ホワイト企業になれば生産性は上がるのか？　成長する中小企業が目指す「プラチナ企業」の組織戦略

1、永守重信氏が発信してきた、「言いにくい」本質的な問題

ニデック株式会社の創業者である永守重信氏は、経営者として第一線に立っていた時期、仕事と成果の関係について、非常に率直な発言をされてきました。

「ハードワークで勝つまでやる。ワークライフバランスばかりを優先していては、厳しい競争に勝つことはできない。」

この言葉の表現には、賛否があるでしょう。

現在では、大企業の経営者が、SNSなどでの批判や炎上を意識し、働き方に関する率直な意見を公の場で述べにくくなっています。そのような時代にあっても、永守氏は、企業間競争の厳しさと、成果を生み出すために必要な努力について、歯に衣着せぬ発言を続けてきた経営者でした。

僕は、自分の部下に対しては、ワークライフバランスを重視した生活を送れるように、会社と事業をマネジメントしています。

一方、僕自身は、外部から見れば、「モウレツ」と表現されるような仕事中心の生活を送っています。夜は必要な仕事が終わるまで働き、就寝時間が遅くなっても、朝は早朝3時から仕事を始めます。

土曜日、日曜日、祝日であっても、原則として仕事から完全に離れることはありません。元旦や正月は、前年の経営を振り返り、新たな年の経営戦略を立案する時間に充てています。ゴールデンウイークは、日本国内では商談が進みにくくなるため、海外出張や海外市場の調査に充てることが多くなります。

夜に一人で外食をすることも、飲食事業における市場調査を兼ねています。舞台を観に行くことも、エンターテインメント事業に関する視察の一環です。国内旅行に見える移動も、貿易事業で取り扱う食材や生産者を探すことが目的であり、海外出張中の観光地訪問も、海外渡航支援事業やビジネス視察旅行の企画に向けた現地調査を兼ねています。

温泉に一人で出かけることや、自分が所有するクルーザーで東京湾に出ることも、日常の業務から距離を置き、経営や事業戦略を一人で深く考えるための時間です。

僕の場合、睡眠時間を除く生活の大部分が、何らかの形で事業の推進につながっています。

もちろん、僕は、この働き方を部下や他の経営者にそのまま真似してほしいと考えているわけではありません。仕事に求めるものも、人生における幸福のあり方も、人によって異なるからです。

しかし、もし、事業を大きく成長させたい、一般的な水準を超える成果を得たい、長期的に大きな資産を形成したいと考えるのであれば、一定期間、仕事や事業に集中的に取り組む覚悟は必要です。

人間には、自らの生き方を選択する自由があります。

すべての人が、僕のように事業の成長を目指す必要はありません。永守氏のような経営者人生を歩む必要もありません。

しかし、大きな成果を求めるのであれば、時間、労力、快適さ、娯楽など、何らかのものを一定程度後回しにし、目標に集中しなければならない局面があります。何も手放さず、何も変えず、一般的な努力のままで、一般的な水準を大きく上回る結果を得ることは、現実には容易ではありません。

僕が事業と仕事に没頭するのは、事業の成功に強いやりがいを感じ、仕事に取り組むこと自体に、大きな幸福感を得ているからです。

これは、苦痛を我慢しながら長時間労働を続けているということではありません。自分が実現したい目標があり、その目標に近づいている実感があるからこそ、仕事に集中できます。

外部からは「モウレツ」に見えるかもしれませんが、僕自身は、仕事を通じて幸福感を得ており、毎日を充実して過ごしています。

ここで重要なのは、単に長時間働くことではありません。

企業の生産性を高める本質は、社員に長時間労働を強いることではなく、一人ひとりが仕事の意味を理解し、自発的に高い成果を目指せる組織をつくることにあります。

2、ホワイト企業は、本当に生産性の高い企業なのか

ここで、企業組織の特徴を理解するため、次の4つの類型に分けて考えてみます。

• ブラック企業
• モウレツ企業
• ホワイト企業
• プラチナ企業

もちろん、これらは法律上の正式な分類ではありません。

本稿では、「働きやすさ」と「仕事のやりがい」という2つの軸から、企業組織の特徴を整理するための概念として使用します。

ブラック企業が生まれた背景

20世紀後半に高度経済成長を経験した日本企業の多くは、銀行や大企業を中心とした系列や取引関係の中に組み込まれていました。

企業そのものが、上位組織や取引構造によって管理される体制の中で成長したこともあり、企業内部の組織も、上位者が部下を細かく管理する体制になりやすい傾向がありました。

