事業承継か、M&Aか｜中小企業経営者が今から考えるべきエグジット戦略－黒字廃業を避けるために

日本で最も少子高齢化の深刻な問題を抱えているのは、中小企業経営者

日本社会全体で、少子高齢化が大きな問題として語られています。

しかし、経営の現場で見ると、この問題が最も深刻に表れているのは、中小企業の世界です。

なぜなら、中小企業では、経営者自身の高齢化と後継者不足が同時に進行しているからです。

今や、中小企業経営者の平均年齢は、帝国データバンクの2025年調査で60.8歳、東京商工リサーチの2025年調査で63.8歳と発表されています。

会社員であれば、定年退職を迎える年齢です。

つまり、日本の中小企業の多くは、経営者がすでに「引退を考えなければならない年齢」に差しかかっているにもかかわらず、会社の次の姿が決まっていない、極めて危険な状態に置かれているのです。

あと数年から10年以内に、多くの中小企業で、何らかの形で事業承継問題が現実化する可能性があります。

これは、単に「社長の年齢」の問題ではありません。

雇用、取引先、地域経済、金融機関との関係、そして、創業者・オーナー経営者が一生をかけて築いてきた企業価値を、どのように次の形へ移していくのかという、極めて重要な経営課題なのです。

後継者不在問題を、事業の衰退期や経営者の健康不安が起きてから考えるのでは遅すぎる

このような現実があるにもかかわらず、中小企業経営者の中で、近い将来に迫った事業承継や会社のエグジットを、戦略的に考えている方は、まだ多くありません。

多くの経営者は、こう考えています。

「まだ自分は元気だから大丈夫」
「会社は黒字だから、何とかなる」
「いずれ子どもや幹部と話せばよい」
「その時が来たら、税理士や金融機関に相談すればよい」

しかし、経営者の健康不安が表面化してから、あるいは事業が衰退期に入ってから、後継者不在問題や会社の出口を考えるのでは、あまりに遅すぎます。

なぜなら、会社のエグジットは、個人の「終活」とはまったく違うからです。

個人の終活は、自分の人生をどう締めくくるかという問題です。

しかし、会社のエグジットは、事業、社員、顧客、取引先、株主資産、金融機関との関係を、どのように次の段階へ移すかという、経営戦略そのものです。

事業家であれば、エグジットは「引退の準備」ではありません。

次の挑戦、次の投資、次の人生、つまりNEXT Exitを見据えた、極めて前向きな戦略的意思決定であるべきです。

そして、エグジットは、事業の収益戦略以上に重要な「収穫戦略」の問題でもあります。

事業をどう伸ばすか。
利益をどう出すか。

これらは、もちろん重要です。

しかし、経営者にとって本当に重要なのは、最後にその企業価値をどのように実現するかです。

どれだけ長年利益を出しても、最後の出口を間違えれば、経営者の手元には十分な果実が残りません。

逆に、早い段階からエグジットを設計しておけば、会社の価値を高めながら、経営者自身の次の人生や次の事業投資につなげることができます。

後継者問題は「子どもに継がせるかどうか」だけの問題ではない

現在の日本企業にとって、後継者問題とは、決して「自分の子どもに継がせるかどうか」だけの問題ではありません。

むしろ、ここを狭く考えてしまうことが、多くの中小企業から選択肢を奪っています。

後継者問題を解決する選択肢には、さまざまな方法があります。

たとえば、企業をオーナー個人の所有から切り離し、市場から資金を調達できるようにする上場という選択肢があります。

また、資本力のある企業に会社を譲渡するM&Aという選択肢もあります。

さらに、社内で最も経営力が高く、オーナーから株式を買い取れるだけの与信力を持つ幹部や部下に会社を譲渡する、いわゆるMBOに近い承継手法もあります。

親族承継、社内承継、M&A、IPO。

これらは、どれが正解というものではありません。

重要なのは、自社にとって最も価値が高く、社員と取引先を守り、オーナー経営者自身の資産価値も最大化できる出口を、早い段階から設計することです。

そのために必要なのが、財務基盤の整備、企業価値の向上、収益構造の改善、組織体制の強化、そして株式・資本政策の準備です。

これらを整え、会社の選択肢を現実化する道を探ることこそが、後継者問題を考えるエグジット戦略なのです。

創業段階にこそ考えるべき「収穫モデル」発想

エグジット戦略は、会社が成熟してから考えるものではありません。

本来は、起業段階から検討すべき経営戦略です。

新規事業を伸ばすときに、収益モデルだけでなく、収穫モデル、つまりエグジット発想がいかに重要かについては、以下のコンテンツでも詳しく解説しています。

収益モデルとは、事業が日々どのように利益を生み出すかという仕組みです。

一方で、収穫モデルとは、その事業を最終的にどのように資産価値として実現するかという戦略です。

多くの中小企業は、収益モデルには一生懸命取り組みます。

売上をどう上げるか。
粗利をどう確保するか。
固定費をどう抑えるか。
資金繰りをどう回すか。

これらは当然、重要です。

しかし、それだけでは経営者は「毎年利益を出し続ける人」にはなれても、「事業価値を収穫できる人」にはなれません。

エグジットとは、後ろ向きに「年齢や健康の限界が来たから、自分の育てた事業を手放さなければならない」と考えるものではありません。

事業投資を最終段階でどのように利益に変え、次のNEXTを考えるかという、事業家にとって極めて前向きな戦略行動なのです。

だからこそ、起業段階からエグジットを意識した事業モデルを創出する必要があります。

成長期には、エグジットを意識した企業価値を高める

起業段階を超え、事業が成長期に入ると、ほとんどの企業は売上と利益の成長を目指します。

もちろん、それは正しい方向です。

しかし、成長期にこそ、単なる売上・利益だけでなく、エグジットを意識した企業価値の上積みを考えるべきです。

IPOにせよ、M&Aにせよ、企業価値を評価する際に重要となる指標の一つが、EBITDAです。

EBITDAとは、税引前利益に、支払利息、減価償却費などを加えた利益概念です。簡単にいえば、企業が本業でどれだけキャッシュを生み出す力を持っているかを見るための指標です。

IPOやM&Aの現場では、単純な税引後利益だけで企業価値が評価されるわけではありません。

法人税や減価償却によって会計上の利益が圧縮されていたとしても、事業そのものが安定的にキャッシュを生み出す力を持っていれば、企業価値は高く評価される可能性があります。

