インド進出は有望か？現地合弁事業の実務から考える市場・リスク・パートナー戦略

僕のインド事業の現状

インドは今、海外市場で次の成長機会を探す日本企業にとって、非常に重要な市場の一つです。

人口は14億人を超え、国内市場そのものが巨大です。

IT、製造業、金融、小売、物流、食品、医療、エネルギー、インフラなど、多くの分野で市場が拡大しています。

しかし、

「インド市場が成長していること」と、「御社がインドで成功できること」は、まったく別の話です。

僕自身、モディ政権発足後、インドの現地資本と合弁会社を設立し、現地事業へ投資してきました。

この合弁会社では、日本の植物工場システムを活用して野菜を生産し、僕が持つ海外販路への輸出を行う事業を展開しています。

現地で農薬を使用しない生産方式を採用し、品質を管理しながら、輸出市場へ供給する事業モデルです。

現在、生産拠点は2か所まで拡大しています。

この事業では、

現地企業との合弁。

設備投資。

生産。

品質管理。

現地人材。

輸出。

契約。

資金管理。

など、日本国内だけで事業を行っていれば経験しない、多くの経営課題に向き合ってきました。

そのため、僕は単に、

「インドは成長している。」

「インドには14億人の市場がある。」

という観点から、この国を見ているわけではありません。

実際に自分の資金を投じ、

現地企業と組み、

現地で事業を運営する立場から、

インド市場を見ています。

インド進出で最初に考えるべきことは、「インドが成長するか」ではありません。

「インドの、どの市場で、自社が利益を生み出せるのか」です。

このコラムでは、

インド市場の成長可能性。

IT・人材。

地域差。

財閥・地場企業。

合弁事業。

人権・人材管理。

環境・衛生。

進出形態。

などについて、

実際に現地企業との合弁事業を行ってきた経営者の視点から整理していきます。

ハイデラバードやバンガロールの街並みをみて、インドを理解するのは、大間違い

インド経済の成長に伴い、

日本企業によるインドへの視察や市場調査も増えています。

特に注目されやすいのが、

ベンガルール（バンガロール）。

ハイデラバード。

デリー首都圏。

ムンバイ。

チェンナイ。

などの主要都市です。

なかでも、

ベンガルールやハイデラバードは、

IT。

AI。

研究開発。

スタートアップ。

グローバル企業の開発拠点。

などが集積する代表的な都市です。

URVグローバルグループも、現在、

デリーにインド地域本部。

バンガロールに南インド戦略オフィス。

チェンナイにオフィス。

を置いています。

こうした都市の中心部だけを見ると、

インドに対して以前持っていたイメージと、

まったく違う印象を受ける方もいるでしょう。

しかし、

ここに大きな注意点があります。

「バンガロールを見たこと」と、「インド市場を見たこと」は同じではありません。

インドは、

一つの均質な市場ではありません。

州。

都市。

所得。

宗教。

言語。

産業。

人材。

インフラ。

行政。

消費行動。

によって、

市場環境が大きく異なります。

これは、

「インド」という国を、一つのマーケットとして考えてはいけない

ということです。

例えば、

IT事業であれば、

ベンガルールやハイデラバードが有力候補になる場合があります。

製造業なら、

別の州や産業集積地の方が適している可能性があります。

消費財なら、

人口だけでなく、

所得階層。

流通網。

都市人口。

販売チャネル。

現地ブランド。

競合価格。

まで確認しなければなりません。

食品関連事業であれば、

物流。

冷蔵・冷凍設備。

水。

衛生管理。

認証。

原材料調達。

も重要になります。

つまり、

という順番まで落として、

初めて、

「インド進出」

が具体的な経営戦略になります。

インドの可能性を見据える

インドは、

現在、世界最大級の人口と経済規模を持つ国です。

しかも、

人口。

都市化。

デジタル化。

インフラ投資。

製造業振興。

IT・テクノロジー。

国内消費。

といった複数の成長要因があります。

一方、

この巨大さそのものが、

インド進出を難しくしています。

市場が大きい。

↓

競合も多い。

州が多い。

↓

制度・人材・商習慣も多様になる。

人口が多い。

↓

所得階層も極めて広い。

成長している。

↓

人件費・不動産・優秀人材の採用コストも上昇する。

という側面があるからです。

インドの「巨大市場」は、それ自体がビジネスチャンスではありません。

その巨大市場の中から、「自社が勝てる小さな市場」を見つけることがインド進出戦略です。

インドのマクロの成長性

インドの人口は、