そこでは、働く個人の意欲や成長よりも、組織目標やノルマの達成が優先されることが少なくありませんでした。島形に並べられた机や、上司が部下を一望できる座席配置は、その管理型組織を象徴するものでした。

その結果、業務環境が整っておらず、社員が仕事の意味や成長実感も得にくい企業が生まれました。

長時間労働や過度なノルマを課す一方で、社員の健康、安全、人格や生活を尊重せず、成果に対する適正な評価も行わない企業は、一般に「ブラック企業」と呼ばれます。

ブラック企業の問題は、単に仕事が厳しいことではありません。

社員に高い負担を求めながら、仕事の意義、成長機会、適正な評価、安全な労働環境を提供していないことが、本質的な問題です。

モウレツ企業とは、仕事への強いやりがいを原動力に成長する企業である

2000年代以降、「ブラック企業」という言葉は、劣悪な労働環境を批判する言葉として、広く用いられるようになりました。

ブラック企業では、意欲の高い社員であっても、過度な管理、不合理な指示、不公平な評価によって、その意欲を失っていきます。優秀な社員ほど離職し、組織全体の生産性が低下するため、企業経営としても持続可能ではありません。

一方で、勤務時間が長い企業や、社員に高い成果を求める企業が、すべてブラック企業であるとは限りません。

社員が仕事の目的に共感し、自ら高い目標に挑戦し、その成果が適切に評価されている企業もあります。

本稿では、働きやすさについては発展途上であっても、社員が仕事に強いやりがいを感じ、高い成果を目指し、その成果を会社が評価する企業を、「モウレツ企業」と呼ぶことにします。

モウレツ企業では、社員に高い成長意欲があり、組織全体に強い推進力があります。そのため、創業期や急成長期の企業においては、モウレツ企業型の組織が大きな成果を生み出すことがあります。

かつて永守重信氏が率いたニデック株式会社も、強い目標達成意識と高い成長意欲によって発展してきた企業の一例として、しばしば語られてきました。

ただし、モウレツ企業には、大きな課題もあります。

社員の使命感や責任感に依存しすぎれば、長時間労働が常態化し、心身の負担が増大します。また、特定の経営者や一部の優秀な社員の献身に依存する組織は、その人材が離れた途端に機能しなくなる危険があります。

したがって、モウレツ企業は、成長過程における一つの段階にはなり得ても、最終的に目指すべき完成形ではありません。

多くの企業は、働き方改革の中で、ホワイト企業を目指してきた

長時間労働や過度な成果要求に対する社会的な批判が強まる中、多くの企業は、社員の働きやすさを重視する「ホワイト企業」を目指すようになりました。

残業時間の削減、有給休暇の取得促進、柔軟な勤務制度、福利厚生の拡充、快適なオフィス環境などは、社員が安心して働くために重要な施策です。

これらの取り組みを否定する理由はありません。

労働環境を整備し、社員の健康と生活を守ることは、企業が果たすべき基本的な責任です。

しかし、働きやすさを整えるだけで、必ず企業の生産性が向上するとは限りません。

「働きやすい会社」と「成果を生み出せる会社」は、同じ意味ではないからです。

残業を減らし、休暇を増やし、オフィスを快適にしても、社員が仕事の目的を理解していなければ、生産性は上がりません。

目標が曖昧であり、評価基準が不明確であり、社員が自分の成長を実感できず、仕事を通じて顧客や社会に貢献しているという実感も得られなければ、働きやすい環境が、そのまま仕事のやりがいにつながるわけではありません。