ここで重要なのは、成長期に使うお金が「浪費」なのか「投資」なのかを明確に分けることです。

成長企業では、売上が伸びる一方で、販管費も増加します。

人材採用、営業体制の強化、広告宣伝、システム投資、設備投資、管理部門の整備。

これらの費用が増えるため、損益計算書上の利益は、一時的に圧縮されることがあります。

しかし、それが次の成長を生み出す投資であれば、企業価値を高める要因になります。

一方で、売上が伸びているからといって、経営者が自分の生産性を超えて役員報酬を増やしたり、交際費などの経費を浪費したりする会社は、企業価値が高まりません。

むしろ、競合が多数参入してくる成長期から安定期への移行局面で、競争力を失い、衰退を早めることになります。

減価償却資産をはじめとする投資は、適切に行えば企業価値を下げる要因にはなりません。

損益計算書上の利益が圧縮されたとしても、EBITDAが保たれ、事業の成長力が示されていれば、企業価値は伸びていきます。

成長期において、利益を思い切って将来投資に振り向けられる会社は、エグジットに非常に強い企業になります。

競争が激しくなり、事業の成長が止まってきたら、具体的なエグジットを検討すべき

マーケットが成熟期に入ると、競合は激しくなります。

価格競争が始まり、商品の差別化が難しくなり、マイナーチェンジによる消耗戦が続きます。

商品ライフサイクル論やPPM理論の教科書では、成熟期や花形商品と呼ばれるビジネスタームは、投資が減少し、安定的な利益が積み上がる回収時期であると説明されます。

もちろん、実際にそうなれば理想的です。

しかし、現実のビジネスの現場では、必ずしも教科書通りには進みません。

成熟期は、安定的に利益を回収できる時期というよりも、競合との価格競争に疲弊し、利益率を下げながら何とか売上を維持する時期になってしまうことが少なくありません。

特に中小企業の場合、大手企業のように資本力で長期戦を戦うことは困難です。

価格競争に巻き込まれ、社員が疲弊し、利益が薄くなり、それでも固定費を維持しなければならない。

そのような状態に入ってからでは、会社の企業価値は急速に下がっていきます。

このような局面では、消耗戦に労力を費やすよりも、競合企業への売却も含めて、エグジットを直近の選択肢として考えることは、十分に合理的な経営判断です。

重要なのは、追い込まれてから売るのではなく、選択肢があるうちに動くことです。

売上がまだ伸びている。
利益がまだ出ている。
組織がまだ機能している。
金融機関からの信用がまだある。
買い手から見て魅力が残っている。

この段階でエグジットを考えるからこそ、経営者にとって有利な条件をつくることができます。

そのためには、成熟期に達する前の成長段階から、エグジットに備えて企業の体制を整備しておく必要があるのです。

エグジットの最悪の選択肢は「黒字廃業」である

エグジットや収穫モデルにおいて、現在の日本企業で最も避けるべき選択肢は、M&Aの失敗や事業承継の失敗だけではありません。

最も深刻な戦略的失敗は、「黒字廃業」をせざるを得ない状態に追い込まれることです。

赤字が続けば、企業が資金繰りに苦しみ、最後には破綻に向かうことは誰でも想像できます。

しかし、黒字企業の場合、多くの経営者は危機感を持ちません。

