社長依存から脱却するには？中小企業が「社長がいなくても回る会社」をつくる方法

会社は、経営者個人より長く続く仕組みを持たなければならない

企業会計には、「継続企業の前提（ゴーイングコンサーン）」という重要な考え方があります。企業が将来にわたって事業活動を継続していくことを前提として、財務諸表などを考えるというものです。

私は、この「継続」という考え方は、中小企業の経営そのものにも非常に重要だと思っています。

会社は、社長が元気なときだけ動く、社長が出社しているときだけ意思決定できる、社長自身が営業しなければ売上が作れない、という状態では、強い組織とはいえません。

仮に、社長が病気になったり、事故に遭ったり、という不幸があっても、顧客への対応、売上の維持、支払い継続、必要な経営判断の継続、という状態を作る必要があります。

本当に強い中小企業とは、「社長が倒れない会社」ではありません。「社長が一時的にいなくても、会社そのものは倒れない会社」です。

社長ご自身で考えてみてください。

御社で、明日から社長が2週間会社へ来られなくなったと仮定してみてください。

会社は、通常通り動くでしょうか。

・重要案件の決裁が止まる
・大口顧客への対応ができない
・銀行との連絡ができない
・採用判断が止まる
・値決めができない
・クレーム対応が止まる
・社員が「社長に聞かないと分からない」となる
・取引先との条件交渉ができない
・経営数字を把握している人が社長しかいない
・特定のキーマンがいなくなると業務そのものが止まる

このような状態であれば、売上や利益が現在順調だったとしても、「社長依存リスク」を抱えている可能性があります。

社長依存経営は、創業期には強みになる

社長依存型の経営が、最初から悪いわけではありません。創業期の会社では、社長自身が営業し、商品を作り、顧客対応し、価格を決める、という状態が、むしろ合理的です。

人数が少ない会社で、細かな組織や会議制度を作れば、かえって意思決定が遅くなります。

創業者の強い営業力。商品へのこだわり。意思決定の速さ。顧客との信頼関係。

こうしたものによって、会社は成長します。

問題は、会社が成長した後も、創業期と同じ経営方法を続けることです。

社員が増えているのに、すべて社長が決め、依存しているという状態を続ければ、いつか、社長自身が会社の成長を止めるボトルネックになります。

「落下傘方式のマネジメント」になっていないか？

私は、このような組織を、「落下傘方式のマネジメント」と呼んでいます。落下傘型の会社では、社長から、すべての社員へ直接指示が出ます。

組織図上の階層は存在していても、社長以外の管理職が実際には重要な判断ができません。

担当社員も、「上司に相談する」のではなく、「最後は社長に聞けばよい」と考えます。

すると、管理職は管理職として育たない、社員は自分で考えなくなります。

sのの結果、社長に、あらゆる問題が集中する、という状態になります。

意思決定が速いように見えて、実は会社全体を遅くする

社長が直接決めれば、その瞬間の意思決定は速いでしょう。

しかし、30人の社員が毎日社長の判断を待つ会社になれば、会社全体では遅くなります。社員は、「間違って怒られるくらいなら、社長へ聞こう」と考えるようになります。

そして、ますます判断しなくなります。

社長依存経営には、5つのリスクがある

社長依存が強い会社では、主に次のようなリスクが生まれます。

① 事業継続リスク

最も分かりやすいのが、社長自身に何かあった場合です。社長が働けなくなると、会社の意思決定そのものが止まる。

これは重大な事業継続リスクです。

② 成長限界リスク

社長が一日に判断できる案件数には限界があります。社長が一日に会える顧客数にも限界があります。したがって、社長の処理能力＝会社の処理能力になっている会社には、成長上限があります。

年商数千万円では回っていた経営方法が、年商1億円、3億円、5億円となったときに機能しなくなる理由の一つです。

③ 幹部が育たないリスク

人は、判断を任されなければ判断力が育ちません。管理職という肩書きを与えても、部下を最終的に採用できない、予算を決められない、のであれば、その人は実質的な管理職にはなれません。

幹部育成には、研修だけではなく、実際に意思決定する経験が必要です。

④ 優秀な人材が定着しにくいリスク

能力の高い人材ほど、自分で考えたい、責任ある役割を担いたい、と考える傾向があります。しかし、「最後は全部社長が決める」という会社では、裁量を持つことができません。

その結果、優秀な社員ほど、「ここにいても、自分の役割が広がらない」と感じる可能性があります。

⑤ 事業承継できないリスク

事業承継で最も難しいのは、株式を渡すことだけではありません。経営機能を引き継ぐことです。経営重要事項のすべて現社長の頭の中にある会社では、後継者へ株式を渡しても会社を引き継げません。

