フィリピン・マカティで日本式高級焼肉店を開業｜THE BWB Makatiに学ぶ海外飲食進出戦略

2026年7月、フィリピン・マカティにTHE BWB Makatiが開業

2026年7月1日。

フィリピン・メトロマニラのマカティ市に、日本式高級焼肉店、

THE BWB Makati

がグランドオープンしました。

このプロジェクトは、単に、

「日本の焼肉店をフィリピンへ持っていく」

という海外出店ではありません。

誰を顧客にするのか。

どの都市・商圏へ出店するのか。

どの価格帯で勝負するのか。

日本の何を残し、何を現地市場に合わせるのか。

どの食材を日本から輸出するのか。

現地人材をどう採用し、教育するのか。

どこまで初期投資を行うのか。

という海外事業の経営判断を、一つずつ積み上げて立ち上げたプロジェクトです。

僕自身、2024年からこのプロジェクトに関わり、

市場調査。

事業計画。

現地法人・事業基盤。

物件。

設計施工。

商品・メニュー。

食材調達。

人材採用・教育。

マーケティング。

開業準備。

まで、長期間にわたって現場で取り組んできました。

海外飲食進出とは、日本で成功した店を外国へコピーすることではありません。

自社の強みを残しながら、「その都市の、その顧客のための事業」へ再設計することです。

THE BWB Makatiは、その考え方を実際の店舗に落とし込んだ事例です。

なぜ、フィリピンの「マカティ」を選んだのか？

フィリピンは、2024年の国勢調査で人口約1億1273万人を抱える国です。

しかし、

「人口が多い。」

「これから成長する国だ。」

という理由だけで、飲食店の進出先を決めることはできません。

海外飲食事業で見るべきなのは、

国全体の人口

ではなく、

自社の商品を購入できる顧客が、どの都市・どの商圏に集まっているのか

だからです。

THE BWBで狙ったのは、

フィリピン国民全体

ではありません。

高価格帯の日本食へ継続的に支出できる、

高所得者層。

企業経営者。

ビジネスパーソン。

外国人居住者。

などです。

そこで候補となったのが、

メトロマニラのマカティ。

そして隣接するBGCなどを含む、高所得者・ビジネス層が集まる経済圏でした。

マカティには、

オフィス。

高級住宅。

コンドミニアム。

ホテル。

商業施設。

飲食店。

が集積しています。

THE BWB Makatiの立地選定で重要だったのは、

「フィリピンだから。」

ではありません。

「THE BWBが想定する価格を支払い、その価値を理解できる顧客が、日常的に活動している商圏だから」です。

これは、僕が「飲食店 海外進出入門講座 Vol.3」でお伝えしている、

「国で選ぶのではなく、都市・商圏で選ぶ。」

という考え方そのものです。

フィリピンを「富裕層と貧困層だけの国」と考えない

フィリピンについて、

「貧困層が多い。」

「格差が大きい。」

というイメージだけで市場を見ることも適切ではありません。

確かに所得格差は存在します。

一方で、

中間所得者層。

高所得者層。

外資系企業で働く専門職。

企業経営者。

海外とのビジネスを行う層。

など、多様な消費者層があります。

日本食についても、

安価な日常食。

ファミリーレストラン。

ラーメン。

居酒屋。

寿司。

高級和食。

など、複数の価格帯の市場が存在します。

したがって重要なのは、

「フィリピン人は、いくらまで払えるのか。」

という国民全体への問いではありません。

「THE BWBが狙う顧客は、何に価値を感じ、どのような体験なら高い価格を支払うのか。」

という問いです。

これが、海外飲食マーケティングの出発点になります。

THE BWB Makatiのコンセプトは、「高い焼肉店」をつくることではなかった

このプロジェクトがスタートしたのは、2024年です。

クライアント企業から求められたのは、

成長余地のある海外市場へ飲食事業を進出させること。

そして、

単なる日本食レストランではなく、

現地の高所得者層から選ばれる、高付加価値の飲食事業をつくること

でした。

そこでTHE BWB Makatiでは、

単に高価格な和牛を提供する店

ではなく、

「日本そのものを体験する高付加価値レストラン」

を目指しました。

1．焼肉と日本料理を組み合わせる

THE BWBは、

一般的な日本式焼肉店をそのまま海外へ持ち込む業態ではありません。

ブランド和牛を中心とした焼肉に、

日本料理。

季節感。

コース料理。

サービス。

空間。

を組み合わせます。

焼肉を、

「肉を自分で焼いて食べる料理」

だけで終わらせず、

一回の食事全体を設計した、

高付加価値のダイニング体験

へ変えることを狙いました。

2．日本の「四季」を店舗体験に組み込む

フィリピンと日本では、

気候。

季節。

生活文化。

が違います。

そこで、

料理だけではなく、

店舗空間。

盛り付け。

器。

ユニフォーム。

サービス。

などを通じて、

日本の四季や文化を感じてもらうことをコンセプトに取り入れました。

現在のTHE BWB Makatiは、予約制を基本とし、プライバシーを重視した個室を中心とする店舗として運営されています。

つまり、

料理単体ではなく、

店へ入ってから帰るまでを一つの商品として設計する

という考え方です。

