「ゼロイチ型人材」から会社を守れ　実務をしない自称プロデューサーを見抜く採用・組織防衛策

「ゼロイチ型人材」という言葉に、経営者は警戒すべき時代になった

最近、採用面接や人材紹介の場で、次のような自己紹介をする人材が若手を中心に増えています。
「私は、ゼロから新しい事業を立ち上げることが得意です。」
「既存業務を回すよりも、ゼロイチの仕事に向いています。」
「複数のプロジェクトを同時に動かしてきました。」

一見すると、非常に成長意欲が高く、行動力のある人材に見えます。そのため、これを聞いた人事責任者や経営者は、学歴などを度外視して、高い評価をして採用することがあります。

しかし、ここには大きな落とし穴があります。本当にゼロから事業を立ち上げ、成果を出してきた人材と、企画を思いつき、周囲を巻き込んだだけで、実務を最後まで完遂していない人材は、まったく異なるからです。事業を立ち上げることと、思いついた企画を周囲に話して回ることは、同じではありません。

本物の人材は、企画を考えるだけではありません。予算を組み、社内決裁を取り、協力者を集め、取引先と条件を詰め、実務を進め、問題を処理し、売上や利益を生み、最後に資金を回収するところまで責任を負います。このような結果を出す過程は、一つの新規事業で、最低でも5以上の年月がかかります。

したがって、20代転職する人材が、複数のプロジェクトを同時に動かし、それに結果を出してきたというのは計算があいません。

そのような人材は、ここでとりあげる、企業にとって採用が危険な「自称ゼロイチ型人材」である可能性が極めて高いのです。このような人材は、「企画の華やかな部分だけ」を好んでいます。そして、地味で泥臭い実務が始まると、責任をおわずに、別の新しい企画へと移っていきます。本人は、それを「常に新しいことへ挑戦している」と考えています。

しかし、会社から見れば、それは成長ではありません。未完の仕事を次々に増やし、周囲に後始末を会社に押しつけているだけです。

若手のZ世代に自称ゼロイチ人材が増えている理由

このようなゼロイチ型人材が、今の若手、とりわけZ世代に急増しています。それが、圧倒的に採用が難しい若手に、出来る限り活躍の場（とりわけ新規事業開発の機会）を与えようとする企業の姿勢と相まって、企業の現場を混乱させるケースが多々現れています。

成長意欲故の無茶な引受け

Z世代は、終身雇用が崩壊した時代に生きてきました。企業に長年勤め、「失われた30年」の中で、報われなかったのも目の当たりにした若者もいます。そのため、Z世代には、会社に依存せず、「どこでも通用する市場価値」を身につけようという考える傾向が強いのです。この傾向自体は、非常に好ましいのではないかと思います。

ただ、自分の実力や処理能力を見極めていないため、あちこちのプロジェクトを引き受ける行動に出ます。成長意欲が強いため、断ることを、成長意欲がないと思われることを怖れて、来たものをなんでも引き受けてしまう傾向が強いのです。

仕事や業務経験の浅さと相まって、「下済み」をこなすのではなく、「打席」に多く立つことを求める志向に繋がってしまいます。部下のチカラをしっかりと見極めて、出すべき仕事を整理する上司につけば、このような事態は避けられます。

しかし、成長意欲が強いZ世代が求めるベンチャー系の職場には、そのような上司はいません。

日常の同時並行処理と、業務の進め方の混同

デジタルネイティブのZ世代は、SNS動画やチャットを同時にこなす日常生活に慣れています。その日常が、仕事と混同され、その結果、仕事も並行して、ちゃっちゃと進められると思い込みます。

ビジネスのタスクは、日常生活のそれとは異なり、TODOが、プロジェクトを構成して、複雑に関係しあっています。何人もの人たちと連携し、プロジェクトとプロジェクトが、シナジーをもっています。

経験値と実力が足りず、複雑な関係性や連携性を整理する力がないのに、ちゃっちゃと進めると、そこに大きな混乱を生き起こす事態が待っています。

企画を立てるだけで、自分を「責任者」だと思い込む人材

このタイプの人材には、いくつかの共通した特徴があります。

まず、自分が企画を出したという理由だけで、自分をプロジェクトの責任者だと思い込みます。

事業の中では、企画の起案者と、事業の実行責任者は、本来、別の役割です。よいアイデアを出せることと、予算・人材・納期・品質・取引先との関係を管理できることは、まったく異なる能力です。どちらが優れている、上に立っている、という問題ではなく、別の職能です。

