事業計画の作り方⑨｜採算計画とは？売上・利益・キャッシュで事業の実現性を検証する方法

このコラムは、「事業計画の作り方①～⑧」から内容が連続しており、今回が完結編です。そちらをまだ、お読みになっていない場合、一旦、①～⑧のコラムにお戻りいただき、そちらを読んでから、このコラムをお読みください。

採算計画とは？事業計画を最後に「数字」で検証する

前回⑧では、事業計画を、

いつ。

誰が。

何を。

どのような順番で。

実行するのかというスケジュールとプロジェクト体制へ落とし込みました。

ここまでで、事業を実行するための具体的な姿が見えてきました。

しかし、事業計画には最後に、もう一つ非常に重要な検証が残っています。

それが、

「この事業は、本当に売上と利益を生み、必要なキャッシュを確保しながら継続できるのか」

という数字による検証です。

そのために作るのが、採算計画です。

採算計画という言葉にはさまざまな使われ方がありますが、本稿では、

と考えます。

ただし、利益が出るだけでは、会社は経営できません。

そこで採算計画とは別に、

いつ入金されるのか。

いつ支払いが発生するのか。

設備投資にいくら必要なのか。

借入金をいつ返済するのか。

追加資金が必要になるのか。

という資金繰り計画も作ります。

「利益が出るか」を見るのが採算計画であり、「おカネが足りるか」を見るのが資金繰り計画です。事業計画では、その両方を確認する必要があります。

採算計画の目的は、「融資を受けるための数字」を作ることではない

事業計画の採算計画というと、

金融機関へ提出するため。

投資家へ説明するため。

社内の役員会を通すため。

という目的を思い浮かべる方がいます。

もちろん、そのような用途もあります。

しかし、採算計画の最も重要な利用者は、経営者自身です。

経営者は採算計画を見ながら、

この商品を本当に発売するのか。

この価格で利益が出るのか。

何人採用できるのか。

広告費をどこまで使えるのか。

新店舗を出してよいのか。

設備投資をしてよいのか。

借入金をどこまで増やせるのか。

いつ次の事業へ投資できるのか。

を判断します。

採算計画とは、未来を正確に当てるための予言書ではありません。経営者が未来の意思決定を行うための「数字の仮説」です。

そして実績が計画と異なれば、

なぜ違ったのか。

売上が不足したのか。

原価が上がったのか。

人件費が想定以上だったのか。

価格設定が間違っていたのか。

顧客数が不足したのか。

を確認し、経営を修正します。

⑧までに作った計画を、売上・費用・利益へ変換する

採算計画は、最後に突然、電卓を叩いて作るものではありません。

①から⑧までに決めてきた内容を、数字へ置き換えて作ります。

例えば⑦では、

誰を顧客にするか。

どの商品を売るか。

いくらで売るか。

どの販売チャネルを使うか。

どのように集客するか。

を決めました。

⑧では、

いつ開始するか。

誰を採用するか。

いつ商品を発売するか。

どの外部企業を使うか。

いつ設備を導入するか。

を決めました。

これを数字に変換します。

商品価格を決めた。

→売上単価になる。

顧客数を決めた。

→販売数量になる。

社員を採用する。

→人件費になる。

Web広告を実施する。

→広告費になる。

店舗を借りる。

→賃料になる。

設備を購入する。

→投資額になる。

外注する。

→業務委託費になる。

採算計画の数字には、必ず、①から⑧までで考えた経営上の根拠が必要です。

「来年の売上は、とりあえず前年比120％」

という数字を先に置き、その数字に合うように計画を作るのではありません。

事業活動を積み上げた結果として、売上・費用・利益が導き出されるのが本来の採算計画です。

売上計画は、「願望」ではなく顧客行動から積み上げる

採算計画で最初に問題になるのが、売上計画です。

事業計画を見ると、

1年目　3000万円。

2年目　4000万円。

3年目　5000万円。

というように、右肩上がりの数字だけが書かれている場合があります。

しかし、

「なぜ、その売上になるのですか？」

という問いに答えられなければ、経営計画としては不十分です。

前回⑦では、

という考え方を紹介しました。

このように、売上を顧客行動まで分解します。

ここでも、これまで使ってきたAさんの蕎麦店を例に考えてみましょう。

例えばAさんが、

1日の来店客数　80人。

平均客単価　1500円。

月間営業日数　25日。

