暗号資産とブロックチェーンの違いとは？M&A・資本提携で問われるデジタル技術の事業価値

ブロックチェーン技術の凄さと、暗号資産は、別物

2008年10月。

Satoshi Nakamotoと名乗る匿名の人物またはグループが、ビットコインの原型となる論文を公表しました。そして、2009年1月にビットコインのネットワークが稼働し、暗号資産とブロックチェーンが世界的に注目されていく出発点となりました。

世界経済が、リーマンショック後の大きな混乱の中にあった時期です。

当時、私は、2007年にウォール街を離れ、日本の大手企業の役員の立場にいました。しかし、将来の独立を見据え、古巣である金融業界にも情報網を張り続けていましたので、この新しいテクノロジーには、早い段階から強い関心を持ちました。

情報処理分野の国家資格も保有していた私の当時の常識では、企業の情報システムは、クライアント・サーバー型を中心として設計されることが一般的でした。

その常識とは異なる発想を提示したのが、ブロックチェーンでした。

一つの中央管理者だけに記録の信頼性を依存するのではなく、複数の参加者が台帳を共有し、暗号技術と合意形成の仕組みによって、記録の整合性を維持していく。

この考え方に、私は大きな可能性を感じました。

ただし、金融と企業経営の視点から見たとき、当時から現在まで、しばしば混同されてきた二つのものがあります。

それが、

「ブロックチェーンという情報技術」

と、

「ビットコインなどの暗号資産」

です。

この二つは、分けて考える必要があります。

ブロックチェーンには、複数の参加者間で記録を共有し、過去の記録を後から改ざんすることを困難にし、取引履歴の追跡可能性を高めるという特徴があります。

一方で、ブロックチェーンだから絶対に改ざんできない、絶対に安全であるということではありません。

ブロックチェーンを利用するシステムの設計、秘密鍵の管理、アクセス権限、周辺システム、利用者の情報セキュリティなどに問題があれば、事故や不正は発生します。

それでも、この技術は、金融取引だけではなく、貿易、サプライチェーン、契約管理、知的財産、本人確認、資産管理など、複数の組織間で情報の信頼性を確保する必要がある分野において、大きな可能性を持っています。

特に企業経営の実務では、

取引履歴を追跡する。

複数企業間で情報を共有する。

商品の生産から流通までを記録する。

デジタル資産を管理する。

スマートコントラクトによって一定の処理を自動化する。

資産や権利をデジタル化する。

といった方向で活用を検討することができます。

AI、IoT、デジタルID、スマートコントラクト、国際決済、資産のトークン化など、ほかのデジタル技術や金融技術と組み合わせた活用も考えられます。

しかし、ここで経営者が注意しなければならないことがあります。

ブロックチェーンという技術に将来性があることと、ブロックチェーンを利用したすべての商品、サービス、暗号資産に事業価値や投資価値があることは、まったく別の問題です。

新しい技術だから価値があるのではありません。

その技術によって、誰の、どのような課題を解決し、どのような収益を生み出せるのか。

経営者が見るべきなのは、そこです。

国家の政策関与なしに、現代の通貨はありえない

現代の通貨制度は、単なる交換手段だけではありません。

中央銀行による金融政策。

国家の財政政策。

物価。

金利。

為替。

金融システムの安定。

企業や生活者の信用。

こうしたものと密接に結び付いています。

したがって、現在の経済制度における通貨を考える場合、市場における需要と供給だけを見ればよいわけではありません。

国家や中央銀行がどのような金融・経済政策をとるのかという要素も、大きな意味を持っています。

ここが、暗号資産を考えるときに重要な論点になります。

ビットコインのように、中央銀行が発行量や金融政策を管理しない暗号資産には、既存の法定通貨とは異なる特徴があります。

そのこと自体を良い、悪いという二択で判断する必要はありません。

既存の金融システムとは異なる価値移転の仕組みを持つこと自体に、意味が生まれる場合もあります。

一方で、企業経営者が暗号資産を保有、利用するのであれば、価格変動だけではなく、流動性、規制、税務、会計、マネーロンダリング対策、秘密鍵管理、サイバーセキュリティなど、多面的なリスクを見る必要があります。

