中小企業の資金調達力を高める銀行との関係構築｜融資・借換えに強い会社のつくり方

1、資金調達力は、売上・利益を生み出す力と並ぶ、経営者の力量の車の両輪

中小企業の経営者に求められる力量は、大きく二つの要素から成り立っていると、僕は考えています。

自ら事業を構想し、商品やサービスを市場に提供し、売上を伸ばして利益を生み出す能力は、経営者の力量として非常にわかりやすいものです。

そのため、多くの経営者は、営業力、商品開発力、マーケティング力、原価管理力といった、損益計算書上の売上と利益を改善する能力を重視します。

しかし、売上と利益を生み出す力だけでは、企業を安定的に存続させることはできません。

事業には、売上が入金される前に発生する、様々な先行支出があります。

商品の仕入れ、従業員への給与、事務所や店舗の賃料、設備投資、広告宣伝費、新規採用費、システム開発費などを、企業は売上の入金に先立って支払わなければなりません。

特に、企業が成長期に入ると、売上が増えているにもかかわらず、仕入代金や人件費、外注費、在庫などの支出が先に膨らみ、手元資金が減少することがあります。

これが、いわゆる増収によって資金繰りが苦しくなる状態です。

利益が出ている企業であっても、支払日に必要な現金を用意できなければ、事業を継続することはできません。黒字企業であっても資金不足によって経営が行き詰まる可能性があるのは、このためです。

したがって、経営者には、利益管理だけでなく、資金繰りと流動性を管理する能力が必要です。

そして、必要な時期に、必要な金額を、事業の収益力に見合った条件で調達する能力も求められます。

売上と利益を生み出すチカラと、事業に必要な資金を調達するチカラ。

この二つは、中小企業経営者の力量を支える、車の両輪なのです。

資金調達は、会社の資金が不足してから慌てて行うものではありません。

資金に余裕がある時期から金融機関との関係を構築し、決算内容を改善し、資金需要を予測して、必要な調達手段を準備しておくことが重要です。

資金調達を「困ったときに銀行へお願いする仕事」と考えるのではなく、会社の成長可能性と継続性を高めるための経営戦略として捉えることが、オーナー経営者には求められます。

2、出資による資金調達に向く企業　融資による資金調達に向く企業

企業が外部から資金を調達する方法は、大きく、出資による資金調達と、金融機関などからの融資による資金調達に分けられます。

出資による資金調達は、一般にエクイティファイナンスと呼ばれます。

一方、金融機関などから借入れを行う資金調達は、デットファイナンスと呼ばれます。

どちらか一方が、常に優れた資金調達方法であるわけではありません。

会社が目指す成長速度、必要な資金額、事業のリスク、経営者が維持したい経営権、将来の株式公開やM＆Aの可能性などによって、適切な方法は異なります。

投資ファンドやベンチャーキャピタル、事業会社などから出資を受ける場合、原則として、出資者に株式を渡すことになります。

その結果、オーナー経営者の持株比率が低下し、株主総会における議決権や、重要事項に対する意思決定権にも影響が生じます。

投資契約の内容によっては、取締役の派遣、重要事項に対する事前承認、定期的な経営報告などを求められることもあります。

また、投資ファンドやベンチャーキャピタルは、原則として、投資した株式を将来売却して投資利益を得ることを目的としています。

そのため、投資を受ける企業には、株式公開やM＆Aなどによるエグジットを実現できるだけの成長性が求められます。

ただし、「売上高が何億円必要か」「利益率が何％必要か」という条件は、一律には決まりません。

市場規模、事業モデル、成長率、継続収益の有無、技術や知的財産、顧客基盤、競争優位性などによって、投資家が評価する企業価値は異なるからです。

重要なのは、外部株主から資金を受け入れてまで、短期間で大きな成長を目指す事業なのかという点です。

オーナー経営者が経営権を維持し、自らの方針で長期的に会社を育てたい場合には、出資よりも融資のほうが適しているケースが多くなります。

融資は、契約に基づいて元本と利息を返済する必要がありますが、通常、返済を続ける限り、金融機関に自社の株式や議決権を渡す必要はありません。

そのため、オーナー社長が会社の支配権を維持しながら、運転資金や設備資金、成長資金を調達する方法として適しています。

日本の中小企業の多くは、急速な株式公開や短期間でのM＆Aによる売却ではなく、オーナー経営者が経営権を維持しながら、長期間にわたって事業を成長させることを目指しています。