3．日本産食材そのものを競争力にする

海外で高付加価値の日本食を展開する場合、

何を現地調達し、

何を日本から持っていくのか

は非常に重要です。

THE BWBでは、

日本産のブランド和牛をはじめ、

日本の優れた食材を重要な商品価値として位置付けています。

一方、

日本から何でも輸出すればよい

わけではありません。

輸送費。

関税・税金。

冷蔵・冷凍物流。

通関。

輸入許可。

賞味期限。

廃棄。

為替。

があります。

したがって、

海外飲食事業の食材戦略とは、「日本産か現地産か」の二択ではありません。

顧客が高い対価を払う理由になる食材だけを、日本から持っていくことです。

4．タレ・ソースまで商品設計の一部と考える

高級和牛だけを仕入れれば、

高級焼肉店になる

わけではありません。

肉。

出汁。

タレ。

ソース。

醤油。

薬味。

盛り付け。

温度。

提供順序。

を組み合わせて、一つの商品になります。

THE BWBでは、

コースを構成するタレやソース類についても独自に開発し、

簡単に競合が再現できない商品設計を目指しました。

ここは、海外事業では特に重要です。

高価格な食材を仕入れることは、競争優位ではありません。

その食材を使って、他店が簡単に再現できない商品・サービスを作ることが競争優位です。

5．価格ではなく、「価格を納得できる理由」をつくる

高所得者層を対象にするからといって、

価格を高くすればよい

ということではありません。

高価格帯の顧客ほど、

食材。

料理。

空間。

サービス。

希少性。

ストーリー。

プライバシー。

時間。

まで含めて評価します。

重要なのは、

「高い店」

をつくることではありません。

高い価格を設定するなら、「なぜ、この価格なのか」を料理・サービス・空間のすべてで説明できる店をつくることです。

THE BWB Makatiで実際に必要だった海外進出業務

海外飲食店の進出支援というと、

物件を探して。

店舗を作って。

開店する。

という仕事に見えるかもしれません。

実際には、もっと広い領域を同時に動かします。

THE BWB Makatiでも、

など、多数のプロジェクトを並行して進める必要がありました。

海外飲食進出の難しさは、

一つ一つの仕事が難しい

ということだけではありません。

法律・不動産・建築・飲食・物流・人材・マーケティングという、まったく異なる専門分野を、一つの開業日へ向けて統合して動かすこと

にあります。

海外飲食進出では、「予定通りにいかないこと」を予定に入れる

海外で実際にプロジェクトを進めると、

日本で作ったスケジュール通りに進まないことがあります。

行政手続き。

契約。

建築。

輸送。

採用。

設備。

輸入。

など、複数の工程が相互に関係するからです。

例えば、

設備が遅れれば、

施工が遅れる。

施工が遅れれば、

スタッフ教育の日程が変わる。

開業日が変われば、

食材輸出や広告開始日も変える。

という連鎖が起こります。

そこで重要なのは、

海外だから仕方がない

と諦めることではありません。

海外事業のプロジェクト管理では、「予定通りに進むこと」を前提にするのではなく、「何かが遅れたときに、どう組み替えるか」を最初から設計します。

必要なのは、

語学力だけではありません。

問題が起きたときに、

原因を分解し。

優先順位を決め。

現地の専門家と調整し。

代替案を作り。

意思決定する。

経営能力です。

海外事業では、現地スタッフを「作業者」と考えない

飲食店を一店舗だけ開業するのであれば、

日本人スタッフが現場へ入り、

自分たちで運営することもできるかもしれません。

しかし、それでは、

海外事業としてスケールしません。

重要なのは、

現地で人材を採用し。

教育し。

責任を与え。

店舗運営を任せられる人材へ育てること

です。

接客であれば、

マニュアルを暗記させるだけではありません。

なぜ、このタイミングで料理を出すのか。

なぜ、この説明をするのか。

なぜ、この所作が必要なのか。

まで理解してもらう必要があります。

調理も同じです。

レシピを渡すだけでは、

品質は安定しません。

海外飲食事業で本当に輸出しなければならないものは、料理そのものだけではありません。

品質を再現する「仕組み」です。

THE BWB Makatiから分かる、海外飲食進出の6つのポイント

THE BWB Makatiの立ち上げを経営者の視点から整理すると、海外飲食進出には、少なくとも6つの重要なポイントがあります。

1．「国」より先に「顧客」を決める

フィリピンだから出店した

のではありません。

THE BWBの商品・価格・体験を受け入れる顧客層を考え、

その顧客が集積する市場として、

マカティを選びました。

これは、海外進出入門講座Vol.3で説明している考え方です。

2．日本の商品を、そのまま持っていかない

日本の強みは残します。

しかし、

商品。

価格。

量。

サービス。

空間。

予約方法。

マーケティング。

は、現地市場に合わせて再設計します。

海外進出とは、日本の店を輸出することではなく、日本の強みを海外市場向けの商品へ編集し直すことです。

3．高付加価値業態ほど、サプライチェーンまで設計する

日本産食材を使いたい。

というだけでは事業になりません。

