのような価値として売るのかを明確にする必要があります。

URVグローバルグループでは、このような成長を目指す中小企業経営者に対して、経営戦略から実行までを支援する経営支援事業と、商品・価格・販路・広告広報を設計するマーケティング支援事業を展開しています。

成長する海外市場を、自社の成長市場に加えるベクトル

第二のベクトルが、海外市場です。

日本では人口減少が続いていますが、世界全体では状況が異なります。

国連の人口推計では、世界人口は今後も増加し、2080年代半ばに約103億人でピークを迎えると予測されています。

ただし、重要なのは「世界人口が増えるから海外へ出れば売れる」という単純な話ではありません。

人口が増加する国。

所得が伸びる国。

高齢化する国。

都市化する国。

人口が既に減少している国。

それぞれ市場環境は異なります。

そして同じ国の中でも、所得、民族、宗教、地域、生活文化によって市場は大きく異なります。

海外進出とは、「海外へ行くこと」ではありません。自社の商品・サービスが成長できる市場を探し、その市場に適した事業モデルを構築することです。

そのためには、

市場調査。

現地視察。

販売先開拓。

商品開発。

現地向けマーケティング。

法人設立。

法務・税務・労務。

人材採用。

物流。

貿易。

資金。

など、国内事業とは異なる課題を解決する必要があります。

URVグローバルグループでは、海外市場への進出を検討する企業に対して、視察から現地事業構築、輸出・商流構築までを支援しています。

・海外渡航総合サービス事業

https://urv-group.com/services/travel/

・海外進出支援事業

https://urv-group.com/services/global-management-consulting/

・総合商社事業

https://urv-group.com/services/general-trading-company/

年商1億円を超えたら、「現在」と「未来」を同時に経営する

年商1億円を超える企業の社長にとって、日々の売上をつくることが重要であることは、これからも変わりません。

しかし、それだけでは十分ではなくなります。

現在の利益を確保しながら、

3年後の市場を読む。

5年後に必要になる事業を考える。

必要な人材を育てる。

次の収益源をつくる。

国内市場での競争力を高める。

必要であれば海外市場へ進む。

これらを同時に考える必要があります。

年商1億円を超えた企業の社長に必要なのは、「今日を経営する力」と「未来を経営する力」の両方です。

僕自身も、2026年3月期・グループ総売上高48億円のURVグローバルグループを経営するオーナーCEOとして、現在の事業を動かしながら、その先の事業を考え続けています。

経営コンサルタントとしても、年商3000万円から4億円程度のオーナー社長に対して、目の前の経営課題だけではなく、中長期の会社の方向性を一緒に考え、その戦略を具体的な行動へ落とし込み、実行結果を検証していくことを重視しています。

現在の事業を維持するだけではなく、次の成長ステージへ会社を進めたい。

そのために何を残し、何を変え、どこへ経営資源を投じるべきかを、一度、経営全体から整理してみてください。