2025年には約14億6000万人の規模に達しています。

実質GDPも高い成長を続けています。

これは、

海外市場として無視できない規模です。

しかし、

「人口14億人」

を、そのまま、

自社の潜在顧客14億人

と考えてはいけません。

インドでは、

所得。

居住地域。

宗教。

食習慣。

言語。

教育。

職業。

によって、消費行動が大きく変わります。

したがって、

インド進出を考える場合には、

「インド人に売る」という発想から、「どの都市の、どの所得層の、どの顧客に売るのか」まで絞る必要があります。

また、

インド政府は、

製造業振興。

デジタル化。

インフラ整備。

外国投資促進。

などを継続して進めています。

2017年にはGSTが導入され、

それ以前に複雑に存在していた中央・州の複数の間接税が大きく統合されました。

これは、

インド国内市場をより一体的に運営していくうえで、

大きな制度改革でした。

一方で、

現在でも、

州ごとの、

産業政策。

投資優遇。

土地。

電力。

人材。

行政対応。

インフラ。

などには違いがあります。

したがって、

「インド進出の候補国調査」の次には、必ず「州・都市比較」が必要です。

「インドだから合弁」は正しくない

僕自身は、

インド企業との合弁によって事業を行っています。

しかし、

だからといって、

日本企業のインド進出では、

必ず合弁会社を作るべきだ

ということではありません。

現在のインドでは、

多くの業種において外国直接投資が自由化され、

一定の条件のもとで、

外国企業による100％出資が可能な分野も多くあります。

一方、

業種によって、

外資比率。

政府承認。

各種規制。

許認可。

などが異なります。

したがって、

進出方法は、

などを比較して決めます。

海外進出では、「法人を作ること」から考えません。

「自社が最も少ないリスクで市場を検証し、利益を生み出せる方法は何か」から考えます。

英語と、IT産業

インドは、

英語を使うビジネス人材を多数抱える国です。

グローバル企業。

IT企業。

金融。

専門職。

経営者。

研究開発。

高等教育。

などでは、

英語が広く利用されています。

しかし、

「インドは英語圏だから、英語だけで全国どこでも事業ができる。」

と考えることは適切ではありません。

インドには、

極めて多様な言語があります。

連邦政府レベルではヒンディー語が公用語とされる一方、

英語も政府・司法・ビジネスなどで広く使用されています。

また、憲法の第8附則では22言語が指定されています。

さらに、

地域ごとに、

タミル語。

テルグ語。

カンナダ語。

マラーティー語。

ベンガル語。

その他多数の言語

が使われています。

経営幹部との会議は英語でできても、

営業。

工場。

店舗。

地域取引先。

現場スタッフ。

消費者。

では、

地域言語が必要になる場合があります。

つまり、

必要なのは、

英語を話せる日本人

だけではありません。

英語で本社とコミュニケーションでき、地域言語で現地組織や顧客を動かせる管理人材です。

そして、

インドのIT産業も大きく変化しています。

かつての、

「安い人件費でシステム開発を委託する国」

という位置づけだけではありません。

AI。

クラウド。

サイバーセキュリティ。

データ。

半導体設計。

ER&D。

GCC。

など、

より高度な機能が拡大しています。

その結果、

高度IT人材については、

人材獲得競争も起きています。

インドIT人材の価値は、「安いこと」ではなく、「世界規模のテクノロジー人材市場が形成されていること」です。

経済のエンジン役を担う財閥

インド経済を理解するうえで、

巨大企業グループの存在も重要です。

タタ。

リライアンス。

アダニ。

マヒンドラ。

アディティヤ・ビルラ。

など、

大規模な企業グループが、

IT。

自動車。

通信。

エネルギー。

小売。

鉄鋼。

物流。

金融。

ホテル。

インフラ。

などの複数産業で事業を行っています。

日本企業にとって、

こうした企業は、

顧客。

販売先。

合弁相手。

投資先。

M&A相手。

となる可能性があります。

一方、

事業領域によっては、

極めて強力な競合企業

でもあります。

さらに、

インドには、

こうした巨大企業だけでなく、

多数の中堅企業。

オーナー企業。

スタートアップ。

地域企業。

があります。

だからこそ、

進出前には、

という、

市場の「勢力図」

を把握する必要があります。

14億人を見るのではなく、「誰が顧客なのか」を見る

インド進出では、

人口の大きさが強調されます。

しかし、