を目標とした場合、

となります。

年間を単純化すれば、3600万円です。

しかし、ここからさらに考えます。

本当に毎月80人来店するのか。

平日と休日ではどう違うのか。

繁忙期と閑散期はどう違うのか。

新規顧客とリピーターの構成はどうなるのか。

値上げしたら客数は変わらないのか。

営業時間を変えたらどうなるのか。

こうした条件を検討しながら、売上計画を作ります。

「売上目標」という大きな数字を、実際の顧客行動へ分解できるところまで落とすことが重要です。

費用計画は、「売上に連動する費用」と「売上がなくても発生する費用」を分ける

次に、費用を計画します。

費用を見る際に有効なのが、

変動費。

固定費。

という考え方です。

変動費とは、売上や販売数量の増減によって変化する費用です。

例えば、

商品仕入。

材料費。

販売数量に応じて発生する物流費。

決済手数料。

などです。

一方、固定費とは、短期的には売上が増減しても、一定程度発生する費用です。

例えば、

賃料。

一定の給与。

システム利用料。

保険料。

顧問料。

などです。

もちろん、実際には完全な変動費・完全な固定費に単純化できない費用もあります。

しかし、

「売上が減ったとき、一緒に減る費用か。それとも残り続ける費用か」

という視点を持つことは、事業のリスクを考えるうえで非常に有効です。

損益分岐点を知る｜最低限、いくら売らなければならないのか

採算計画を作ったら、経営者が必ず把握しておきたい数字の一つが、損益分岐点です。

損益分岐点とは、

利益がゼロになる売上高、つまり、それを下回ると赤字になり、それを上回ると利益が出始める売上水準

です。

例えばAさんが、

毎月最低でも250万円売らなければ、家賃、人件費その他の経費を賄えない。

と分かっているとします。

そうすると、

月商300万円なら50万円程度の余力がある。

月商260万円まで下がると危険水域に近い。

月商230万円になれば、すぐに対応が必要。

という経営判断ができます。

経営者にとって重要なのは、

年間の目標売上だけではありません。

「売上がどこまで落ちると、会社が赤字になるのか」を理解しておくことです。

採算計画は、成長を見るだけではなく、会社の耐久力を見るためにも使います。

「利益」と「キャッシュ」は別物として考える

ここは、経営者にとって非常に重要です。

会社が黒字であることと、会社におカネがあることは同じではありません。

企業会計では、売上や費用が認識される時期と、実際に現金が入出金する時期が一致しないことがあります。

例えば、

1000万円の商品を販売した。

損益計算上は売上になった。

しかし、顧客からの入金は3か月後。

ということがあります。

その間にも、

社員の給与。

家賃。

仕入代金。

税金。

借入返済。

などの支払いが発生します。

損益上は利益が出ていても、入金より支払いが先に来れば、資金不足が起きる可能性があります。

このため、

採算計画と資金繰り計画は、必ず分けて確認する必要があります。

借入金の元本返済は、費用ではないがキャッシュは減る

代表的な例が、借入金の返済です。

例えば、銀行へ毎月、

元本5万円。

利息3000円。

合計5万3000円。

を支払うとします。

現金は5万3000円減少します。

しかし、損益計算では、基本的に利息部分が費用となり、元本5万円は借入金という負債の返済です。

つまり、

借入金の元本返済は利益を直接減らさなくても、会社のキャッシュを減らします。

だから、

「利益が出ているのに、おカネが増えない」

ということが起こります。

逆に、キャッシュが出ていなくても費用になるものもある

反対の代表例が、減価償却費です。

例えば、設備を購入したとします。

購入した時点では、大きなキャッシュが出ていきます。

一方、一定の固定資産については、その取得額を購入時にすべて費用にするのではなく、使用期間に応じて減価償却費として配分します。

そのため、その後の年度では、

減価償却費という費用が計上されている。

しかし、その減価償却費そのものについて、その年度に同額のキャッシュが出ているわけではない。

ということがあります。

利益を見る会計と、現金の動きを見る資金繰りでは、見ているものが違います。

採算計画と一緒に、資金繰り計画を作る

そこで僕は、事業計画を作る際には、

という3つを、関連づけて作ることが重要だと考えています。

規模や事業内容によっては、さらに予測貸借対照表まで作ることで、将来の財政状態も見ることができます。

