中小企業の資金調達入門｜借入を怖がる前に知るべき「レバレッジ」とデット・エクイティの使い分け

企業の成長には、「利益」と同時に「資金」が必要

会社を成長させるためには、

売上。

利益。

人材。

商品。

営業力。

が重要です。

しかし、それだけでは事業を動かすことはできません。

もう一つ欠かせない経営資源があります。

それが、

資金

です。

例えば、

新しい店舗を出す。

設備を購入する。

人材を採用する。

商品を仕入れる。

広告を出す。

新規事業を始める。

他社をM&Aする。

海外へ進出する。

こうした成長投資では、

売上が入ってくるより先に、おカネが出ていきます。

その資金を、

自己資金だけで賄うのか。

金融機関から借りるのか。

投資家から出資を受けるのか。

別の資金調達方法を組み合わせるのか。

によって、会社の成長速度も財務リスクも変わります。

経営者に必要なのは、「借金をしない経営」を目指すことではありません。

自社の事業リスクと成長段階に合った資金を、適切な方法で調達することです。

企業の資金調達には、大きく「デット」と「エクイティ」がある

企業が外部から資金を調達する方法を大きく分けると、

という二つがあります。

この中間的な性格を持つ、

メザニン・ファイナンス

という方法もあります。

それぞれに、

メリット。

コスト。

リスク。

があります。

したがって、

「借入は悪い。」

「増資なら返済不要だから得。」

という単純な比較はできません。

デット・ファイナンスとは、借入による資金調達

中小企業にとって、最も一般的な外部資金調達は、

金融機関からの借入

です。

借入資金の用途は、例えば、

設備資金。

運転資金。

事業拡大資金。

M&A資金。

などに分けて考えることができます。

設備資金であれば、

工場。

機械。

車両。

店舗。

システム。

など、購入・投資対象が明確です。

金融機関から、

見積書。

契約書。

請求書。

投資計画。

などの確認を求められることがあります。

一方、運転資金は、

仕入。

人件費。

外注費。

売掛金回収までの資金。

在庫保有。

季節的な資金需要。

成長に伴う運転資金増加。

など、会社の日常的な資金循環を支えるために使います。

ただし、

「運転資金だから、何に使ってもよい」というものではありません。

金融機関へ説明した資金使途と異なる目的で利用すれば、融資契約やその後の信用関係に影響する可能性があります。

運転資金は、「赤字を埋めるためのおカネ」とは限らない

運転資金という言葉には、

悪い意味

を感じる経営者もいます。

しかし、健全に成長している会社でも運転資金は必要です。

例えば、

商品を1000万円仕入れる。

↓

顧客へ販売する。

↓

売掛金として計上する。

↓

2か月後に入金される。

という事業では、

売上が伸びれば伸びるほど、

仕入から入金までの期間を支える資金

が必要になります。

つまり、

「売上が伸びているのに、おカネが足りない。」

ということは、成長企業でも起こります。

重要なのは、

利益を生む成長によって必要となった運転資金

なのか、

本業の赤字を補填し続けるための資金

なのかを区別することです。

必要な現預金は「売上の2～3か月分」と一律には決められない

「会社は、売上の何か月分の現金を持つべきか。」

と聞かれることがあります。

しかし、

すべての会社に共通する正解はありません。

現金商売の飲食店。

売掛回収が数か月後になるBtoB企業。

在庫を大量に持つ卸売会社。

固定費の大きな製造業。

では、必要な現預金が違います。

したがって、

を確認したうえで、

自社が何か月資金流出に耐えられるか

を考えます。

危険なのは「借入がある会社」ではなく、「借入を返せる利益とキャッシュを生めない会社」

借入金が多いから、

悪い会社。

借入金がゼロだから、

良い会社。

とは限りません。

例えば、

1億円を借りて設備投資し、

毎年3000万円のキャッシュを生み出す会社。

と、

無借金だが、

毎年利益が減少している会社。

では、どちらが強い会社かは簡単には決められません。

重要なのは、

借りた資金が、その調達コストとリスクに見合うリターンを生み出しているか

です。

一方、

営業赤字。

↓

資金不足。

↓

借入。

↓