そのような企業にとって、銀行融資は、経営上、非常に重要な資金調達手段となります。

ただし、融資を受けるためには、利益を出していることだけでは足りません。

金融機関は、決算内容、資金使途、返済原資、事業の将来性、経営者の資質、これまでの返済実績、情報開示の姿勢などを総合的に審査します。

したがって、融資による資金調達力を高めるためには、銀行がどのような点を見て融資判断を行うのかを理解し、平時から準備を進めておかなければなりません。

以下では、銀行融資による資金調達について、中小企業経営者が理解しておくべき実務上のポイントを書いて参ります。

3、銀行融資の重要なポイントは、継続的に借り換えられる会社になること

企業向けの銀行融資と、個人向けの住宅ローンとの大きな違いの一つは、企業融資には、継続的な借換えや追加融資が行われる可能性があるという点です。

中小企業の金融実務では、返済によって減少した借入残高を、再度、当初の借入額に近い水準まで引き上げる融資を、通称として「借り戻し」や「折り返し融資」と呼ぶことがあります。

ただし、「借り戻し」は、すべての金融機関に共通する正式な融資制度の名称ではありません。

実際に融資を受けられるかどうかは、その時点における会社の業績、財務内容、資金使途、既存借入金の返済実績、金融機関の審査方針などによって判断されます。

したがって、過去に返済した金額を、いつでも自動的に再び借りられるわけではありません。

それでも、返済実績と金融機関との信用関係を積み重ねることで、借換えや追加融資を受けやすい企業になることは可能です。

これは、中小企業の資金繰りを安定させるうえで、非常に重要なポイントです。

このような借換えや追加融資を受けられる状態を維持することで、企業は、手元資金を確保しながら、設備投資、人材採用、新規事業、仕入れ、広告宣伝などに必要な資金を機動的に投入できます。

