URVグローバルグループ創業10周年から始まる、グローバルサウスへの進出戦略

2023年4月7日公開 / 2023年4月8日更新

テーマ：グローバルサウス　進出

コラムカテゴリ：ビジネス

1．2025年に創業10年を迎えるURVグローバルグループ　その次の10年

2．なぜ、日本市場ではだめなのか？内向き・本業集中志向が生むマイナス成長

3．グローバルサウスの未来　なぜ、東アジアやアメリカではだめなのか？

4．インドとアフリカ　20年後の巨大市場が誕生する

5．URVグローバルグループは、グローバルサウスに戦略を集中します

1．2025年に創業10年を迎えるURVグローバルグループ　その次の10年

このコンテンツを執筆している2023年4月に、URVグローバルグループのホールディングス会社　株式会社URVプランニングサポーターズは、創業から第9期に入りました。

グループは、創業以来、成長を続け、グループの企業は、現在、世界15都市に現地法人・駐在員事務所を配置しています。第8期の日本円換算の売上高は、26億円を突破しました。

URVグローバルグループサイト
https://urv-group.com/

本年5月に、URVグローバルグループは、新たに、東京都中央区京橋に本社を置く、株式会社URVグローバルミッションを設立します。同名の会社は、シンガポール法人として、すでに設立していますが、これと同じブランドの会社を東京に設立します。

これは、2025年には創業10期を迎えるURVグローバルグループの、次の10年間のグローバル戦略を見据えての投資準備のインフラ会社です。

URVグローバルグループは、2025年より、日本発の総合商社・海外進出支援コンサルティング会社・海外渡航支援企業のグループとして、グローバルサウスと呼ばれるエリアに、東から西にマーケットを拡大するマーケティング進出計画を立てています。2050年までに、東南アジアから西端にあたるアフリカの西部エリアまでを網羅するアジア・中東・アフリカに至るグローバルマーケットへの総合攻略計画を立てています。

2．なぜ、日本市場ではだめなのか？内向き・本業集中志向が生むマイナス成長

　
多くの中小企業の経営者の方は、次のように考えておられます。

・英語もできないし、海外で売れる人材もいない
・日本でそこそこ売れているから、このまま日本の中でやっていけばいいじゃないか
・うちのビジネスモデルや商品では、海外では売れないよ

経営者にとって、重要なバランス志向は、常に企業の内部環境と外部環境を総合的に分析して、経営戦略に反映させるチカラです（このチカラを、フレームワークの落としたのが、SWOT分析です）。

上記のような経営者の方は、自社の内部環境にしか目を向けておらず、外部環境の視点が、欠如しています。こういう経営者は、新型コロナ禍のような外部環境の変動があると、会社をそれにあわせて進化させられず、恐竜のように、絶滅する資質を持つ経営者です。

日本市場における、既に未来を変えられない外部環境の変化は、人口の劇的な減少です。日本政府は、今、少子化問題に取り組む各種政策を、ようやく稼働させていますが、これは、単なる現政権の維持のための政治的パフォーマンスであって、日本の人口減少は、もう食い止めるには、手遅れの状態に至りました。

総務省が発表している公式のデーターでは、2004年に1億2784万人というピークを迎えた日本の人口は、毎年少なくとも70万人以上（コロナ禍では80万人以上）減少を続けています。この減少数は、減るどころか、むしろ、増加傾向にあります。この状況で推移を続けると、2050年には、日本の人口は9515万人まで減少します。そして、今の生まれた子供たちが亡くなる頃の、2100年の日本は、4771万人と、明治維新の頃の時代に戻ります。日本が、政策を大転換して、アメリカのような移民国家になることは、不可能ですので、この人口減少は、食い止めることは、もうできません。

今世紀中に、日本は、今の人口の3分の1程度まで減少する国家になります。

人口減少は、国の生産力を減退させますが、おそらく、日本の場合、AIやDXのチカラによって、生産性の減少は、人口減少に比例してまでは減退はしないうだろうと僕は思います。したがって、マクロ経済の供給のチカラは、それほど減退をしないだろうと思います。日本企業は優秀ですから、おそらく、生産性の向上は見込めると思います。

しかし、消費は、人口減少に比例し、あるいはそれ以上に減退することは避けられません。消費を行うのは、人間と、それが構成する企業ですから、消費に規定される需要は、減少を続けるでしょう。

そうなれば、競争が激化し、物価はどんどん下落し、内需は減退を続けます。
この中で、日本企業が生き延びる道は、一つしかありません。

高い生産性を維持し、優れた商品を生み出し、それを内需でなく外需である貿易や海外投資によって、輸出して生きていく道です。

おそらく、日本企業は、1980年代に日米貿易摩擦によって内需中心体質に移行した歴史の転換を図り、再び、貿易立国に立ち戻って、生き延びる道を模索するはずです。そのシナリオでなければ、日本の減退は、イコール日本企業の減退となります。

日本は、もともと、高度成長時代から80年代前半まで、貿易立国でした。この時代の精神に立ち戻れば、日本企業とそれを構成するヒトは、人口減少の中でも、豊かな生活を送ることができるでしょう。