誰から買うのか。

どこで加工するのか。

どう輸出するのか。

誰が輸入するのか。

どこで保管するのか。

店舗へどう配送するのか。

まで設計します。

海外飲食事業は、

店舗ビジネスであると同時に、

サプライチェーンビジネス

でもあります。

4．開業費用だけではなく、開業後の資金まで持つ

店が完成した瞬間、

投資が回収できるわけではありません。

開業後に、

顧客を獲得し。

売上を作り。

利益を出し。

キャッシュを生み。

初期投資を回収する。

必要があります。

したがって、

店舗を完成させられる資金

ではなく、

事業が軌道に乗るまで改善を続けられる資金

を準備します。

これは、海外進出入門講座Vol.2でお伝えした、

「投資回収から逆算する。」

という考え方です。

5．現地人材を育てられなければ、多店舗展開できない

海外飲食事業で店舗数を増やすには、

料理だけではなく、

人材育成そのものを仕組みにする必要があります。

採用。

初期教育。

OJT。

評価。

管理職育成。

品質管理。

までを、

店舗モデルの一部として設計します。

6．「開店」はゴールではない

海外進出プロジェクトでは、

グランドオープン

が大きな節目になります。

しかし、経営上のゴールではありません。

重要なのは、

その後、

顧客が継続的に来店する。

適正な客単価を維持する。

利益を生む。

人材が育つ。

品質を維持する。

初期投資を回収する。

という状態をつくることです。

海外飲食進出の成功とは、「海外に店を開けたこと」ではありません。

現地で継続的に利益とキャッシュを生み出せる事業を構築したことです。

THE BWB Makatiは、「海外なら簡単に儲かる」という事例ではない

この事例を、

「フィリピンは成長市場だから、日本食を出せば成功できる。」

という話として読んでいただきたくありません。

むしろ逆です。

海外だからこそ、

市場を調べる。

顧客を絞る。

投資額を決める。

商品を再設計する。

食材を確保する。

現地人材を育てる。

リスクを管理する。

必要があります。

そして、

国によって。

都市によって。

業態によって。

適切な答えは変わります。

海外飲食進出に「成功する国」があるのではありません。

自社の商品・顧客・資金・人材に合った市場を選び、その市場に合わせて事業を作れる企業が成功します。

日本市場だけに集中するか、海外という成長ベクトルを加えるか

日本国内にも、

インバウンド。

高付加価値化。

新業態。

中食。

EC。

地方観光。

など、飲食企業が成長する機会があります。

したがって、

「人口が減る日本では飲食業に未来がない。」

という単純な話ではありません。

また、

海外へ出れば成長できる

というものでもありません。

重要なのは、

国内か海外か

という二者択一ではありません。

国内で確立した事業基盤を持ちながら、

次の成長市場として海外を加えるべきか。

を経営者が判断することです。

僕は、

海外進出は、「日本市場から逃げるための戦略」ではなく、「企業の成長市場を世界まで広げる戦略」

だと考えています。

THE BWB Makatiの事例を、自社にそのまま当てはめない

THE BWB Makatiは、

高所得者層。

高価格帯。

日本産食材。

ブランド和牛。

日本料理。

予約型。

個室。

高付加価値サービス。

という戦略を採りました。

しかし、

すべての日本企業が同じ方法を採るべき

ということではありません。

中価格帯。

ファストカジュアル。

ラーメン。

寿司。

居酒屋。

デリバリー。

テイクアウト。

食品販売。

フランチャイズ。

でも、海外進出は可能です。

重要なのは、

THE BWBの業態を真似ることではなく、「誰に、何を、いくらで、どのように提供するかを市場から逆算した」という考え方を応用することです。

海外飲食進出を検討する経営者が、最初に確認すべきこと

海外飲食進出を検討している場合、

いきなり現地法人を設立したり、

物件を探したりする必要はありません。

その前に、

を整理します。

THE BWB Makatiでも、

店舗を作る前に、

このような経営判断を積み重ねてきました。

フィリピン・東南アジアへの飲食進出を検討している経営者の方へ

「フィリピンや東南アジアへ飲食店を展開したい」

「日本の飲食ブランドが海外で通用するか確認したい」

「高所得者向けの日本食事業を海外で展開したい」

「どの国・都市・商圏を調査すべきか分からない」

「海外出店に必要な投資額と運転資金を整理したい」

「現地法人・物件・食材輸出・人材まで含めて考えたい」

「日本で成功した業態を、どこまで海外向けに変更すべきか判断したい」

という経営者の方は、

まず、

海外へ出ることを決める

のではなく、

海外へ出るべき事業なのか

から検討してください。

そして、

進出国ありき。

物件ありき。

現地パートナーありき。

で事業を始めないことが重要です。

THE BWB Makatiのケースでも、

市場。

顧客。

商品。

投資。

人材。

食材。

物件。

を一体として設計しました。

海外飲食進出は、「外国に店を出すプロジェクト」ではありません。

自社の強みを、海外市場で利益を生む事業へ変換する経営プロジェクトです。