経営戦略は組織に従うのか、組織は戦略に従うのか――中小企業の成長戦略を実行する組織づくり

戦略と組織

経営学の世界では、著名な経営学者が、一見すると対立し、矛盾するように見える概念を提示することがあります。しかし、その多くは、経営という複雑な現象を異なる角度から捉えたものであり、実務においては相互補完的に理解すべきものです。

チャンドラーの有名な提言である「組織形態は戦略に従う」に対し、アンゾフは「戦略は組織文化に従う」と提言しました。この二つの提言は、経営組織論の基本書の冒頭でしばしば引用される、経営戦略と組織の関係を考えるうえで極めて重要な視点です。

チャンドラーは、経営戦略の分析的アプローチに着目しました。外部環境と内部環境の分析、競争優位の分析から経営戦略が導かれ、その戦略を実行するために、価値連鎖の観点から最適な組織設計が行われるべきであると考えたのです。

一方、アンゾフは、戦略のプロセスアプローチに着目しました。組織の文化や価値観が共有されていれば、組織を構成するメンバーのスキルやモチベーションは高まり、それがSWOT分析における「強み」を形成する契機となり、企業にとって最適な戦略が生み出されると考えたのです。

この二つの提言は、決して矛盾するものではありません。経営戦略と組織のあいだに存在するダイナミックな相関関係を、それぞれ別の角度から言い当てたものだと、私は経営学を学びはじめた若い頃に理解しました。

いずれにしても、組織は経営戦略と極めて密接に関係しています。組織は、経営戦略を現場で実行するためのオペレーション機能であると同時に、それ自体が新たな経営戦略を生み出すプロセスの源泉にもなるものです。

したがって、組織、そしてそれを構成するメンバーとの関係は、単なる労務管理や人員配置の問題として捉えるべきではありません。経営者は、経営戦略の実現に直結する重要課題として、組織づくりと人材戦略を設計していく必要があります。

組織は、戦略の実行に不可欠なもの

優良企業が大きな投資を行って社員を採用し、独自の方法で人材を教育し、企業文化を浸透させながら未来の組織を構築しつづける理由は明確です。

それは、組織こそが未来の経営戦略と密接に関係し、企業の将来像を現実のものにする源泉だからです。

逆に言えば、組織を構成するメンバーを単なる労働力として捉え、必要な業務が発生したときにだけ求人を行い、採用後は現場に配置して労務管理を行うだけの経営では、持続的な成長を支える組織戦略を生み出すことはできません。

経営戦略は、その初期段階では分析的アプローチによって生み出されます。しかし、その戦略を発展させ、企業の成長に結びつけていくためには、組織のなかで戦略が実行され、検証され、修正されていくプロセスアプローチが不可欠です。

組織は、戦略を受け身で実行するだけの存在ではありません。組織それ自体が、現場の知見や顧客接点から経営戦略を動態的に修正し、発展させる主体的な存在でなければなりません。そうでなければ、どれほど優れた経営戦略であっても、実行段階で生命力を失ってしまいます。

成長企業が持続的に発展していくためには、経営戦略と組織戦略を一体のものとして捉える視点が不可欠なのです。

成長戦略と組織

前回のコンテンツで、企業経営は「下り坂のエスカレーターに乗って昇っていくようなもの」と発信させていただきました。

日常業務に埋没し、同じことを繰り返しているだけの経営者は、自社が下りのエスカレーターに乗っていることに気づかないまま、少しずつ競争力を失っていきます。それが企業経営の現実です。

だからこそ、企業が存続しつづけるためには、成長戦略が不可欠であると述べました。

成長戦略なき企業は、発展できないだけではありません。中長期的には、存続そのものが難しくなります。

しかし、多くの企業経営者が成長戦略を実行できず、経営の第一線から退いていく理由は、単に成長戦略が描けないからではありません。多くの場合、成長戦略を支える組織をつくることができないからです。

まさにこの点こそが、チャンドラーやアンゾフといった経営学の巨人たちが示した、戦略と組織に関する本質的な示唆なのです。

成長戦略を、経営者が単独で実行し、前に進めることはできません。成長戦略を現実化し、企業の内部にプロセスとして定着させていくためには、経営者を支える優れた組織と、その組織を構成する人材が不可欠です。

中小企業経営においても、成長戦略と人材戦略、そして組織づくりは切り離して考えることができません。事業を伸ばすためには、商品やサービスの改善だけでなく、その戦略を実行できる組織能力を同時に高めていく必要があります。

人材不足の今、重要な組織発想

現在の日本では、多くの企業が深刻な人材不足に直面しています。ここでいう人材不足とは、転職市場に人がいないという意味ではありません。転職市場には、転職希望者自体は存在しています。

問題は、経営戦略を支えることができる優秀な人材が、すでにエクセレントカンパニーによって確保され、転職市場に出てきにくくなっていることにあります。

実際に、転職市場から人材を採用しようとする中小企業の多くは、採用コストの増大、ミスマッチの多発、早期離職、期待した成果が出ない人材の採用といった課題に直面しています。

採用しても、採用しても、なかなか定着しない。定着しても、経営戦略を担う人材に育たない。このような悩みは、現在の中小企業経営者に共通する大きな経営課題の一つです。

近年、私が経営顧問として関与している企業の経営者の皆さまが抱える共通課題の一つも、「優良な人材を採用することが極めて難しくなっている」という点です。

これは、日本人に優秀な人材がいないということではありません。

むしろ、優秀な人材は確実に存在します。ただし、そのような人材は、大企業や成長企業によって早期に発見され、育成され、離職しにくい環境のなかで活用されるようになっています。