ここで重要なのは、借入金を減らすことだけを、常に経営上の正解と考えないことです。

もちろん、過大な借入れは、返済負担と金利負担を増やし、会社の財務を圧迫します。

一方で、無借金経営を優先するあまり、手元資金を極端に減らしてしまえば、売上の減少、取引先の倒産、災害、設備故障、人材流出など、不測の事態に対応できなくなります。

また、有望な事業機会が訪れたときに、投資資金をすぐに準備できず、成長の機会を失うこともあります。

経営者が考えるべきなのは、借入金の有無ではなく、会社が保有する現預金、返済能力、資金使途、投資収益、借入条件のバランスです。

企業は、事業の継続を前提とするゴーイングコンサーンです。

したがって、すべての借入金を短期間で完済することだけを目標とするのではなく、事業の存続期間や投資回収期間に応じて、借入期間を適切に設計する必要があります。

長期間使用する設備への投資を、短期間で返済しなければならない融資で賄えば、毎月の返済負担が過大になります。

一方、短期的な運転資金を、必要以上に長い返済期間で借りれば、資金使途と返済期間の整合性が崩れます。

運転資金には運転資金に適した融資を、設備投資には設備の使用期間に対応した融資を組み合わせることが重要です。

また、金利や信用保証料、手数料などが発生する以上、資金調達を「ノーコスト」と考えるべきではありません。

自治体による制度融資や利子補給、信用保証料の補助を利用できる場合もありますが、対象企業、対象資金、補助期間、上限額などの条件は、制度ごとに異なります。

利用を検討する場合には、会社の所在地を管轄する自治体、信用保証協会、金融機関などに、最新の条件を確認する必要があります。

借換えや追加融資を受けやすい会社になることは、中小企業の経営者にとって、極めて重要な資金調達力の一つです。

しかし、その力は、融資を申し込んだときに突然生まれるものではありません。

返済実績、決算内容、情報開示、資金使途の説明、事業計画、金融機関との日常的な関係構築を、長期間にわたって積み重ねた結果として生まれるものなのです。

4、「日本政策金融公庫から借りればよい」で、今後の資金調達は大丈夫？

会社を新たに創業した経営者が資金調達を検討する場合、日本政策金融公庫をはじめとする公的な融資制度は、非常に有力な選択肢となります。

創業直後の企業は、過去の決算書や返済実績を十分に持っていません。

そのため、民間金融機関からのプロパー融資を受けにくいケースがあります。

日本政策金融公庫の創業融資や、地方自治体、信用保証協会、金融機関が連携する制度融資は、そのような創業期の企業にとって、重要な資金調達手段です。

ただし、公的融資を利用しているからといって、民間金融機関との関係構築が不要になるわけではありません。

企業が成長すれば、必要となる資金の金額や用途も変化します。

創業資金だけでなく、増加運転資金、設備投資資金、店舗出店資金、M＆A資金、海外進出資金など、より多様な資金需要が発生します。

そのような資金需要に対応するためには、日本政策金融公庫、信用保証協会付き融資、民間金融機関のプロパー融資など、複数の調達手段を組み合わせることが重要です。

また、日本政策金融公庫からの借入れと、地域銀行や信用金庫との取引は、必ずしも二者択一ではありません。

日本政策金融公庫と民間金融機関が連携して、協調融資を行う場合もあります。

したがって、「公庫から借りるか、民間銀行から借りるか」と考えるのではなく、自社の成長段階と資金使途に応じて、それぞれの金融機関の役割を使い分けるべきです。

地域銀行や信用金庫の中には、中小企業ごとに担当者を配置し、日常的な訪問や情報交換を重視している金融機関があります。

担当者が会社の事業内容、経営者の方針、主要取引先、業界環境、将来計画を理解していれば、資金調達が必要になったときに、適切な融資商品や制度を提案してもらいやすくなります。

