社員が自ら動く会社をつくる｜中小企業の成長力を高めるソフトパワー経営

「パワー」と、「ソフトパワー」の関係性

権力（パワー）とは、他者を自分の意思に従って動かすためのチカラです。

古来、人類の歴史において、都市国家から国家が成立する過程で、その必須要素として権力（パワー）という概念が生まれました。そして現代に至るまで、政治の基本は、この権力（パワー）の掌握にありました。

一方、企業も、国家と同様に、従業員や取引先などの他者を経営者の意思に沿って動かすための組織である以上、企業経営においても、権力（パワー）という概念の掌握を考える必要があります。

権力（パワー）は、3つの構成要素から成り立っていると言われています。

1. 強制力
2. 財政力
3. ソフトパワー

強制力とは、現実的な力によって相手を従わせるチカラを指します。古代から封建制の国家においては、この強制力という要素が、権力の最大の要素でした。

財政力とは、オカネのチカラです。人を動かすには、昔から、おカネが不可欠でした。強制力だけでは、その権力は継続しません。したがって、先に例を挙げた古代から封建制の国家においては、強制力とともに、この財政力が権力を支える重要なファンダメンタルズだったのです。

権力（パワー）というものは、少なくとも、上記に挙げた3つの要素のうち、2つ以上の要素がなければ保てないものなのです。

さて、現代の企業における権力（パワー）を考えてみましょう。

経営者が他者を動かすために、現代の企業では、強制力を使用することはできません。他者を動かそうとして強制力を行使すれば、それはたちどころにパワーハラスメントとなってしまいます。

強制力という要素は、現代企業では、権力（パワー）の維持に使うことができないのです。

そして、先に述べた通り、権力（パワー）は、その3要素の1つだけでは機能しません。したがって、財政力だけでは、他者は継続的に権力に従いません。社員にどれほど給与面で好条件を提示しても、社員が安定的に働かないのは、財政力というパワーの1要素だけでは他者は動かない、という原則から導き出せるのです。

そこで、強制力に代わる、権力（パワー）の第三の要素が必要となります。

それが、ソフトパワーなのです。

現代の企業は、財政力とともにソフトパワーが働いて初めて、他者が継続的に経営者の意思に沿って動くようになるのです。

ソフトパワーこそ、顧客へのPRにも、社員の能力向上にも使える、現代の「パワー」だ

ヒトは、権力の一要素である財政力だけでは、権力に従いません。そのため、歴史上、権力は、ヒトを従属させるために、物理的な強制力を財政力と並んで持つことが、支配のために必須とされてきました。

しかし、現代の企業において、権力が強制力をもって従業員を動かすことは、非常に危険です。そこで、強制力に代わる権力のパワーが求められます。これが、ソフトパワーです。

ソフトパワーとは、文化や哲学・思想・価値観などに対する共感により、他者に対して自己が望む結果をもたらすチカラのことです。

強制力と同じく、またはそれ以上に、ソフトパワーは、財政力と相まって、強く他者を動かすことができるチカラの源泉となります。

企業においては、企業理念・企業文化・経営哲学、そして商品開発やサービス提供における価値観などが、顧客からの共感を呼ぶだけでなく、社員をはじめとする従業員の業務の方向性を統一し、社員の能力向上のベクトルを指し示し、従業員の貢献意欲を引き出すソフトパワーを生み出します。

ソフトパワーは、単なるお飾りや、かっこつけではありません。

ヒトを動かす権力において、強制力に代わる実質的な効果を引き出す、不可欠なチカラの源泉そのものなのです。

ソフトパワーの磨き方

ヒトを動かすには強制力しかない、という体罰主義のような認識は明らかに間違っています。ヒトは、会社から強制されて動くよりも、会社のソフトパワーに共感し、会社への貢献を自らの目標と一致させて動くほうが、はるかに力量を発揮します。

現代の会社における労働力の多くは、現業労働だけではなく、知的労働によって支えられています。そのため、物理的な強制力では、ヒトは動きません。

では、強制力に代わってヒトを動かすソフトパワーは、どのように磨けばよいのでしょうか？

まずは、会社の経営理念とドメインを明確にする

ヒトは、収入を得るためだけに仕事をしているわけではありません。やりがいや生きがいを求め、お客様からの感謝や、自己実現のベクトルに合った仕事を選びます。

会社の発信するソフトパワーを理解し、自分のやりがいや生きがいなどの自己実現に仕事が適合していることで、モチベーションが高まり、貢献意欲も増します。

ソフトパワーがヒトを動かすのは、そのためです。

したがって、このようなソフトパワーの威力を発揮するためには、会社がまず、ソフトパワーの源泉となる会社の経営理念やドメインの策定に、真剣に向き合う必要があります。

経営理念やドメインが、張りぼてのような、羊頭狗肉のお飾りにすぎなければ、それをいくら表示して格好をつけてみても、ソフトパワーは発揮されません。

会社の経営理念とドメインを会社の内外に向けて明確に発信し、共感を引き出す

中小企業のドメインは、経営者が自分の人生をかけて創業した会社が、どのような顧客に、どのような商品・サービスを、どのように提供するか、という事業の本質を抽象化・一般化させ、事業の成長ベクトルを想定して立案されたものである必要があります。そうであって初めて、そこからソフトパワーが生まれます。