借入金を赤字補填に使う。

↓

さらに赤字。

↓

さらに借入。

という状態が続けば、

新規融資や借換えが難しくなり、資金繰りリスクが高まります。

この状態では、

借入金を増やす前に、

本業の収益構造そのものを改善する必要があります。

そこで理解しておきたい「レバレッジ」という考え方

事業投資の資金調達を考えるとき、

経営者に理解していただきたい考え方があります。

それが、

レバレッジ

です。

レバレッジとは、英語で、

「てこ」

を意味します。

小さな自己資金に借入金などを組み合わせ、

自己資金だけでは実行できない規模の事業を行う。

これが財務レバレッジの基本的な考え方です。

300万円の自己資金で、1000万円の事業を行う

非常に単純化した例を考えてみましょう。

あなたが会社へ、

300万円

を出資したとします。

さらに金融機関から、

700万円

を借ります。

すると会社は、

の資金を事業へ投入できます。

自己資金だけなら300万円の事業しかできなかったところを、

700万円の借入によって、

1000万円規模の投資ができるようになりました。

これが、

レバレッジを効かせる

ということです。

レバレッジは、利益を拡大することがある

例えば、

1000万円を事業へ投資し、

その事業から年間100万円の営業利益を生み出した

とします。

単純化すると、

投下した1000万円に対して、

10％

の営業収益率です。

ここで、

700万円の借入金利が年間3％

だったと仮定します。

年間利息は、

21万円

です。

すると、

となります。

自己資金は300万円ですから、

税金等を考慮しない単純計算では、

となります。

1000万円の事業そのものの収益率は10％でも、

借入を利用したことによって、

自己資金に対する利益率は大きくなっています。

これが、

プラスの財務レバレッジ

です。

しかし、レバレッジは損失も拡大する

ここが非常に重要です。

レバレッジは、

利益だけを増やす魔法

ではありません。

先ほどと同じ、

自己資金300万円。

借入700万円。

合計1000万円。

の会社で、

事業から得られる営業利益が、

20万円

しかなかったとします。

借入金利が3％なら、

利息は21万円です。

すると、

となります。

自己資金だけで事業を行っていれば利益が残ったのに、

借入コストによって赤字になりました。

さらに事業が大幅赤字になれば、

それでも元本返済と利息支払いは続きます。

レバレッジは、利益を増幅する仕組みであると同時に、損失と資金繰りリスクも増幅する仕組みです。

レバレッジを効かせる条件は、「事業のリターンが資金調達コストを上回ること」

非常に単純化すれば、

レバレッジを使う基本条件は、

であることです。

ただし、

金利だけを比較すればよい

わけではありません。

例えば、

元本返済。

保証料。

手数料。

設備更新。

運転資金。

税金。

事業が計画どおり進まないリスク。

まで考えます。

特に経営者が注意すべきなのは、

「金利が安いから借りる」のではなく、「この投資から、借入コストを十分に上回るキャッシュを生み出せるから借りる」

という順序です。

「低金利だから借りれば得」という時代前提で経営しない

借入コストは、

金融政策。

市場金利。

会社の信用力。

融資期間。

担保。

保証。

金融機関との関係。

などによって変わります。

したがって、

「日本は低金利だから、とにかく借りた方がよい。」

という経営判断は適切ではありません。

重要なのは、

現在の提示金利を使って、

投資後の、

売上。

利益。

キャッシュ。

返済額。

までシミュレーションすることです。

さらに、

売上が計画より20％少なかったら。

利益率が下がったら。

金利が上昇したら。

というストレスケースも確認します。

借入金は、「消費」と「投資」を分けて考える

借入金を使うとき、

経営者が必ず考えるべきことがあります。

それは、

その支出が、将来キャッシュを生むか

です。

例えば、

生産能力を上げる設備。

営業を効率化するシステム。

成長市場への新店舗。

利益を増やすM&A。

人手不足を解消する省力化投資。

などは、将来の利益・キャッシュを生む可能性があります。

一方、

売上にも生産性にもつながらない過剰な設備。

