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松本尚典

年商5億円の壁を突破したい社長のための経営コンサルタント

松本尚典(まつもとよしのり) / 経営コンサルタント

URVグローバルグループ 

コラム

年商5億円を超える社長が実践する、売上を右肩あがりで増やす思考法

2022年1月11日 公開 / 2023年8月4日更新

テーマ:年商5億円 売上5億円 組織

コラムカテゴリ:ビジネス

コラムキーワード: 経営戦略マーケティング戦略マーケティング手法


1、江戸時代の大名というのは、現在の年商5億円以上の企業の社長


事業家の夢とは、現実に実現することを目指すもの


起業家には、夢を見ることが絶対必要です。しかしながら、その夢というのは、「寝床で観る夢」とは異なります。現実に実現を達成しなければならない夢が、起業家の夢です。

起業をする方と話をしていると、時々、この夢が、「夢想」になってしまっているヒトがいます。

一方で、自分がこれから作る会社について、
「年商5億円を、まずは達成する」
という夢は、おそらく、現実に実現が充分に可能な夢の範囲に入ると僕は思っています。

寧ろ、年商5億円程度の企業も作れないと最初から思うのであれば、何のために、リスクをとって事業を創業したのかわかりません。

年商5億の社長を、戦国大名で例えると・・・


とても、クラシックな例え話で、僕は、よく、自分のクライアントの、小規模な会社の社長に、この「年商5億円」というレベルを理解していただきます。

戦国時代、多くの侍たちが、「一国一城の主」を目指して、命をかけて、戦争に参加し、手柄を立ててゆきました。

この「一国一城の主」というのは、現在の経済規模に引き直してみると、どのくらいの経済価値に相当するのでしょうか?
というお話です。

戦国時代の場合、貨幣というものが国ごとに安定しておらず、よって経済的な価値を現在に引き直すことができないので、ここでは、経済的な価値が安定した江戸幕府の統治下の、江戸時代初期の経済的な価値で考えてみることにします。

江戸時代は、重農主義政策がひかれており、経済的な収入は、石高によって図られていました。

その最小単位である一石は、江戸時代初期には、おおよそ50,000円に相当するそうです。

つまり、一石の石高は、年収50,000円という意味です。
さて、大名というのは、江戸時代、1万石以上の石高のお家です。そうすると、これを現在の日本円の価値に引き直してみると、1万石の大名というのは、年商5億円の社長、
ということになります。

つまり、戦国時代、一国一城の主を目指して、命をかけて戦争に出ていった人たちは、最低で、年商5億円の企業の社長になる夢を目指していた、
というように、言い換えることができるわけです。

最低1万石の「売上」を目指せ

そうすると、こういう話になりそうです。

現在のサラリーマンが、安定した給与を貰える企業を退職して、人生をかけて目指すのは、最低年商5億円の会社の社長だ


勿論、江戸時代の大名で言うと、一万石の大名では、とても本国に大きな城を築けるレベルではありません。貧乏大名、といったところです。

大大名というのは、加賀前田家100万石、島津77万石、伊達62万石など、この何十倍もの売り上げの企業に相当しますし、徳川家は、(御三家などの親藩の大名を別にしても)、江戸幕府本家だけで、400万石あったわけですから、一万石の大名の400倍の収益があったわけです。

しかし、まず、大名の最低ランクということで、一万石、現在の価値で年商5億円というところをもって、第一段階の「一国一城の主」と、ここでは呼びましょう。

そう、僕は、志をもって、起業をする方が、最初に目指すべき、夢を年商5億円とおいて、まずはこれをクリアーするためのノウハウに集中して指導をしているのは、それが、一国一城の主になる登竜門だと考えているから
です。

年収数千万円程度が夢なら、起業なんてやめたほうがよい


一方で、年収が1000万円とか、2000万円だとか、また、売上が1億円あたりのレベルを目指している方には、僕は、率直に言って、「起業なんてやめたほうがよい」と思っています。

そのレベルは、リスクをおって、独立や起業をするレベルではありません。大企業のサラリーマンで、リスクを負わずに到達できるレベルです。

従って、非常にきつい言い方かもしれませんが、独立をして、売上高が1億円程度、そのうち社長の年収が2000万円程度あれば、家族を幸せにできる、などと言っている方は、サラリーマンとしてノーリスクで到達できる領域を、あえて、リスクを負って独立してしまっている方
ということになると思っています。そして、この程度の資金力では、社会に何か大きな環境変動があれば、簡単に潰れてしまいます。