特に、事業の運転資金や、社員の給与、仕入代金、成長投資に必要な資金を、暗号資産の値上がりによって確保しようとする経営は、慎重に考えるべきです。

企業の成長資金は、本来、

事業計画。

収益力。

キャッシュフロー。

自己資本。

借入。

投資家からの出資。

事業会社との資本提携。

などを組み合わせながら、会社の成長段階に応じて設計していくものだからです。

同時に、世界では中央銀行デジタル通貨、いわゆるCBDCや、金融資産のトークン化、分散台帳技術を活用した決済・金融インフラについて、研究や実証が続いています。

日本銀行も、中央銀行デジタル通貨についてパイロット実験を継続しています。

ここからわかることは、

「暗号資産が法定通貨に取って代わる」

という単純な未来像ではありません。

むしろ、中央銀行、金融機関、決済事業者、テクノロジー企業などが、既存の金融制度と新しいデジタル技術を組み合わせながら、新しい決済や金融インフラを模索していると見るべきでしょう。

したがって私は、経営者が暗号資産の価格上昇や下落ばかりを見ることには、あまり意味がないと考えています。

見るべきなのは、その背後で進んでいる、

ブロックチェーン。

分散台帳。

資産のトークン化。

スマートコントラクト。

デジタルID。

新しい決済基盤。

という技術や制度の変化です。

そして、自社の事業に、それを活かせる可能性があるのかという経営判断です。

ビットコインに助けられた経験

しかし、かくいう私自身も、過去に一度、ビットコインという仕組みに助けられた経験があります。

この経験も、暗号資産を一面的に評価すべきではないと私が考える理由の一つです。

私は現在、インドに2つの野菜工場を経営する会社のオーナーです。一方で、URVグローバルグループは、インドのチェンナイとバンガロールにも事業拠点を置き、海外事業を展開しています。