中小企業の海外進出で、

14億人全員を市場にする必要はありません。

むしろ、

最初から市場を絞るべきです。

例えば、

高所得者向け商品なのか。

都市中間所得者向け商品なのか。

BtoBなのか。

製造業向けなのか。

食品なのか。

ITなのか。

日系企業向けなのか。

インド企業向けなのか。

によって、

進出都市も、

販売方法も、

パートナーも、

価格も、

まったく変わります。

インドの巨大市場を攻略しようとするのではありません。

インドの巨大市場の中から、「自社が最も強く選ばれる市場」を切り出します。

インドの課題は、現在も山積している

インドは、

高い成長可能性を持つ市場です。

一方、

市場が大きく、

社会も制度も複雑であるため、

日本企業が対応すべきリスクも多くあります。

例えば、

などです。

重要なのは、

リスクがあるから進出しない

でも、

市場が成長しているから進出する

でもありません。

そのリスクは、自社で管理可能なのか。

管理するために、いくらコストがかかるのか。

それを上回るリターンが期待できるのか。

を判断することです。

カースト制度や女性差別

インドの社会を説明する際、

カースト制度

が取り上げられることがあります。

ここは、

外国企業が非常に慎重に理解すべきテーマです。

インド憲法では、

不可触民制は廃止され、

カースト等を理由とした差別に対する法的な枠組みがあります。

しかし、

歴史的な社会階層の影響が、

地域社会。

婚姻。

社会関係。

などに残っていることも指摘されています。

だからといって、

外国企業が、

個人のカーストを聞き、

その情報を人事判断へ持ち込むべきではありません。

日本企業が取るべき姿勢は明確です。

を基準として、

公正な採用と人事評価を行います。

同じことは、

性別についても言えます。

インドでは、

女性の経済活動への参加は拡大しています。

一方、

地域や職種によっては、

就業環境。

夜間移動。

安全。

キャリア機会。

などに男女差が残る場合があります。

だからこそ、

「インドだから女性赴任者は適さない。」

と一律に考えるのではありません。

性別を問わず、安全に働ける勤務・移動・住居・医療・緊急連絡体制を会社側が整える。

これが企業の仕事です。

海外へ進出したからといって、

日本企業が持つ、

人権。

コンプライアンス。

公正な人事。

という経営基準を下げる必要はありません。

環境汚染や、不衛生な食材

インドでは、

地域・都市・季節によって、

大気。

水。

廃棄物。

衛生。

などの環境条件が大きく異なります。

特に、

一部の都市では、

大気汚染が重要な健康・事業リスクになっています。

これは、

出張者や駐在員の健康

だけの問題ではありません。

社員の通勤。

工場立地。

設備。

生産性。

採用。

住宅。

医療。

BCP。

などにも関係します。

また、

食品関連事業では、

原材料や流通について、

日本以上に個別のサプライヤー確認が重要になる場合があります。

しかし、

「インドの食材は危険だ。」

という理解も適切ではありません。

インドには、

国際的な品質基準へ対応する、

農場。

食品メーカー。

加工工場。

ホテル。

レストラン。

も多数存在します。

問題は、

「インド産かどうか」ではなく、「そのサプライチェーンを自社で管理できるかどうか」です。

食品関連企業であれば、

などを確認します。

そして、

こうした社会課題は、

日本企業にとって、

ビジネス機会

にもなります。

水処理。

廃棄物。

大気環境。

食品衛生。

品質管理。

低温物流。

省エネルギー。

環境計測。

などは、

日本企業が持つ技術や運営ノウハウを活用できる分野です。

インド進出で最も怖いのは、「合わないパートナー」と組むこと

僕自身、

インドでは現地企業との合弁によって事業を行っています。

その経験から、

合弁事業で最も重要なものの一つが、

現地パートナー

です。

しかし、

「現地事情に詳しいから。」

「人脈を持っているから。」

「日本語や英語ができるから。」

という理由だけで、

合弁相手を決めてはいけません。

確認するのは、

などです。

海外合弁で重要なのは、「信頼できる人を探すこと」だけではありません。

信頼だけに依存しなくても事業が運営できる契約とガバナンスを作ることです。

僕は、インド市場に、こう向き合う

僕は、

インドという市場を、

非常に大きな可能性を持つ市場

だと考えています。

しかし、

「これから伸びる国だから早く進出した方がよい。」

とは考えていません。

先行者利益が生まれる事業もあれば、

市場が十分に形成されてから入る方が合理的な事業もあります。