完璧にできる人間はいないと自覚する

社長依存が強い経営者の中には、「任せられる社員がいない」とおっしゃる方がいます。

確かに、社長とまったく同じ能力を持つ社員はいないでしょう。

しかし、それは当然です。

社長自身も、営業、財務、マーケティング、人事、法務、IT、製造、海外のすべてにおいて、最高レベルの専門家ではないはずです。

人間は誰も完璧ではありません。

だからこそ組織があります。

権限委譲とは、「自分と同じことができる人を探して任せること」ではありません。「その人が責任を持って判断できる範囲を決め、少しずつ広げていくこと」です。

「会社は自分のもの」から、「自分がいなくても成長する会社」へ

オーナー社長にとって、会社は特別な存在です。

自分で創業し、自分で顧客を獲得し、自分でおカネを入れ、自分でリスクを取ってきた。

だからこそ、「会社は自分が守らなければならない」という意識が強くなるのは当然です。

創業期には、その責任感が強力な推進力になります。

しかし会社が成長すると、経営者の役割も変えなければなりません。

自分が営業するから、営業できる組織を作る。

自分が判断するから、適切に判断できる幹部を育てる。

自分が顧客を管理するから、会社として顧客関係を持つ。

自分が数字を見るから、管理職が数字を使って事業を動かす。

オーナー社長にとって最終的な経営責任は残ります。しかし、最終責任を持つことと、すべての仕事を自分で行うことは違います。

まずヒトを認め、任せられるところから任せ、そのうえで仕組化する

では、社長依存からどう脱却すればよいのでしょうか。

「明日から全部社員へ任せる」では、当然うまくいきません。

段階的に進めます。

① 社長の仕事を全部書き出す

まず、社長自身が何をしているのかを棚卸しします。

営業。見積。採用。評価。経費承認。銀行対応。クレーム。商品開発。Web。契約。仕入。

そのうえで、

に分けます。

社長依存からの脱却は、「社長の仕事を減らすこと」から始まります。

② 権限委譲の範囲を数字で決める

「任せる」という曖昧な指示ではなく、どこまで自分で決めてよいかを明確にします。

例えば、

10万円以下の仕入は課長決裁。

50万円以下は部長決裁。

それ以上は役員決裁。

値引き5％以内は営業責任者。

採用一次判断は部長。

というようにします。

これによって、

「どこまで自分で決めてよいのか分からない」

という社員側の不安が減ります。

③ 責任と権限をセットで渡す

売上責任だけ負わせて、価格は決められない、採用もできない、広告費も使えない、では、責任者は成果を出せません。

これがマネジメントの基本です。

④ 判断基準を仕組みにする

権限委譲すると、「人によって判断がバラバラになる」という不安が出ます。

そこで、価格基準、採用基準、投資基準、品質基準、クレーム対応基準、契約条件、を言語化します。社長の頭の中にあった判断基準を、会社の資産へ変えます。

⑤ 数字で管理する

権限委譲した後、

社長が再び細かく口を出せば、元に戻ります。

そこで、売上、粗利益、受注率、顧客継続率、納期、生産性、人件費などの必要なKPIを決めます。

「どうやったか」を毎回監視する経営から、「どんな成果が出ているか」を数字で管理する経営へ変える。

これが重要です。

⑥ 会議体で情報を上げる

社長が全社員と個別に話すのではなく、

担当者

↓

責任者

↓

部門長

↓

経営会議

という情報ルートを作ります。

もちろん、現場の情報を経営者が直接聞くことも大切です。

しかし、日常的な指揮命令系統と、経営者が現場の声を聞くことは分けて考える必要があります。

⑦ 「社長不在」を想定した代行体制を決める

最後に、万一、明日から社長が仕事をできなくなった場合、誰が何を判断するのかを決めておきます。

例えば、銀行対応、給与・支払い、重要顧客、契約、人事、緊急投資などです。

会社によっては、

緊急連絡網。

重要契約一覧。

主要取引先一覧。

金融機関担当者。

システム権限。

重要書類の保管場所。

なども整理しておく必要があります。

これは単なる組織論ではありません。社長依存からの脱却は、BCP・事業承継・組織成長をつなぐ経営課題です。

社長依存度　自己診断チェックリスト

御社の状態を確認してみてください。

☐ 社長が不在だと重要な値決めができない
☐ 大口顧客は社長しか対応できない
☐ 銀行との関係を社長一人しか把握していない
☐ 社長がすべての採用の最終判断をしている
☐ 管理職が、自分の部門の予算を決められない
☐ 重要業務の方法がマニュアル化されていない
☐ 社長しか把握していない顧客情報・取引情報がある
☐ 社員からの相談が、管理職を飛び越えて直接社長へ来る
☐ 社長自身が一週間休むことが難しい
☐ 「自分がやった方が早い」と思うことが多い
☐ 幹部候補に重要な意思決定を経験させていない
☐ 社長不在時の代行責任者が明確でない

当てはまる項目が多い場合は、

社長個人の働き方ではなく、経営体制そのものを見直す必要があります。

大切なのは、社長依存をゼロにすることではありません。会社の存続や成長に重大な影響を与える領域から、順番に依存度を下げていくことです。

社長一人で、取り組むのが大変であれば、私と一緒に伴走しましょう。