これができる企業は、日本が衰退する中でも、繁栄を続けることはできます。

一方、国内市場だけをみて、そこに向けた商品だけを供給を続ける企業は、減退する供給に対する競争に巻き込まれ、生き延びることが困難になるでしょう。

この両者の間に生じる格差は、避けようがありません。

外に目を向ける勝者と、内向きになる敗者の間には、どうにもならない格差が発生します。この生じる格差の中で、重税と足を引っ張られることに嫌気をさした企業は、日本を捨てて、海外の現地法人に移ってゆくでしょう。

ジャックアタリ博士が指摘される、中心都市の衰退が、東京で起きるでしょう。

強い企業は弱った日本をすて、弱い企業だけが、日本で、どんどん小さくなるパイを奪い合うというのが、近未来の日本企業の姿です。

その時、敗者にならないために、内向きではだめなのです。

3．グローバルサウスの未来　なぜ、東アジアやアメリカではだめなのか？

海外に目を向けるとしても、これまでの日本の海外進出のノウハウを積んできた、アメリカや中国では、次の時代の市場をとっていくことはできません。

超大国アメリカは、移民政策で先進国中、人口減少がおきていない数少ない国ですが、反面、その副作用で、とてつもない分断の社会が出来上がってしまいました。

僕は、アメリカのハーバード経営大学院でMBAの学位を取得した後、1997年から2007年までウオール街でハードワークを積んできました。僕のような、アメリカになんの縁もゆかりもないアジア人を、ハーバード大学は受け入れて、高度な教育を施し、そこで上位の成績を残した人材に、アメリカは仕事の門を開いて、極めて高い報酬で働ける舞台を提供してくれました。

これこそ、僕にとっては、アメリカンドリームでした。

しかし、僕が仕事をしていたウオール街をみても、当時、僕のようなアジア人や、アラブ人、インド人で、アメリカの名門大学を出た超・エリートは、たくさん働いていました。

彼らは、いずれも、アメリカで成功しましたが、しかし、一方、アメリカ生まれのアングロサクソンや黒人たちが、僕たち、外国人から比べてはるかに安い賃金で労働をしている姿を、僕はずっと見続けてきました。そして、彼らの、僕たちに対する怨嗟を、肌で感じてきました。

まさに、彼らが今、トランプ主義者になり、中国人やイスラム教徒をアメリカから排除するトランプ氏の政策を支持しています。移民国家として、世界から集まる有能な移民の力を活用してきたアメリカは、そのとてつもない副作用の中で、成長を維持することが困難になってきています。

僕は、それを、リーマンショックに向かう時代に感じ取り、2007年に、アメリカから日本に本拠地を移したのでした。

これが、移民国家アメリカの実態です。人口問題いえば、アメリカは成功をしている国です。しかし、その解決のための移民政策は、アメリカ人口減少以上の大きなダメージを与えており、その国力は、下落しています。

アメリカは、今後、超大国の地位を降り、経済力も、新興国に追い抜かれてゆくでしょう。

一方、そのアメリカを追いかける中国は、日本から、約10年遅れて、人口減少に入っています。中国の場合、日本のように自然な人口減少ではなく、一人っ子政策を長年にわたって継続し、そこから抜け出られなくなっています。すでに、人口で、インドに追い抜かれました。そして、大量な人口がいる中国は、経済大国になっても、一人当たりのGDPは先進国に及びません。一人当たりのGDPと、人口の積で求められる経済力も、現在、想定されている通りに、今後長期的に伸び続けるわけではありません。

2023年現在、日本企業にとっての海外ビジネスの先は、アメリカと中国が最大です。

しかし、この現在の延長線の上に、未来があるわけではありません。

4．インドとアフリカ　20年後の巨大市場が誕生する

2050年、そして2100年をにらむ未来の日本企業の市場を求めるなら、それは、東南アジアから、日本と中国を人口と経済力で抜いてくるインド、そして脱オイルを図る中東、22世紀に人類の人口の30％が住むと想定されるアフリカに、マーケットを求める必要があります。

グローバルサウスを、東から西へ。

市場を求める進出の進路をとる、というのが、僕が目指す、URVグロ－バルグループの進出の海路です。

5．URVグローバルグループは、グローバルサウスに戦略を集中します

僕は、自分のビジネス人生の終点を2050年において、経営戦略と経営計画をたてています。

そして、最後に、おそらく、M＆Aの手法で、URVグローバルグループを、その時に老いた僕よりも資本力と成長性の高い企業に引き渡し、これを成長させてゆく道をとりたいと考えています。

企業は、創業者を乗り越えて発展を続けてゆかねば価値はありません。

2050年の僕のビジネス人生の終点に、僕に大きな価値を還元し、かつ、22世紀に、巨大な価値を生む企業コングロマリットに、URVグローンバルグループを育て上げるため、僕は、22世紀を見据え、URVグローバルグループは、グローバルサウスに誕生する巨大な市場に、マーケティング戦略を集中していく戦略を立てています。

その基礎作りが、2025年からはじまる創業10年以降の10年間の僕の仕事だと思っています。

優れた製品や企業文化を持つ日本のよさを基礎に据えながら、一方では、衰退する日本のマーケットを乗り越えてグローバル化する企業グループに、僕は、次に10年で進化をしてゆきます。

松本尚典の中小企業経営者支援コンサルティングサービス

https://mbp-japan.com/tokyo/yoshinori-matsumoto/service1/5002501/