起業や企業の経営にはリスクがあります。リスクを負うからには、そのリスクに相当するだけのリターンが大きくなければなりません。独立開業という、非常に高いリスクを負って、それで、リターンは、ローリスクのヒトと同じ、というのは、明らかに間違えた生き方です。

「いや、自分は自由に生きるんだ」
と言っているかもしれませんが、今や、サラリーマ社会も、テレワークが基本となり、充分に自由に、自分の実力を発揮できる会社もありますから。

話を、戻しましょう。

皆さんが、起業や独立というリスクをおって生きるというのなら、是非、目指していただきたい領域が、年商5億円を、まずは超える企業の社長となるという目標です。

オーナー企業で年商を5億円まで持っていけば、役員報酬を実際いくらとるかは別として、年間に1億円を超える付加価値を社長が自由に使えるようになります。

この領域は、どんなにエリートサラリーマンでも、親の大きな財産を相続した御曹司でも、到達できません。日本では、事業家しか到達できない領域です。

これが、年商5億円という領域です。

2、年商5億円企業は、一朝一夕では誕生しない


難しいけど、実現可能な夢が、年商5億


年商5億円という規模は、決して、実現が不可能な「寝床で観る夢」ではありません。起業家であれば、一定の期間で達成できる、現実な目標です。

僕は、独立直前に就任していた、ある大企業のグループ会社の役員就任中に設立した、株式会社URVプランニングサポーターズをホールディングス会社とし、これに僕個人の投資によって作った企業を加え、世界11か国17都市に広がる会社を、URVグローバルグループとして束ねています。

このグループの総事業は、現在、10事業に至っており、その売上高総額で、2023年3月時点で、年商25億円を突破しました。

企業にとって年商(=売上高)は、企業が年間に発生させた収益の合計値に過ぎず、企業の本当の価値は、付加価値を生み出す生産性及びそこから生まれる利益の収益性であると、僕は考えておりますので、売上高が、伸びれば何でもよいとは全く思っておりません。

ただ、付加価値や利益は、売上高の一定のパーセンテージであがっていくものですので、生産性や収益性を高めていく前提として、売上高は重要な指針です。江戸時代の大名の石高と同じように、企業の規模を示す大切な指標です。

一方、では、年商5億円という規模が、現実な目標であり、夢であるといって、では、それが簡単にクリアーできるかというと、とんでもありません。

年商の一定領域を超えるのは、「竹の節」を超えるようなもの


僕は、経営コンサルタントとして、お客様である、様々な段階にある経営者の方々に、申しあげるのですが、事業を起業した後、年商1000万円超え→年商5000万円超え→年商1億円超え→年商5億円超えの、それぞれに、あたかも竹の節のような「限界」があり、その限界を超えていくためには、蛇が皮を脱皮して成長してゆくように、それまでのビジネスのやり方を脱ぎすてて、新しい組織に生まれ変わっていく必要性があります。

それをしないと、組織は成長しません。それができない社長は、ある程度までいっても、そこから、下落をしていってしまいます。

年商5000万円の時の経営のやり方で、年商1億を超えてしまうと、企業の組織やインフラがもたず、その成長は一時的なもので終わってしまい、坂を降りるように、企業は減退をしてしまいます。

年商5億円を達成し、それを維持して、更に成長を続けるには、組織も経営者も幹部も、何度も何度も、自らの過去のやり方を否定し、新たな領域に進化をとげる必要性があります。

URVグローバルグループも、僕が、この進化を短期間に繰り返してきたことで、外からみると、安定的な成長をしてきたように見えるのです。

しかし、現実は、どうしてどうして。

URVグローバルグループは、安定的どころか、常に、過去を見直して、進化を繰り返し、その進化にあわないものを、リストラクチャーしつづけてきた、バトルの歴史でもあります。

成長している企業は、外から観ると、かっこよいし、スマートに見えるだけです。 現実の姿は、不断な自己否定と、進化の繰り返しから成り立っています。

とても、かっこよいものではありませんし、一朝一夕で年商5億円を超える企業は誕生するものではありません。

3、ストック型収益を基礎にして、そこに、成功報酬型収益を乗せ続ける


組織とともに、収益構造で脱皮を続ける


もう一つ。重要な視点があります。

それは、収益の構造です。

起業をする、または事業の開発をする場合、自分が単に思いついた事業であるとか、自分の強みを活かせる事業、という部分以外で、とても重要なことが、そのビジネスモデルの収益構造です。