利益をすべて「再投資」すればよいわけではない

元気な成長企業ほど、利益を次の事業へ投資します。

人材。

設備。

研究開発。

マーケティング。

新商品。

M&A。

海外展開。

IT。

などへの投資によって、次の売上と利益を作ります。

しかし、

「利益はできる限りすべて投資すればよい」わけではありません。

企業には、予想外の事態も起こります。

主要顧客を失う。

売上が一時的に減少する。

設備が故障する。

原材料価格が上がる。

採用費が予定以上にかかる。

取引先からの入金が遅れる。

このような場合にも事業を継続できるよう、一定の資金余力も必要です。

したがって経営者は、

成長投資。

借入返済。

運転資金。

予備資金。

株主への還元。

などを総合的に考え、キャッシュを配分します。

企業経営で重要なのは、「使わないこと」でも「全部投資すること」でもありません。事業のリスクと成長機会を見ながら、最も合理的な資金配分を行うことです。

ゴーイングコンサーンとは、「永遠に成長し続ける」という意味ではない

会計には、継続企業の前提、いわゆるゴーイングコンサーンという考え方があります。

これは、企業が将来にわたって事業活動を継続していくことを前提として、財務諸表を考えるという考え方です。

ただし、

企業は永遠に存続する。

企業は必ず成長し続けなければならない。

という意味ではありません。

会社によっては、規模を拡大することより、

利益率を高める。

財務体質を強くする。

顧客との関係を深める。

事業承継へ備える。

ということが重要な時期もあります。

僕が重要だと思うのは、

「経営者が交代しても、環境が変わっても、事業を継続できる経営基盤を作ること」

です。

そのためにも、

どれだけ利益を出すのか。

どれだけキャッシュを残すのか。

どこへ投資するのか。

を中長期で計画する必要があります。

財務会計は重要。しかし、経営者には「未来を見る数字」も必要

経営者の中には、

「会計のことは税理士に任せています」

という方もいます。

もちろん、

会計処理。

決算。

税務申告。

といった専門業務は、専門家へ任せればよいと思います。

経営者自身が税務申告書を作成する必要はありません。

しかし、

今月の売上はいくらなのか。

粗利益はいくらなのか。

固定費はいくらなのか。

会社にはいくらキャッシュがあるのか。

何か月売上がなくても耐えられるのか。

借入金はいくら残っているのか。

どの商品が利益を生んでいるのか。

来年度、いくら投資できるのか。

についてまで、

「税理士に任せているので、分かりません」

では、経営判断ができません。

会計処理は専門家に任せても、経営判断に必要な数字は経営者自身が把握する必要があります。

財務会計と管理会計は、目的が違う

財務会計は、一定の会計ルールに基づき、企業の財政状態や経営成績などを外部の利害関係者にも理解できる形で示す重要な仕組みです。

一方で、経営者が内部の意思決定に利用する数字には、管理会計という考え方があります。

例えば、

部門別利益。

商品別粗利益。

顧客別利益。

一人当たり売上。

店舗別損益。

損益分岐点。

案件別採算。

予算対実績。

などです。

これらは、経営目的に合わせて設計します。

財務会計が「会社で何が起きたのか」を正確に把握する重要な情報だとすれば、管理会計は、「その情報を使って次に何を決めるのか」を考えるための経営情報です。

財務諸表だけでは、「未来の資金繰り」は分からない

財務諸表は、経営判断にとって非常に重要です。

貸借対照表を見れば、会社の資産・負債・純資産の状態が分かります。

損益計算書を見れば、一定期間の売上・費用・利益が分かります。

キャッシュ・フロー計算書が作成されていれば、過去の現金の増減についても分析できます。

しかし、それらは基本的には、これまでの実績を示すものです。

経営者がこれから、

半年後に資金不足が起きないか。

来年、新店舗へ投資できるか。

3年後に借入金をどこまで減らせるか。

を判断するためには、

未来を予測した採算計画と資金繰り計画が必要です。

将来発生する可能性のある支出にも、資金余力を持つ

資金計画では、

「今月、実際に支払う費用」

だけを考えるのでは不十分です。

例えば、

将来必要になる設備更新。

大規模修繕。

賞与。

納税。

借入金返済。

売掛金の回収遅延。

事業撤退時の費用。