必要性の低いオフィス。

効果検証のない広告。

経営者個人の満足に近い支出。

へ借入金を使えば、

返済原資が生まれません。

借入の良し悪しを決めるのは、「借金があるか」ではありません。

その借金によって何を買い、その投資から何を生み出したかです。

経営者保証は「恐れる必要がない」のではない

中小企業の借入では、

経営者保証

が問題になることがあります。

経営者保証とは、

会社が返済できなくなった場合に、

経営者個人が保証債務の履行を求められる可能性がある仕組みです。

これは、

経営者個人の財産にも影響し得る重大なリスクです。

したがって、

「経営者保証など恐れる必要はない。」

とは、僕は考えません。

一方、

経営者保証があるから、成長投資のための借入を一切しない

という判断も、会社の成長機会を失う可能性があります。

重要なのは、

事業投資のリスクと、経営者保証による個人リスクの両方を理解したうえで借りること

です。

現在は「経営者保証を付けない融資」も重要な選択肢

現在、日本では、

経営者保証に過度に依存しない融資慣行

を広げる政策が進められています。

すべての会社が無保証で借りられるわけではありませんが、

会社と経営者個人の資産・経理を明確に分ける。

財務基盤を強くする。

適切な情報開示を行う。

といった経営体制を整えることによって、

経営者保証なしの融資を検討できる場合があります。

これは、

会社が成長するうえでも重要です。

強い会社とは、「社長が個人保証できる会社」ではありません。

会社自身の収益力・財務力・信用力で資金を調達できる会社です。

デット・ファイナンスのメリットとデメリット

整理してみましょう。

では、エクイティ・ファイナンスとは何か？

もう一つの資金調達方法が、

エクイティ・ファイナンス

です。

典型的には、

会社が新しい株式を発行し、

投資家。

事業会社。

投資ファンド。

などから出資を受けます。

例えば、

第三者割当増資

です。

この場合、

銀行借入とは異なり、

あらかじめ決められた元本を毎月返済する

という義務は通常ありません。

そのため、

研究開発。

新市場進出。

新規事業。

海外展開。

など、

成果が出るまで時間がかかり、将来収益の不確実性が高い事業

と相性がよい場合があります。

ただし、エクイティは「タダのおカネ」ではない

エクイティには、

借入金のような約定元本返済義務がない

というメリットがあります。

しかし、

無料の資金

ではありません。

会社は株式を発行します。

つまり、

オーナーの持株比率が下がる。

議決権を他の株主が持つ。

重要事項について投資家の意見を受ける。

経営情報を共有する。

将来の配当・株式売却・IPOなどを通じて投資家がリターンを求める。

ということが起きます。

デットのコストは、主に「利息と返済」です。

エクイティのコストは、「企業価値の一部と経営への関与を投資家と共有すること」です。

投資家を入れることは、「経営を奪われること」ではない

外部資本を受け入れることについて、

「会社を他人に取られてしまう。」

と考えるオーナー経営者もいます。

しかし、

10％。

20％。

30％。

などの少数持分を外部投資家へ発行し、

経営権を維持しながら資金・経営資源を受け入れる方法もあります。

一方で、

議決権。

取締役指名。

重要事項への同意権。

将来の株式売却条件。

などは、投資契約・株主間契約によって大きく変わります。

したがって、

「エクイティを入れる＝経営権を失う」

でも、

「少数株主なら何の影響もない」

でもありません。

契約条件まで含めて資本政策を設計します。

デットとエクイティは、「どちらが優れているか」ではない

例えば、

既存事業が安定して利益を出している。

設備投資の回収予測が立てやすい。

毎月返済できるキャッシュがある。

という会社なら、

デットが適している可能性があります。

一方、

成功すれば大きいが、収益化まで数年かかる。

新市場で実績がない。

失敗する可能性も相応にある。

という新規事業を、

全額借入で行えば、

収益が生まれる前から返済が始まります。

この場合には、

エクイティ。

メザニン。

自己資金。

などを組み合わせる方が合理的な場合があります。