その前段階として、株式会社URVプランニングサポーターズを創業した2015年当時から、私はインド市場の可能性に注目していました。

現地に契約リサーチャーを配置し、情報収集を行いながら、事業機会を模索していました。

そのインドで、2016年11月、政府によって既存の500ルピー紙幣と1,000ルピー紙幣の法定通貨としての効力を停止する措置が発表されました。

現地では、大きな混乱が発生しました。

銀行や現金交換の窓口には多くの人が集中し、企業や生活者の決済にも影響が生じました。

私たちの現地活動でも、通常の方法で必要な資金を円滑に届けることが難しい場面が生じました。

その際、私自身が代替手段として利用したのが、ビットコインによる価値移転でした。

これは、私にとって非常に印象的な経験でした。

通常利用している決済方法が大きな混乱に直面したとき、既存の銀行決済とは異なる経路を持つ仕組みが、現実の事業活動に役立つ場面があったからです。

もちろん、この経験をもって、

「企業はビットコインで決済すべきだ」

「暗号資産を保有すれば危機に強くなる」

と一般化することはできません。

暗号資産を利用する場合には、当該国の法令、税制、会計、取引規制、相手方との契約、価格変動、秘密鍵の管理など、多くの事項を確認する必要があります。

私がこの経験から学んだのは、別のことです。

経営者は、既存の仕組みだけを絶対的な前提とせず、新しい技術が、どのような状況で実務上の価値を持つのかを冷静に見極める必要がある

ということです。

暗号資産を全面的に礼賛する必要もありません。

全面的に否定する必要もありません。

技術。

金融資産。

決済手段。

投資対象。

企業の情報基盤。

これらを分けて評価することが重要です。

そして、ここからが、経営者にとってより重要な話です。

ブロックチェーンやAIなどの新しい技術は、導入しただけでは企業価値になりません。

投資企業や事業会社が、資本提携やM&Aを検討するときに見るのは、

「ブロックチェーンを使っています」

「生成AIを開発しています」

という流行語そのものではありません。

その技術によって、

どのような顧客課題を解決しているのか。

実際に売上を生み出しているのか。

競合が簡単に模倣できない技術やノウハウがあるのか。

知的財産が適切に管理されているのか。

顧客や取引データに価値があるのか。

情報セキュリティや個人情報管理が整っているのか。

経営者だけに依存せず、組織として技術を運用できるのか。

事業を拡大できる再現性があるのか。

といった点です。

つまり、デジタル技術を持っていることと、その技術が企業価値になっていることは、別の問題なのです。

ここは、成長企業がM&Aや資本提携を検討するときに、非常に重要になります。

優れた技術を持ちながら、営業力や資金が不足している。

優れた商品を持ちながら、海外展開する経営資源がない。

顧客から高い評価を得ているが、開発人材を増やせない。

知的財産やデータを持っているが、その価値を十分に事業化できていない。

このような企業が、資金、販売網、人材、海外ネットワークなどを持つ事業会社や投資企業と結び付くことで、単独では実現できない成長を実現できる場合があります。

これは、会社を手放すためのM&Aとは、発想が異なります。

事業提携から始める。

マイナー出資を受ける。

共同事業を進める。

その後、必要であれば資本関係を深める。

M&Aや資本提携を、企業の出口ではなく、成長のための経営手段として活用する考え方です。

一方で、投資を受ける企業側にも準備が必要です。

技術は誰に帰属しているのか。

ソースコードや知的財産の権利関係は明確か。

外部委託先との契約は整理されているか。

顧客データを適切に扱っているか。

個人情報保護や情報セキュリティに重大な問題はないか。

AIを利用している場合、情報管理や利用ルールは整備されているか。

サイバー攻撃を受けた場合の対応体制はあるか。

こうした情報管理に大きな問題があれば、せっかく優れた技術を持っていても、資本提携やM&Aのデューデリジェンスにおいて、企業価値を毀損する要因になり得ます。

だからこそ、新しいデジタル技術を事業へ取り込む企業は、技術開発と同時に、情報管理、情報セキュリティ、個人情報保護、AIガバナンスなどの経営基盤を整えておく必要があります。

URVグローバルグループの情報化支援事業では、AIなどの新しい情報技術を経営に活かすことと、その活用によって生じる情報リスクへ対応することを、企業の情報化戦略として支援しています。

「新しいデジタル技術を事業に取り入れたいが、何から検討すればよいかわからない」

「AIやクラウドを利用しているが、情報管理体制に不安がある」

「将来の資本提携やM&Aも視野に入れ、情報セキュリティや個人情報管理を整備したい」

「データや知的財産を、企業価値につながる経営資源として管理したい」

このような課題を持つ経営者の方は、技術を導入することだけではなく、その技術を安全に事業価値へ転換できる経営基盤を整えることも重要です。

そして、自社が持つ技術、顧客基盤、知的財産、データ、海外展開力などを、より大きな企業成長へつなげたい場合には、資本政策そのものを検討する必要があります。

URVグローバルグループの成長企業M&A・資本提携では、M&Aを単なる事業承継の手段とは捉えていません。

成長企業と、資金力、販売力、人材、技術、海外ネットワークなどの経営資源を持つ投資企業を結び、事業提携やマイナー投資から段階的に関係を構築し、企業価値を高める成長戦略としてM&Aや資本提携を活用します。

「技術はある。しかし、成長のための資金や経営資源が足りない」

「単独で成長するより、事業会社との提携によって市場を一気に広げたい」

「海外展開や新規事業への進出を、資本提携によって加速したい」

「将来のM&Aを見据えて、今から企業価値を高める準備をしたい」

このような経営課題を持つ企業は、会社を売る、売らないという二択から考えるのではなく、事業提携、マイナー出資、資本提携、M&Aという複数の選択肢から、自社の成長に適した方法を検討することが重要です。

暗号資産の価格を追いかけるのではなく、新しい技術を事業価値へ変える。

そして、その事業価値を、より大きな経営資源と結び付ける。

私は、これこそが、ブロックチェーンやAIなどの新しい技術が次々と登場する時代に、成長企業の経営者が考えるべき現実的な成長戦略の一つだと考えています。