ところが、近時の小中高の学校教育では、従来、学習とされてきたことよりも、自分らしい発想というゼロイチの部分を偏重して教え込む教師が増えています。そのため、年齢が若く、実務経験の少ない人材ほど、ゼロイチの企画起案が、事業の実行よりも上と勘違いします。

私のように、経営コンサルティング会社を経営していると、このような若手人材が非常にたくさん応募してきます。

本来、経営コンサルタントという仕事は、中小企業を創業し、0から10まで創り上げてきた創業の経営者の方を指導する仕事であり、ゼロイチの発想力とともに、イチをジュウに育てる圧倒的な実務経験が必要な専門職です。

ところが、このような応募者は、自分がどこかのベンチャーで、ゼロからイチの発想を学んできただけで、凄腕の経営者に指導ができると勘違いしています。そして、彼らは、コンサルティングが、現場の実務よりも、「上」であると誤解してしまっています。

そして、だいたい、このような人材は、ベンチャー系や、営業代行系の悪名高いブラック企業で、2年ほどの職務経験を繰り返し、「渡り歩いてきた」履歴書を持ってきます。

しっかりとした上司について、実務経験をしっかり積むことを避け、AIに書かせた机上の企画書だけで、その人材を有能と勘違いする、人材の枯渇した会社でしか仕事をしてきていません。

このような経験だけで、彼らは自分を現場の経験を積んできた実務家よりも、有能だと思っています。そして、「このプロジェクトは、自分が立ち上げた」から、当然、「責任者は、自分である。」と思い込んでしまいます。

そのような人材を新規事業担当者に登用と、企業はかなり危うことになります。

そして、事業経験のあるベテラン社員が、危険を察知して実務を仕切り始めると、
「責任者は僕です。」
「僕の方針に従ってください。」
と言い出します。

厳しい指摘をする経験者を煙たがり、プロジェクトから外してしまうことさえあります。その結果、周囲に残るのは、本人よりも若く、経験の少ない人材や、特定の技術だけを担当する職人型の人材だけになります。

こうして、責任者を名乗る本人の周囲から、本人の能力不足を見抜き、修正できる人材がいなくなります。これは、若手への権限委譲ではありません。

経験のない人材が、自分の未熟さを隠すために、耳の痛いことを言う人材を排除している状態に陥る危険性があります。

「かしこまりました」で、仕事をした気になっていないか

このような、危険な自称ゼロイチ型人材は、コミュニケーションの量を、自分の仕事量だと勘違いする傾向があります。

まず、彼らの特徴は、多数の関係者をLINEグループに集め、連絡窓口を自分に集中させます。

そして、取引先や担当者から報告・連絡・相談が入ると、
「かしこまりました。」
「承知しました。」
「了解です。」
「確認します。」
という定型文を返します。

返信だけを見れば、反応が早く、仕事ができるように見えるかもしれません。

しかし、問題は、その後です。

受け取った情報を上司に報告しない。
必要な予算申請を行わない。
経理部門に請求書を回さない。
担当者に具体的な指示を出さない。
タスク管理表にも反映しない。

つまりは、実務的な行動をしていないことが多いのです。返信はしていますが、実務は何も進んでいないのです。

彼らの心理構造は、「かしこまりました」という言葉が、報告・判断・処理を行わないための蓋になっているのです。

大規模なプロジェクトほど、関係者から大量の情報が届きます。その情報を個人のLINEで受け取り、定型文だけを返していれば、未処理情報が次々に蓄積します。重要な予算情報や請求情報も、LINEの中に埋もれていきます。その結果、支払期日になっても処理が行われず、取引先から督促を受けてから、慌てて経理部門に緊急送金を依頼することになります。

もちろん、ミスは誰にでもあります。一度だけなら、単純なミスかもしれません。

しかし、同じことを繰り返すのであれば、それはミスではありません。仕事を処理する能力と、責任を果たす意識の両方が欠けているということです。

さらに問題なのは、自分の処理漏れを、相手には、
「経理部門が落とした。」
「社内の処理が遅れた。」
と説明し、他部署や他人へ責任を転嫁する傾向が非常に強いのです。

取引先や関係者は、おかしいと思いだし、やがて事実に気づきます。そして、それが高じると、その担当者を通さず、別の社員と直接仕事を進めるようになります。取引先が担当者を飛ばして連絡を始めた時点で、その担当者の社外信用は、すでに失われています。

人材不足が、実力と市場価値の勘違いを生み出す

このような人材が生まれる背景には、現在の深刻な若手人材不足があります。

この若手人材不足の結果、20代の人材は、一定の職歴があり、面接で受け答えができれば、比較的容易に転職先を見つけられます。一つの会社で仕事を完遂できなくても、次の会社へ移ることができます。次の会社でも問題を起こせば、また別の会社へ移ることができます。