また、金融機関の担当者から、融資審査に必要な資料、資金繰り表の作り方、事業計画の説明方法などについて、助言を受けられる場合もあります。

ただし、担当者との個人的な親しさだけで、融資が決まるわけではありません。

最終的な融資判断は、決算内容、返済能力、資金使途、担保や保証、将来性などを踏まえ、金融機関内部の審査によって行われます。

経営者が構築すべきなのは、単なる担当者との人間関係ではなく、会社と金融機関との間の、継続的な信用関係です。

公的融資を活用しながら、民間金融機関との取引実績も積み重ね、複数の資金調達経路を確保すること。

これは、会社の成長と経営の安定性を高めるための、重要な財務戦略です。

一つの金融機関だけに依存していると、その金融機関の融資方針や担当支店の事情が変化した際に、資金調達が不安定になる可能性があります。

日本政策金融公庫、地域銀行、信用金庫、必要に応じてメガバンクなど、自社の規模と事業内容に合った金融機関との関係を、複線的に構築しておくことが望まれます。

5、銀行との関係を構築する重要なポイント

銀行との関係構築は、オーナー経営者が担うべき重要な仕事の一つです。

ただし、その関係構築の方法は、一般の取引先との営業関係とは、少し異なります。

金融機関では、内部管理や人材育成などの観点から、支店長や担当者が定期的に異動します。

異動の周期は、金融機関、役職、地域などによって異なるため、一律に決まっているわけではありません。

そのため、特定の支店長や担当者と個人的に親しくなるだけでは、長期的な銀行取引の基盤にはなりません。

経営者が目指すべきなのは、担当者が変わっても維持される、会社としての信用実績を金融機関内部に蓄積することです。

金融機関が最も警戒するのは、会社の状況がわからなくなることです。

業績が悪化しているにもかかわらず報告がなく、資金が不足してから突然、緊急融資を申し込まれれば、金融機関は慎重にならざるを得ません。

一方、業績が悪化する前から情報共有が行われ、原因、改善策、必要資金、返済計画が明確に示されていれば、金融機関も支援方法を検討しやすくなります。

決算説明では、単に決算書を渡すだけでは不十分です。

売上が増減した理由、粗利益率が変化した理由、人件費や広告費が増えた理由、来期の受注見込み、設備投資の効果、今後の資金需要などを、経営者自身の言葉で説明する必要があります。

特に、資金調達を希望する場合には、次の点を明確にしなければなりません。

何のために資金が必要なのか。

いくら必要なのか。

いつ必要なのか。

その資金を投入することで、どのような売上や利益が生まれるのか。

何を返済原資とするのか。

計画どおりに進まなかった場合、どのような対応をとるのか。

これらを説明できなければ、金融機関は融資判断を行うことができません。

また、会社の余剰資金を取引金融機関に預けたり、決済口座として活用したりすることは、取引の実態を金融機関に理解してもらううえで有効な場合があります。

ただし、証券、投資信託、生命保険などの金融商品を購入すれば、融資を受けやすくなると考えるべきではありません。

金融商品は、内容、リスク、手数料、解約条件などを理解し、自社や経営者個人の資産運用方針に適合する場合に限って利用すべきものです。

金融機関の担当者の営業成績に協力することと、会社にとって合理的でない商品を購入することは、全く別の問題です。

銀行との良好な関係とは、金融商品を購入することで作るものではなく、返済実績、情報開示、財務内容、事業の将来性を通じて築くものです。

このような取り組みを積み重ねることで、金融機関内部に、自社に関する良好な取引履歴と信用情報が蓄積されます。

その結果、支店長や担当者が異動しても、新しい担当者が過去の取引経緯を確認し、円滑に取引を引き継ぐことができます。

URVグローバルグループの各社でも、返済実績、決算報告、事業計画の共有、資金使途の明確化を積み重ねることによって、金融機関との信頼関係を構築して参りました。

その結果、事業上の資金需要が発生した際には、借換え、追加融資、制度融資などを含め、状況に合った資金調達について、早い段階から金融機関と協議できる体制を整えています。

資金調達力は、融資の申込書を提出する技術ではありません。

金融機関から、継続的に支援する価値がある企業だと評価される会社をつくる経営力そのものなのです。

6、関係構築がしやすい銀行を選ぶ視点

日本の金融環境は、大きく変化しています。

長く続いた超低金利環境から金利のある環境へ移行し、企業が負担する借入金利についても、今後は一層注意深く管理する必要があります。

また、金融機関では、店舗統廃合、人員配置の見直し、オンライン化などが進んでいます。

その一方で、地域金融機関には、単に融資を行うだけでなく、中小企業の経営改善、事業承継、M＆A、販路開拓、人材確保などを支援する役割も求められています。

このような環境の中で、経営者は、預金金利や振込手数料だけで銀行を選ぶのではなく、自社の事業と成長段階に合った金融機関を選ぶ必要があります。

ネット銀行との取引の意味

ネット銀行には、店舗へ出向く必要がないこと、オンラインで手続きを完結しやすいこと、サービスによっては振込手数料や口座管理の利便性に優れていることなどのメリットがあります。

そのため、日常的な入出金、振込み、経費支払い、サブ口座としての資金管理などに活用することは、十分に合理的です。

一方、ネット銀行は、対面型の地域金融機関と比較して、担当者が継続的に会社を訪問し、経営者から事業計画や資金需要を聞き取る関係を作りにくい場合があります。

融資審査も、提出資料やシステム上の情報を中心に、標準化された方法で行われる傾向があります。

したがって、経営者が事業の将来性や特殊性を直接説明しながら、長期的な関係を構築したい場合には、ネット銀行だけで取引金融機関を完結させることは、必ずしも適切ではありません。