かつての大企業には、人材を十分に活かしきれない側面もありました。しかし現在では、日本の大企業における人材活用への意識は高まり、待遇や育成環境も改善されつつあります。さらに、新卒採用においても、内々定による囲い込みだけでなく、インターンシップを通じた早期接点の形成が進んでいます。

その結果、優秀な学生は、大学在学中の早い段階から大企業や成長企業との接点を持ち、長期的な関係性のなかで適性を見極められ、採用へとつながっていきます。

企業側も、インターンシップや早期接点を通じて採用のミスマッチを減らし、適性に合った部署や職務に人材を配置する精度を高めています。

一方で、若い世代の人材については、能力や価値観の多様化が進んでいます。非常に高い能力を持ち、主体的に学び、成果を出す若者がいる一方で、企業が求める基礎的な職業意識や実務能力を十分に備えていない人材も存在します。

私は現在、Z世代の経営者や、企業内で活躍する優秀な若手人材とも仕事をしていますが、彼らの中には、驚くほど優秀で勤勉な人材がいます。頭脳明晰で、学習能力が高く、素直で、変化への適応力にも優れています。

スポーツの世界でも、若い世代の選手たちが過去の世代を超える記録を残しているように、現在の若い世代には、非常に高いポテンシャルを持った人材が存在します。

重要なのは、世代で一括りに評価することではありません。経営者が見るべきなのは、その人材が自社の経営戦略を理解し、組織の成長に貢献できるかどうかです。

今、大企業や成長企業は、この点を十分に理解し、優秀な若手人材の採用競争を行っています。そして採用後も、その人材が離職しないように、待遇、成長機会、企業文化、キャリア設計を総合的に整備しています。

一方で、転職市場には、企業人としての自覚や職能形成が不十分なまま、短期的な転職を繰り返してきた人材も少なくありません。大企業や優良企業は、戦力となる人材をしっかり確保しており、転職市場には本当に優秀な人材が出にくい構造が生まれています。

その結果、中小企業が安易に転職市場だけに依存して採用を行うと、採用コストばかりが増え、期待した成果につながらない人材を採用してしまうリスクが高まります。

人材採用は、もはや単なる求人活動ではありません。中小企業の経営者は、人材採用を経営戦略そのものとして捉え直す必要があります。

中小企業がトランプのババを引かないためには

では、このような採用環境のなかで、中小企業の経営者は、どのような方法で成長戦略を担う優秀な人材を獲得すればよいのでしょうか。

多くの活力あるベンチャー企業の経営者や、私自身が重視している人材獲得の手段は、「経営者自らの力によるヘッドハンティング」です。

私は、日本に帰国した2007年以降、業務の合間を縫って、経営者交流会や技術者交流会に参加し、大学での講演やゼミでの指導を引き受け、セミナーを開催し続けてきました。

この活動を通じて、私の周辺に集まる人材の中から、優秀な人材を見出し、直接声をかけ、信頼関係を築きながら組織をつくってきました。自分自身の言葉で経営ドメインを語り、事業の将来ビジョンを伝え、自らの魅力と事業の可能性によって、人材を惹きつけてきたのです。

URVグローバルグループで私を支え続けてくれているメンバーは、通常の転職市場にはなかなか出てこない水準の優秀な人材によって構成されています。

彼らは、入社時点で私の事業の将来ビジョンを理解し、私がどれだけ真剣に仕事に向き合い、どれだけ事業投資を行い、どのような成長戦略を描いているかを理解したうえで、自分自身もその成長の流れに参画したいという強い意志を持って、私の旗の下に集まってきます。

私は、このような人材としか仕事をしませんし、パートナーシップも組みません。

自立した個の力が連携し、組織化されていること。それが、現在のURVグローバルグループの高い付加価値生産性を生み出し、強い成長を続けている原動力になっています。

人材が必要になったときに、人材紹介会社や求人媒体に依存して人材を探すだけでは、成長戦略を担う組織をつくることは困難です。もちろん、人材紹介会社や求人媒体を活用すること自体が悪いわけではありません。しかし、それだけに依存する経営では、採用の主導権を外部に委ねることになります。

中小企業の経営者に必要なのは、自社の経営戦略を自らの言葉で語り、その戦略に共鳴する人材を惹きつける力です。

優秀な人材は、単に条件の良い会社に集まるのではありません。経営者の理念、事業の将来性、成長機会、組織文化、そして自分がそこで何を実現できるのかを見ています。

したがって、中小企業が成長戦略を実行するためには、採用活動を「欠員補充」から「戦略的人材獲得」へと転換しなければなりません。

経営者自身が前面に立ち、自社の未来を語り、優秀な人材との接点をつくり、信頼関係を築き、組織として受け入れる。この地道な活動こそが、これからの中小企業に求められる組織戦略です。

成長戦略を描いているにもかかわらず、組織がつくれない。採用しても人材が定着しない。幹部候補が育たない。経営者がいつまでも現場から離れられない。

このような課題を抱えている企業は、採用手法だけを見直しても根本的な解決には至りません。経営戦略、人材戦略、組織設計、経営者自身の発信力を一体として見直す必要があります。

私は、経営顧問として多くの中小企業経営者を支援する中で、成長戦略を実行するための組織づくり、人材獲得、幹部育成、経営者の意思決定支援に取り組んできました。

自社の成長戦略を実行できる組織をつくりたい経営者の方は、まずは現在の課題を整理するところから始めてください。採用がうまくいかない原因は、求人条件ではなく、経営戦略や組織設計にある場合が少なくありません。

経営者ご自身が、自社の成長戦略と組織課題を客観的に見直すことが、次の成長への第一歩になります。