本人は、転職のたびに、
「自分は、より成長できる環境へ移った。」
「自分の能力を評価しない会社を見限った。」
「新しい挑戦を選んだ。」
と考えます。

しかし、実際には、仕事を完遂できず、責任が明らかになる前に、次の場所へ逃げているだけかもしれません。

今の20代の場合、転職先が見つかることと、実力があることは、同じではありません。人手不足の市場では、若いというだけで採用需要があります。ところが、本人は、その需要を自分の能力に対する評価だと勘違いします。

20代のうちは、勢いや将来性という言葉で採用されます。しかし、30代、40代と年齢を重ねれば、企業が求めるものは変わります。

何を思いついたかではなく、何を完成させたか。何人とつながったかではなく、どのような成果を残したか。どれだけ多くの仕事に関わったかではなく、売上・利益・品質・納期・組織に、どのような結果をもたらしたか。

この問いに答えられなければ、やがて市場から評価されなくなります。それでも本人が勘違いを改めなければ、「自分を正当に評価しない会社が悪い」と考えながら、転職市場を漂流することになります。

そして、その漂流人材が、採用難に悩む中小企業やベンチャー企業流れて入社し、再び同じ問題を起こします。

採用面接では、「何を始めたか」より「どう終わらせたか」を聞く

このような人材から会社を守るための、人事部門や経営者の第一の防衛線は、採用面接です。

採用面接で、
「どのような新規事業を立ち上げましたか？」
「どのような企画を提案しましたか？」
という表面的な質問だけをしては、見抜けません。

自称ゼロイチ型人材は、このような質問への回答を得意としています。企画の構想や、関わった企業名、プロジェクトの規模を、非常に魅力的に語ります。したがって、確認すべきなのは、その先です。

本当に事業を完遂した人材は、具体的に答えることができます。

一方、実務をしていない人材は、
「そこは経理が担当していました。」
「細かい数字までは把握していません。」
「実行段階は、別のメンバーに任せていました。」
「自分は全体のディレクションを担当していました。」
と、このような答えが返ってきます。

プロジェクト責任者を名乗りながら、予算、支払い、売上、利益、納期、最終成果、そして現場の実務を把握していないのであれば、責任者ではありません。単に、企画の一部に関与していただけです。

採用難だからといって、確認を省いてはいけません。

企画を出した人に、自動的に責任者の席を与えない

第二の企業の防衛線は、権限設計です。会社は、企画の起案者と、プロジェクトの実行責任者を明確に分けるべきです。

よい企画を出した人材には、その発想を評価すればよいのであって、企画を出したという理由だけで、予算、人事、取引先との交渉権限まで与えてはいけません。

実行責任者には、少なくとも次の能力が必要です。
・予算を作成し、決裁を取る能力
・タスクを分解し、担当者を割り振る能力
・納期と品質を管理する能力
・問題を早期に発見し、上司へ報告する能力
・取引先との約束を守る能力
・請求、支払い、入金まで確認する能力
・経験者の意見を聞き、必要に応じて自分の判断を修正する能力

これらの能力を育成し、その能力の確認できるまでは、若手人材を単独の責任者にしてはいけません。若手人事は、に挑戦機会を与えることと、会社を危険にさらすことは違います。

まずは、若手には経験のあるプロジェクト責任者のもとで、担当実務を完遂させることが重要です。次に、小規模な案件の責任者を任せる。そこで予算・納期・品質を守れたら、徐々に権限を拡大するという育成が本人のためにも重要です。

業務連絡を個人LINEの中に閉じ込めてはいけない

第三の防衛線は、情報管理です。大規模なプロジェクトの連絡を、担当者個人のLINEに集中させてはいけません。個人LINEには、検索性、一覧性、権限管理、記録保存、監査性の面で限界があります。何より、経営層・上司や他部署から進捗が見えなくなります。

業務上の重要な情報は、会社が指定したツールで管理すべきです。

Slack、Microsoft Teams、社内メール、プロジェクト管理ツール、販売管理システムなどを使い、誰から、どのような連絡があり、誰が、何を判断し、誰が、いつまでに処理するのか、
を可視化します。

また、「承知しました」「かしこまりました」という返信だけでは、仕事を処理したことにならないというルールも必要です。

このルールを徹底すれば、定型文だけで仕事をしたように見せることは難しくなります。予算申請、発注、支払い、請求、入金については、さらに厳格な管理が必要です。個人の記憶やLINEの履歴に依存せず、必ず会社のシステム上で申請・承認・処理・確認を行う仕組みにします。