ただし、ネット銀行であることだけを理由に、取引先から信用を得られないと断定することも適切ではありません。

取引先が確認するのは、銀行名だけでなく、会社の事業実態、契約内容、支払能力、過去の取引実績などです。

ネット銀行は利便性の高い決済口座として活用し、資金調達や経営相談については、地域銀行や信用金庫などとの関係を別に構築するという使い分けが、現実的です。

メガバンクは取引先との入金・出金口座として有力な選択肢

メガバンクの法人口座は、全国的な決済網、海外送金、外為取引、取引先からの認知度などの面で、有力な選択肢となります。

特に、全国の大企業と取引する企業や、海外取引を行う企業にとっては、メガバンクのサービスが有効な場合があります。

一方、担当者の配置や融資対応は、企業規模、取引量、地域、事業内容などによって異なります。

「売上高が一定額以下であれば担当者がつかない」「メガバンクは借換えに応じない」と、一律に判断することはできません。

ただし、中小企業に対して、事業内容を深く理解した伴走型の支援を行うという点では、地域銀行や信用金庫のほうが適しているケースがあります。

メガバンクは、決済、外為、大口取引などに活用し、日常的な融資相談や地域に根差した経営支援については、地域金融機関と関係を構築するという方法も考えられます。

重要なのは、銀行の規模ではなく、自社に必要な機能を整理したうえで、金融機関ごとの役割を決めることです。

関係を深めるべき銀行を知る方法

では、経営者が継続的な関係を構築すべき銀行は、どのように選べばよいのでしょうか？

基本となるのは、中小企業との対話を重視し、担当者が会社の事業内容や経営課題を理解しようとする金融機関を選ぶことです。

具体的には、次のような点を確認します。

中小企業の取引先が多いか。

担当者が定期的に訪問し、事業内容を聞いてくれるか。

決算書の数字だけでなく、将来の事業計画も評価しようとするか。

信用保証協会付き融資だけでなく、将来的にプロパー融資を検討する姿勢があるか。

制度融資、補助金、事業承継、M＆A、販路紹介などの情報提供があるか。

業績が一時的に悪化した場合にも、早期に相談できる雰囲気があるか。

融資条件、金利、保証、手数料について、わかりやすく説明するか。

このような金融機関を知る方法として、地域の法人会、商工会議所、商工会、業界団体などで、長く経営を続けている経営者から評判を聞くことは有効です。

税理士、中小企業診断士、経営コンサルタントなど、複数の金融機関との取引事例を知る専門家から情報を得る方法もあります。

ただし、他社に適した銀行が、自社にも適しているとは限りません。

企業の所在地、業種、売上規模、資金需要、海外取引の有無、担保の状況などによって、相性のよい金融機関は異なります。

紹介を受けた場合でも、担当者と面談し、自社の事業内容や経営方針を説明したうえで、長期的な関係を構築できる相手かどうかを判断する必要があります。

また、資金調達の相談は、資金が尽きる直前に行ってはいけません。

金融機関には、資料確認、支店内審査、本部審査、信用保証協会の審査などに時間が必要です。

少なくとも、今後6か月から1年程度の資金繰りを予測し、資金不足が見込まれる場合には、早い段階から金融機関へ相談することが重要です。

そのためには、経営者が、月次試算表と資金繰り表を確認し、将来の現預金残高を把握しておかなければなりません。

銀行との関係構築の目的は、単に多額の資金を借りることではありません。

必要な時期に必要な資金を確保し、会社を危機から守り、有望な事業機会に投資できる状態をつくることです。

売上を伸ばす経営戦略と、資金を確保する財務戦略を一体として設計すること。

そして、資金に余裕がある時期から、金融機関との信用を積み重ねること。

これが、資金調達に強い会社をつくるために、オーナー経営者が果たすべき重要な仕事なのです。