また、成果型の報酬制度を導入する場合にも、注意が必要です。

成果型報酬制度の弱点は、個人の短期的な成果と報酬だけが強調されると、組織全体への貢献が軽視されやすくなることにあります。

個人の売上や契約件数だけを評価すれば、情報共有、人材育成、業務改善、他部署への協力など、数値化しにくい組織貢献が評価されなくなる可能性があります。

その結果、社員同士が協力せず、それぞれが自分の成果だけを追求する組織になりかねません。

組織の存在価値は、個々の社員の能力を単純に合計することではありません。社員同士が知識や経験を共有し、協力することによって、個人の力の総和を超える成果を生み出すことにあります。

したがって、成果型報酬制度を導入する場合には、個人の成果だけでなく、組織への貢献、後進の育成、顧客との長期的な関係構築なども評価する必要があります。

一方、モウレツ企業の中で、仕事の目的や評価の基準を理解できない社員にとっては、その企業がブラック企業のように見える場合があります。

会社が社員に高い成果を求めるのであれば、その理由、目標、評価方法、成長機会を明確に説明しなければなりません。

その説明をせず、「やる気」や「根性」だけを求めれば、モウレツ企業とブラック企業の境界は曖昧になります。

このリスクを避けようとする企業は、働きやすさの整備を先行させ、ホワイト企業を目指します。

しかし、仕事のやりがい、目標、評価、人材育成といった組織の内面的な課題を放置したまま、外形的な働きやすさだけを整えても、生産性の高い組織にはなりません。

3、中小企業の経営者は、「働きやすさ」だけを採用競争力にしてはならない

「働きやすさ」は、比較的、外形的に整備しやすいものです。

オフィスを改装する、フリーアドレスを導入する、残業を削減する、休日を増やす、福利厚生を充実させるといった施策は、資金の投入や制度の変更によって実行できます。

人手不足が深刻化する中、多くの企業が、これらの制度を求人広告で強調し、若い人材の採用につなげようとしています。

しかし、僕が中小企業の経営支援を行う中で見てきた限り、働きやすさだけを強調する採用戦略が、必ずしも企業の成長につながっているとは限りません。

何故でしょうか？

「条件のよさ」だけで採用すると、企業と人材のミスマッチが起きる

仕事のやりがいは、単に職場が快適であることから生まれるものではありません。

社員が顧客に価値を提供できていると実感すること、自分の能力が向上していると感じること、責任ある仕事を任されること、成果を適切に評価されることによって、仕事のやりがいは生まれます。

もちろん、働きやすい環境を整備することで、優秀な人材を採用できる場合もあります。

しかし、採用ブランドの高い大企業と、知名度の低い中小企業とでは、同じ制度を導入しても、集まる人材の構成が異なる可能性があります。

中小企業が、「残業が少ない」「休みが多い」「仕事が楽である」といった外形的な条件だけを強調すると、会社の理念、事業内容、仕事内容、成長機会よりも、負担の少なさだけを重視する応募者が集まりやすくなります。

これは、応募者の人格が悪いという意味ではありません。

企業が発信した採用メッセージに応じて、その条件を重視する人材が集まっているにすぎません。問題は、採用する企業側が、自社が求める人材像を明確にしないまま、応募者数を増やすことだけを目的としてしまうことにあります。