ドメインは、経営者の人生と、未来に向けた事業戦略の中で、徹底的に鍛え上げられた思考に裏付けられたものである必要があります。外部のコンサルタントやマーケティング会社が、美辞麗句を並べただけの張りぼてのドメインは、経営の指標として活用できるものではありません。

そうして経営者の思考によって鍛え上げられたドメインを、会社の内外に向けて、わかりやすい言葉に置き換え、明確に発信する必要があります。

このようにして発信されたドメインは、企業のソフトパワーを結集するのに最も適しています。経営者が、自分の事業はこのようなものを目指すのだという強い確信を持ち、会社の組織はそれを目指すために働くのだと発信することで、そこに共感し、会社のドメインに自分の働く目的を一致させるメンバーが集まります。それが、最も強いソフトパワーを発揮することになるのです。

会社の経営戦略と実務戦術を、経営理念とドメインに沿ったものにする検証を繰り返す

ドメインは、決して、会社を設立する段階で制定し、それを放置するものではありません。

会社を取り巻く外部環境は大きく変化します。そして、企業が利益を蓄積して純資産を大きくすれば、その投資によって得られる経営資源も大きく成長します。

それによって事業の規模が発展し、企業経営は、次々と次のステージへ進化を遂げます。

そうなれば、経営者は、常に経営理念とドメインを、会社の成長に合わせて変化させ続けていくことになります。

経営者は、このドメインの成長をしっかりと発信する必要があります。

会社の成長とともに、経営理念やドメインが成長します。それに伴って、従業員にも、そのドメインのレベルに合わせて、自分の仕事のレベルや能力を進化させることを求め続ける必要があります。その求めに応じられる従業員は、さらに能力を高めます。一方で、それに追いついていけない従業員は、結果として取り残され、組織から離れていくこともあります。その入れ替わりによって新たな人材が入り、従業員間の新陳代謝と健全な競争が生まれることで、企業の経営資源のチカラは、さらに強くなるのです。

これが、ソフトパワーがもたらす、組織強化のメカニズムなのです。

ヒトに強制力を行使しなくても、ソフトパワーを発信することで、組織は自然に新陳代謝を引き起こし、強くなっていきます。

人事政策に失敗した時、僕は、ソフトパワー戦略に切り替えて、成長軌道を描き始めた

このように、ソフトパワーがヒトの掌握に必要なパワーであると書いている僕は、実は若い頃、非常に強い強制力によってヒトを掌握しようとするタイプの管理職でした。

日本の銀行、アメリカの金融系コンサルタント会社と、日米の企業で管理職を務めた僕の20代から30代の時代、日本でもアメリカでも、強い強制力によってヒトを動かすことは、特殊なマネジメントではありませんでした。

日本の銀行も、アメリカ・ニューヨークのコンサルティングファームも、利益を上げることへの猛烈なプレッシャーが、管理職にはかかっていました。

その中で、僕は、容姿からして、今の僕とは同一人物とは思えないほど、激しいタイプの人物でした。

今の50代後半に至って、僕は、若い女性の部下たちから、
「松本さん、ちーかわ、そっくりです♡」
と言われてしまうほど、ソフトな外見の穏やかな人間になりました。

しかし、当時の僕は、金融と外資系コンサルに特有の鋭い目をした、鋭角的で尖り切った人間でした。

一緒にいるだけで、相手に緊張感と圧迫感を与えるようなタイプの人間だったのです。

その僕が、強権的なマネジメントを振るうわけです。それは多くの部下の離職をもたらしました。それでも僕は、成果を出せない部下に対して、容赦のない制裁を加えてきました。

そして、それゆえに、僕自身、数限りない人事上の失敗を経験した人間なのです。当時、僕がつくった業績の裏側には、多くの部下の犠牲がありました。

2007年に日本に帰国した頃、僕は、そのようなマネジメントに完全な限界を感じていました。強制力を使って部下を動かす時代ではなくなったことを、僕は悟ったのです。

しかし、部下を動かして業績を上げることは、企業人であれば絶対に放棄することはできません。まして、自分の会社、自分が全責任を負う企業グループのオーナー経営者になれば、自分の企業と企業グループの成長を放棄することは、自殺に等しい行為です。

パワハラ体質からソフトパワー体質へ

僕が、それまでの強制力によるマネジメントへの反省からとった行動は、パワハラ体質を捨て、ソフトパワーの構築と発信による部下の共感を通じて、ヒトを動かす体制へ転換することでした。

自分の事業は、誰に対し、何のために行うのかを徹底的に考え抜き、それを部下や社外の業者さんにもわかりやすく発信する「言葉」を磨きました。

こうして出来上がったのが、
「夢をみろ　それをカタチにする」
という、URVグローバルグループのドメインであり、5つの経営理念です。

URVグローバルグループ　5つの経営理念

僕は、社員の採用やパートナーとの提携では、その重要な判断要素として、この経営理念やドメインへの共感を求め、その共感性の強い人材としか仕事を一緒にしないという強い意志をもって、組織を創ってきました。

これが、世界の社員20名以下で、売上高44億円・税引き後利益4億円を1年間に生み出す強い組織を創り出す原理になりました。

僕は今では、強制力を捨て、ソフトパワーによる組織管理を成功させた経営者だと自負しています。

もし、ヒトが自分についてこないと悩んでおられる、昔の僕のような経営者の方が、このコンテンツをお読みになっているならば、ぜひ、ソフトパワーを活用するマネジメントを検討してみてください。