「うちは黒字だから大丈夫」
「借入も返済できている」
「社員の給料も払えている」
「毎年税金も納めている」

そう考えているうちに、経営者自身の体力や気力が限界を迎えます。

そして、後継者がいない。
M&Aの準備もしていない。
社内に承継できる幹部も育っていない。
株式や財務の整理もできていない。

その結果、本来であれば価値のある会社であるにもかかわらず、廃業という選択肢しか残らなくなるのです。

これが黒字廃業です。

黒字を続けてきた企業は、毎年、法人税を支払いながら内部留保を積み上げてきた企業です。

しかし、会社を清算すると、負債を差し引いた純資産は、株主であるオーナー社長の個人所得となる場合があります。

その結果、すでに法人税を課された後の利益に対して、さらに所得税や住民税が課税される可能性があります。

日本の所得税は累進課税であり、所得税と住民税を合わせた最高税率は55％に達します。

さらに、オーナー経営者が亡くなれば、相続人に相続税が課税される可能性もあります。

つまり、黒字廃業とは、オーナー社長が一生をかけて築いてきた利益の内部留保を、法人税、所得税、住民税、相続税という形で、何重にも税負担を受けながら失ってしまう可能性のある、最悪の出口なのです。

もちろん、税務上の取り扱いは個別事情によって異なります。

しかし、少なくとも経営戦略として見れば、黒字廃業は、最も避けるべき出口です。

なぜなら、そこには買い手も、後継者も、次の成長も、社員の未来も、経営者のNEXTも残らないからです。

無策のまま毎日の利益だけを追い続けても、最後に出口を間違えれば、その利益は経営者の手元に十分残りません。

ここに、すべての中小企業経営者がエグジット戦略を考えるべき最大の理由があります。

エグジット戦略は、経営者が会社を守り、社員を守り、自分の人生を次に進めるための戦略である

エグジット戦略とは、会社を売ることだけを意味するものではありません。

それは、会社の価値を正しく高め、最もよいタイミングで、最もよい相手に、最もよい形で次の段階へ移すための経営戦略です。

親族に承継するのか。
社内幹部に譲るのか。
外部企業に譲渡するのか。
IPOを目指すのか。
あるいは、複数の選択肢を並行して準備するのか。

その判断は、会社の成長段階、収益力、財務内容、組織体制、業界環境、経営者自身の年齢や人生設計によって変わります。

重要なのは、経営者が元気で、会社に価値があり、選択肢を選べる段階から準備を始めることです。

エグジットは、終わりの戦略ではありません。

経営者が一生をかけて築いた事業を、次の成長へつなげるための戦略です。
社員と取引先を守るための戦略です。
そして、オーナー経営者自身が、次の人生、次の投資、次の挑戦へ進むための戦略なのです。

中小企業経営者にとって、エグジット戦略は、もはや一部の成長企業だけのテーマではありません。

すべてのオーナー経営者が、今すぐ考えるべき、最重要の経営課題です。

自社の後継者問題、事業承継、M&A、企業価値の向上、黒字廃業の回避について不安がある経営者は、問題が表面化する前に、早い段階で専門家に相談することをおすすめします。

エグジット戦略は、準備が早いほど選択肢が増え、企業価値を高める余地も大きくなります。