中小企業の採用戦略で最も注意すべきことは、単に人材を採用できないことではありません。

自社の理念、仕事の進め方、求める成果と合わない人材を、十分な見極めをせずに採用してしまうことです。

採用後に企業とのミスマッチが明らかになると、本人も仕事に満足できず、会社も期待した成果を得られません。

さらに、不満や諦めが組織内に広がれば、周囲の社員の意欲や生産性にも影響します。

特に、少人数で運営されている中小企業では、一人の採用ミスマッチが組織全体に与える影響は、大企業よりも大きくなります。

だからこそ、中小企業は、働きやすさだけで人材を集めるのではなく、次の点を採用段階で明確に伝える必要があります。

どのような顧客に、どのような価値を提供する会社なのか。

社員に、どのような仕事と責任を求めるのか。

どのような成果を評価するのか。

仕事を通じて、どのような能力を身につけられるのか。

会社は、どのような将来を目指しているのか。

これらを具体的に示すことで、単なる条件ではなく、仕事の内容と会社の目的に共感する人材を採用しやすくなります。

4、働きやすさは、社員のやりがいと成果を支える制度として実現すべきである

人手不足の時代に、中小企業が組織を維持し、成長させることは容易ではありません。

大企業のような知名度や採用力がないため、人材を十分に選べず、応募してきた人を急いで採用してしまう企業もあります。

しかし、採用基準を下げ、企業理念や仕事への適性を十分に確認しないまま採用すれば、入社後のミスマッチが増えます。

さらに、仕事の目的や成果基準を明確にしないまま、働きやすさだけを整備すると、社員にとっては「何を達成すればよいのか」が分からない組織になります。

働きやすさは、本来、成果を求めないための制度ではありません。

社員が健康を維持し、能力を発揮し、長期的に高い成果を生み出すための経営基盤です。

したがって、中小企業が目指すべきなのは、働きやすさを否定することではありません。

まず、企業の理念、顧客への提供価値、社員に求める役割、成果の評価基準を明確にします。そのうえで、意欲ある社員が心身を消耗することなく、長期的に能力を発揮できる環境を整えるべきです。

順序を整理すると、次のようになります。

第一に、会社が目指す方向を明確にする。

第二に、その方向に共感し、仕事にやりがいを感じる人材を採用する。

第三に、社員が成長し、成果を出せる業務と評価の仕組みをつくる。

第四に、その社員が長期的に活躍できる働きやすい環境を整える。

働きやすさと生産性は、対立するものではありません。

しかし、働きやすさだけを目的にしても、生産性は高まりません。企業の目的、社員のやりがい、適正な評価、働きやすい環境を、一体として設計する必要があります。

5、あえて提言する！　成長を目指す中小企業は、ホワイト企業で終わらず、プラチナ企業を目指せ！

中小企業が目指すべきなのは、社員に長時間労働を強いるブラック企業でも、働きやすさだけを追求するホワイト企業でもありません。

まず、経営者が自社の使命と成長目標を明確にし、その目標に共感できる人材を、一人ひとり丁寧に採用することが重要です。

創業期や成長期には、経営者と社員が事業の成功に向けて強く集中する「モウレツ企業」の段階を経験する場合があります。

しかし、経営者や一部の社員の献身だけに依存する組織は、長期的には持続しません。

モウレツ企業の強みである、仕事への情熱、明確な目標、高い成長意欲を残しながら、業務を標準化し、適正な評価制度を整え、人材を育成し、社員が健康に長く働ける環境をつくる必要があります。

その先にあるのが、働きやすさと仕事のやりがいを両立させた「プラチナ企業」です。

プラチナ企業とは、単に福利厚生が充実した会社ではありません。

社員が会社の目的を理解し、自分の仕事に意味を見出し、能力を発揮し、成果を適切に評価されながら、心身の健康と生活も維持できる企業です。

中小企業の組織戦略で重要なのは、モウレツ企業の情熱と成長力を、持続可能な制度と働きやすさによって、プラチナ企業へと進化させることなのです。

ただし、企業によって、現在の組織課題は異なります。

人材を採用できない会社もあれば、採用しても定着しない会社もあります。社員が定着していても、生産性が上がらない会社や、経営者だけが多忙になり、組織が成長しない会社もあります。

その原因は、採用方法、組織構造、評価制度、権限移譲、事業戦略、収益構造など、複数の要因が重なっていることが少なくありません。

自社が、ブラック企業、モウレツ企業、ホワイト企業、プラチナ企業のどの段階にあり、年商5億円を突破するために、どの組織課題から改善すべきなのか。

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