重要なのは、

早いか遅いか

ではなく、

自社にとって、今が投資すべきタイミングなのか

です。

インド進出の方法を、最初から一つに決めない

インドへの進出には、

複数の方法があります。

などです。

最初から、

「インドへ会社を作ろう。」

「合弁会社を作ろう。」

と決める必要はありません。

例えば、

最初は輸出で市場を確認する。

↓

販売代理店を使う。

↓

顧客と市場を確認する。

↓

必要であれば現地法人を設立する。

↓

さらに事業を拡大する段階で合弁やM&Aを検討する。

という進め方もあります。

海外進出は、一度に大きな投資を行う必要はありません。

不確実性が高い市場ほど、小さく検証し、成果に合わせて投資を増やす方法が有効です。

合弁契約で、最初に決めるべきこと

現地企業との合弁を選択する場合には、

会社を設立する前に、

将来問題になる可能性があることを、

先に話し合っておく必要があります。

例えば、

です。

事業が順調な時には、

こうした条項を意識しないかもしれません。

問題になるのは、

両社の考え方が違った時です。

良い合弁契約とは、「仲がよい時の契約」ではありません。

意見が対立した時にも、会社を止めないための契約です。

インド進出で経営者が最初に確認すべき7つのこと

僕なら、

インド進出を検討する際、

最初に次の7点を整理します。

1. なぜインドへ進出するのか
3. 誰を顧客にするのか
5. どの州・都市を狙うのか
7. 自社の何が競争優位になるのか
9. 輸出・代理店・独資・合弁・M&Aのどれを選ぶのか
11. いくら投資し、何年で回収するのか
13. どの条件になったら追加投資・修正・撤退するのか

この7つが曖昧な状態で、

現地法人。

合弁。

物件。

採用。

などへ進んではいけません。

インド進出の第一歩は、現地法人を設立することでも、インド人パートナーを探すことでもありません。

「自社は、インドで誰に、何を提供し、どう利益を生むのか」を決めることです。

インド進出は、「難しいからやめる」でも「成長国だから行く」でもない

インド市場は、

決して簡単な市場ではありません。

しかし、

難しい市場

と、

進出してはいけない市場

は同じではありません。

市場が大きく、

成長性があり、

自社の競争優位を活かす余地があり、

リスクを管理でき、

投資回収が可能なのであれば、

インドは、

日本企業にとって非常に魅力的な成長市場になり得ます。

反対に、

市場が大きくても、

自社の商品が現地顧客に合わない。

適切なパートナーがいない。

投資額が大きすぎる。

必要人材を採用できない。

管理リスクが高すぎる。

のであれば、

進出しない

という判断も必要です。

海外進出で最も重要なのは、「海外へ出る勇気」ではありません。

投資すべき時と、投資すべきでない時を見極める経営判断です。

インド進出を検討している中小企業経営者の方へ

インド進出について、

「14億人の巨大市場へ進出したい。」

という段階からスタートする必要はありません。

むしろ、

という段階から検討することが重要です。

特に、

「インドへ行けば売れる。」

「現地パートナーに任せればよい。」

「人件費が安いから利益が出る。」

「人口が多いから市場は大きい。」

という前提で進出することは、

おすすめしません。

海外事業は、

市場。

顧客。

商品。

価格。

進出方法。

パートナー。

人材。

投資。

財務。

ガバナンス。

を一体として設計する、

経営プロジェクトです。

海外進出とは、「外国に会社を作ること」ではありません。

自社の経営資源を海外市場へ投資し、国内だけでは得られない売上・利益・企業価値を生み出すことです。

インドへの進出を検討しているものの、

まだ、

進出すべきか決めていない。

進出都市が決まっていない。

進出方法が決まっていない。

パートナーを決めていない。

という段階でも構いません。

むしろ、

大きな投資を行う前に、

経営戦略として整理することが重要です。

初回120分海外事業カンファレンスでは、

インド進出ありきではなく、

御社の国内事業。

商品・サービス。

ターゲット顧客。

経営資源。

資金力。

海外事業の目的。

を確認したうえで、

インドが本当に進出候補国として適切なのか。

どの市場から調査すべきか。

輸出・代理店・業務提携・合弁・現地法人・M&Aのどれを検討すべきか。

次に何を調査し、何を決めるべきか。

を整理します。

場合によっては、

インド以外の市場を検討する。

まず輸出から市場を検証する。

現地法人設立を急がない。

現在は海外進出を行わない。

という結論になる場合もあります。

それも、

重要な経営判断です。