資金調達戦略とは、「借りられるだけ借りること」でも、「株式を売れるだけ売ること」でもありません。

事業リスクに合った資金を選ぶことです。

成長する会社ほど、「資金調達のポートフォリオ」を持つ

会社が成長すると、

必要資金も大きくなります。

そのとき、

すべて銀行借入。

または、

すべて自己資金。

だけで事業を進める必要はありません。

例えば、

というように、

複数の資金を組み合わせることができます。

これが、

資本政策

です。

「既存株式の売却」と「増資による資金調達」は違う

ここは、M&Aと資金調達を考えるうえで非常に重要です。

オーナー経営者が、

自分の持っている株式20％をA社へ売却する。

これは、

既存株式の譲渡

です。

その売却代金を受け取るのは、

原則としてオーナー株主です。

会社へ新しい資金が入るわけではありません。

一方、

会社が新株を発行し、

A社から5000万円の出資を受ける。

これは、

エクイティ・ファイナンス

です。

5000万円は会社へ入ります。

です。

「成長企業M&A」は、資本提携とM&Aを組み合わせた成長戦略

URVグローバルグループでは、

成長企業と投資企業を、

事業提携。

少数持分の投資。

資本提携。

必要に応じたM&A。

へ段階的につなげる考え方を、

「成長企業M&A」

として展開しています。

ここで重要なのは、

通常の意味での、

「M&A＝そのまま会社へのエクイティ・ファイナンス」

ではないことです。

会社へ成長資金を入れるのであれば、

第三者割当増資などの資本取引が必要になります。

一方、

既存株式の譲渡。

事業提携。

増資。

将来の追加取得。

などを組み合わせることで、

投資企業から、

資金。

販路。

技術。

人材。

ブランド。

海外ネットワーク。

などを取り込み、

企業価値を高めることができます。

成長企業M&Aの本質は、「会社を売ること」ではありません。

外部資本と外部の経営資源を使って、自社単独より速く企業価値を高めることです。

年商1億円から5億円へ進む会社ほど、借入能力だけではなく「資金調達力」を高める

小さな会社では、

社長個人の貯蓄。

社長個人の信用。

銀行借入。

だけでも経営できる場合があります。

しかし、

年商1億円。

3億円。

5億円。

と成長するほど、

必要となる資金の規模は大きくなります。

そこで経営者自身が、

借入。

エクイティ。

メザニン。

補助金等。

M&A。

資本提携。

を理解し、

どの資金を、

何に、

どの期間、

どのリスクで使うのか

を設計できることが重要になります。

年商5億円の壁を超える財務戦略とは、「借金をしない経営」ではありません。

会社の信用力・収益力・企業価値を使い、必要な成長資金を複数の方法から選べる経営です。

経営者が資金調達前に確認する7つの質問

新しい資金調達を考える前に、少なくとも次の7つを確認してみてください。

特に最後の問いが重要です。

資金調達の目的は、「おカネを集めること」ではありません。

調達した資金を使って、それ以上の企業価値をつくることです。

資金調達を「財務」ではなく「経営戦略」として考える

銀行から借りる。

投資家から出資を受ける。

資本提携する。

どれも単なる財務手続ではありません。

借入を増やせば、

返済額。

財務リスク。

が変わります。

エクイティを入れれば、

株主構成。

ガバナンス。

将来利益の分配。

が変わります。

つまり、

資金調達とは、「どこからおカネを持ってくるか」という財務の話ではありません。

会社の将来の所有・利益・リスク・成長速度をどう設計するかという、経営戦略です。

成長資金の調達と企業価値向上を一体で考えたい経営者の方へ

「設備投資のために、どこまで借入を増やしてよいか分からない」

「新規事業を借入で行うべきか、出資を受けるべきか迷っている」

「経営者保証を増やさずに成長資金を確保したい」

「第三者割当増資や資本提携を検討したい」

「借入とエクイティを組み合わせた資本政策を考えたい」

「M&Aや資本提携によって次の成長ステージへ進みたい」

こうした問題は、

金利だけ。

借入可能額だけ。

で判断するものではありません。

会社の、

収益力。

キャッシュフロー。

財務安全性。

投資回収。

資本構成。

企業価値。

経営者自身の将来像。

まで含めて設計する必要があります。