例えば、わかりやすい例で言いましょう。
不動産業を考えてみましょう。

不動産業と一口で言っても、様々な事業形態があります。そして、その事業ごとに収益構造が全く異なります。

一番わかりすい、不動産仲介業で考えてみましょう。

不動産仲介業というのは、不動産物件の売り手または貸し手と、不動産物件の買い手または借り手を仲介して契約を成立させる媒介事業です。

不動産仲介業は、自分自身で投資の元手がいらず、宅建士の免許を持っていれば、自分一人で開業できます。また、最近では、ネットを活用した不動産テックを利用すれば、店舗もいりません。

比較的、手軽に起業ができそうな気がすると思います。

しかし、この不動産仲介業の収益構造をみると、それは、「成功報酬型」の収益構造になっています。つまり、仲介が成立してはじめて、仲介報酬が受け取れる仕組みです。

宅建業法の規制を受けますから、リサーチ段階で手付金を受けとったり、リサーチの情報収集報酬を受けとったりすることはできません。

成約をしてはじめて収益が発生するわけです。

一方、不動産の管理業をみてみましょう。
不動産管理業とは、不動産物件のオーナーから委託を受けて、設備の管理・清掃・セキュリティーなどの管理を行う受託業務です。

不動産の賃貸物件には、賃料のほかに、借主さんから管理料を徴収することが普通ですから、不動産管理業は、この管理料の一部を収益として受け取ることができます。そうすると、月額で、固定の報酬を受けることができます。つまり、収益構造が、ストック型です。

ビジネスには、このようにストック型の収益構造と、成功報酬型収益構造のものがあります。

例えば、店舗で物販を行う場合、商品を仕入れていても、売れなければ収益になりませんから、成功報酬型の収益構造だと言えます。

4、ストック型と、成功報酬型の、ポートフォーリオ


ビジネスの収益を右肩あがりで成長させるポイントは、この収益構造のうち、ストック型の収益構造のビジネスと、成功報酬型収益構造のビジネスの、ポートフォーリオにあります。

例えば、店を経営して飲食店を経営するとしましょう。

飲食店は、成功報酬型ビジネスモデルの収益構造にあります。仕入れに資金を投入して、店でお客様を待っていても、お客様が来店せずにうれなければ、売上はあがりません。それだけでなく、仕入れた商品が賞味期限を超えてしまい、廃棄の対象にせざるをえないビジネス構造にあります。

このような通常の物販に比較して、仕入れた食材の賞味期限が短く、賞味期限を超えた商品を販売すれば、消費者の健康被害を齎してしまうというハイリスクなビジネス構造が、飲食業です。

この構造故に、飲食業は、日本の事業の中で、最も撤退率の高い事業と中小企業白書では発表され続けています。

比較的、参入障壁が低いため、参入率が高く、撤退率も高いというのが、飲食業の特徴です。

では、このようなビジネスは駄目なのかというと、そうではありません。

飲食業単体で、事業を進めることは、非常にリスクの高い構造であるため、ストック型の収益構造のビジネスと組み合わせて、進出を検討すればよいのです。

成功報酬型収益構造のビジネスは、成功して収益が固定経費をうわまわれば、高い利益が獲得できます。

一方、ストック型の収益構造のビジネスは、安定した収益が入り続けるかわりに、収益的に成功をしても、高い利益をえることは難しいのが普通です。

そうすると、上手な経営とは、次のような方針で行われるものです。


  • 固定経費を、ストック型収益構造ビジネスの利益で賄うこと。
  • そこに、成功報酬型収益構造のビジネスを組み合わせて、高い利益を狙うこと
  • ストック型収益構造ビジネスと、成功報酬型収益構造ビジネスを連携させ、高いシナジー効果を引き出すこと


こうなります。

これが成功すると、ストック型と成功報酬型の双方がバランスよく成長し、右肩あがりの事業収益を生み出すのです。

続く

松本尚典の中小企業経営者支援コンサルティングサービス

https://mbp-japan.com/tokyo/yoshinori-matsumoto/service1/5002501/

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