「始めた仕事の数」ではなく、「完了した仕事の価値」を評価する

自称ゼロイチ型人材が社内で増殖する会社には、評価制度にも問題があります。

シナジーや会社の強みを無視した、目新しいことを提案する社員ばかりが注目され、地味な実務を担う社員が評価されない組織では、誰もが無責任に派手な企画を語るようになります。

企画会議で発言する。新しいプロジェクトを立ち上げる。社外の人脈を広げる。SNSで活動を発信する。これらは、わかりやすく目立ちます。

一方で、予算を確認する。契約条件を詰める。請求書を処理する。進捗を確認する。問題が起きた際に、関係者へ頭を下げる。最後まで数字を合わせる。このような仕事は目立ちません。

しかし、企業の信用と利益を守っているのは、後者の仕事です。評価すべきなのは、着手した案件数ではありません。完了した案件数でもありません。完了した仕事が、会社にどれだけの企業価値を残したかです。

売上を生んだのか。利益を残したのか。顧客との信頼を高めたのか。業務の再現性を作ったのか。会社のリスクを減らしたのか。次の人が使える仕組みを残したのか。このような成果を評価する制度を作らなければなりません。

最も守るべきなのは、後始末をさせられる真面目な社員

危険なゼロイチ型人材が会社にもたらす最大の損失は、支払遅延や予算超過だけではありません。最も深刻なのは、真面目に実務を担っている社員が疲弊し、会社を去ってしまうことです。

企画を立てた本人が、次の新しい仕事を得意げに語っている横で、
経験のある社員が未処理の請求書を探す。経理部門が、度重なる緊急送金に対応する。取引先が、担当者を飛ばして別の社員へ連絡する。現場の社員が、壊れた人間関係と遅れた納期を立て直す。この状態が続けば、まともな社員ほど、会社に失望します。

「口がうまい人間が評価され、実務を担う自分たちが後始末をさせられる会社なのか。」

そう感じた社員は、いずれ会社を去ります。会社が守るべきなのは、問題を起こす人材のプライドではありません。顧客との約束を守り、会社の信用を支え、黙々と仕事を完遂している社員です。

問題を起こした人材に対して、教育の機会を与えることは必要です。しかし、何度も同じ問題を繰り返し、責任を他部署へ転嫁し、経験者を排除するのであれば、権限を外し、配置を変え、評価を下げることも必要です。それは、本人への罰ではありません。会社、取引先、そして真面目な社員を守るための経営判断です。

ゼロイチ人材を否定するのではなく、「本物」を見極める

私は、ゼロイチ型人材そのものを否定しているわけではありません。新しい事業を構想し、誰も取り組んでいない分野へ踏み出せる人材は、企業にとって非常に貴重です。

しかし、本物の人材は、決して口だけではありません。自分が知らないことを認めます。経験者の意見を聞きます。細かな実務を軽視しません。予算と資金繰りを確認します。問題が起きれば、自分が先頭に立って処理します。成果が出なければ、責任を引き受けます。

そして、そのうえで最後まで仕事を終わらせます。

本物の人材とは、ゼロから新しい企画を考える人ではありません。ゼロから始めたものを、事業として成立させ、会社に利益と仕組みを残せる人です。

採用難の時代だからこそ、経営者は「若い」「勢いがある」「話がうまい」「企画経験が豊富」という表面的な魅力に流されてはいけません。

若手人材の問題は、本人への指導だけでは解決しない

この記事で取り上げたような問題が社内で起きたとき、多くの経営者は、問題を起こした社員本人を呼び出し、厳しく指導することで解決しようとします。

もちろん、本人への指導は必要です。

しかし、同じような問題が繰り返されているのであれば、その原因は、その社員個人だけにあるとは限りません。

なぜ、実務能力が確認されていない人材に、大きな権限を与えてしまったのか。なぜ、取引先との連絡が、個人のLINEの中に閉じ込められていたのか。なぜ、予算申請や支払処理の遅れを、早い段階で発見できなかったのか。なぜ、経験のあるベテラン社員が排除されたとき、組織として止められなかったのか。なぜ、仕事を完遂する社員よりも、新しい企画を語る社員が評価されていたのか。

ここまで掘り下げて考えると、この問題は、単なる若手社員の能力不足ではありません。

採用、配置、権限委譲、情報管理、評価制度、上司の管理体制が複合的に絡み合った、経営上の問題です。

問題を起こした人材を退職させても、会社の仕組みが変わらなければ、次に入社した人材が、再び同じ問題を起こす可能性があります。

経営者が取り組むべきなのは、問題社員の排除だけではありません。問題のある人材が会社に入りにくく、入社しても暴走できず、真面目に仕事を完遂する社員が正当に評価される組織を作ることです。

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