など、将来のキャッシュアウトについても検討します。

これらすべてを、会計上の「費用」や「引当金」として同じように処理するわけではありません。

会計・税務上の処理と、

経営者として「将来、このくらいの資金が必要になる可能性がある」と考えてキャッシュを確保しておくこと

は分けて考える必要があります。

つまり、

「会計上、費用になっていないから、おカネを残しておく必要もない」

というわけではありません。

採算計画は、「一つの未来」だけで作らない

採算計画には、もう一つ重要な考え方があります。

将来は、計画どおりには進みません。

そこで、一つの売上予測だけではなく、

という複数のシナリオを考える方法があります。

特に重要なのが、下振れケースです。

例えば、

売上が計画の90％ならどうなるか。

80％ならどうなるか。

原価が5％上昇したらどうなるか。

採用が半年早まったらどうなるか。

広告費が予定より増えたらどうなるか。

を試算します。

採算計画は、「うまくいったらいくら儲かるか」を見るだけではなく、「想定より悪くても会社は耐えられるか」を確認するために作るものでもあります。

採算計画は、作って終わりではなく「予算対実績」で経営に使う

そして最後に、非常に重要なことがあります。

採算計画は、事業計画書へ記載して終わりではありません。

例えば毎月、

計画売上　300万円。

実績売上　270万円。

差異　▲30万円。

となったとします。

重要なのは、

「30万円足りなかった」

と確認するだけではありません。

顧客数が不足したのか。

客単価が不足したのか。

営業日数が少なかったのか。

特定の商品が売れなかったのか。

新規顧客が不足したのか。

リピーターが減ったのか。

まで分析します。

費用についても同じです。

この、

計画と実績との差を把握し、その原因を分析して、次の経営判断へ反映すること

が重要です。

⑧で説明したローリングプランと、ここでつながります。

計画。

実行。

実績確認。

差異分析。

計画修正。

そして再び実行。

を繰り返します。

採算計画を作るとき、経営者が確認する10の数字

最後に、最低限確認しておきたい数字を整理します。

業種によって、さらに重要なKPIを加えます。

重要なのは、

数字をたくさん管理することではありません。「この数字が変化したら、会社の何が変わったのか」を経営者が説明できる状態にすることです。

事業計画は、「作ること」ではなく「経営に使うこと」が目的

これで、「事業計画の作り方①～⑨」は完結です。

最後に、ここまでの流れを整理しておきましょう。

①では、

「なぜ、この事業を行うのか」

という事業目的を決めました。

②では、

SWOT分析によって、自社と市場の現在地を分析しました。

③では、

クロスSWOTによって、自社が進むべき方向を決めました。

④では、

ファイブフォースによって、競争環境を分析しました。

⑤では、

競合情報を収集し、自社が顧客から選ばれる競争ポジションを考えました。

⑥では、

その競争優位を継続的な売上と利益へ変えるビジネスモデルを設計しました。

⑦では、

顧客の課題・欲求・購買目的を基礎に、4Pによるマーケティング戦略を設計しました。

⑧では、

戦略を「いつ・誰が・何を実行するのか」というスケジュールとプロジェクト体制へ落としました。

そして今回⑨では、

そのすべてを売上・費用・利益・キャッシュという数字へ変換し、事業として本当に成立するのかを検証しました。

事業計画の目的は、立派な資料を作ることではありません。

金融機関へ提出することでもありません。

本棚に保管することでもありません。

経営者が未来を考え、意思決定し、実行し、その結果を確認しながら会社を動かすために使うことが、事業計画の本当の目的です。

そして、会社が成長すれば、事業計画も変わります。

顧客が変わる。

競合が変わる。

組織が変わる。

数字が変わる。

経営者自身の役割も変わります。

だからこそ、事業計画は一度作って完成するものではありません。

実行し、検証し、修正し続けるものなのです。

僕が経営コンサルタントとして経営者の方と仕事をするときも、事業計画書を作成して終わることはありません。

経営者と一緒に、

戦略を考える。

計画を数字へ落とす。

実行する。

結果を見る。

なぜ計画と違ったのかを検証する。

次の意思決定を行う。

というサイクルを継続して回していきます。

それが、僕が考える「経営者に伴走する」という仕事です。