年商1億円を超えた会社の社長が更に成長を続けるための、組織管理進化論

1、年商1億円を超えると、社長は、組織管理に悩みだす理由

会社を設立し、売上を伸ばして、年商1億円を超えたあたりで、オーナー社長の多くは、ヒトと組織の管理に悩みだします。

年商1億円程度までの事業の場合、オーナー社長が先頭に立って事業を仕切ることで成長します。年商が1億に到達していない会社のオーナー社長が会社の先頭に立たずに、大企業の真似をして、下に仕事を任せると、ほぼ、売上は横ばいから下降線に入り、事業は、しぼんでゆきます。

会社が小さいうちは、このような慢心を抱かず、社長が先頭に立って頑張っていくのですが、今度は、年商1億を超えたあたりで、そのやり方に限界がきてしまうことが、非常に多いのです。

社長が先頭に立った会社において、その社長を助けるスタッフは、アルバイトや外注でもでえきます。この段階のスタッフの場合、即戦力のスキルが高いことが重要なのです。

ところが、年商1億を超えたあたりから、このようなスキル重視で採用してきた人材だけでは、売上が伸びなくなってしまいます。

その段階で必要となってくるのは、スキルの人材の上に位置する、社長の経営方針と戦略のベクトルを理解する、中間管理職です。

ところが、スキル重視でとってきたスタッフや外注では、このような中間管職には、まず、育たないのが普通です。

この状況で、社長が、非常に悩みだすケースが多くなります。

僕の経営支援サービスでは、この段階に至り、ヒトの問題と組織管理の問題に悩みだす社長を、そこから脱皮させて、年商5億を見据えて成長をさせるケースが、今は、非常に多いのです。

2、組織管理法は、売り上げ規模に従って、進化をさせなければ成長は維持できない

組織の構成要素である人材・組織の設計・組織管理法は、企業の規模によって、異なります。組織構成要素である人材の質も、組織規模によって違ってきます。組織は、企業の売上規模によって、蛇の脱皮のように、進化をさせなければならないのです。これに失敗すると、売上が止まり、企業は減退をはじめる運命が待っています。

年商1億円を超えた企業が、その後の成長を果たすための組織の進化は、先に述べたように、人材の質的な転換を要求するものであるため、経営者にとって、とても難しい課題です。

経営者が、売上の成長を意識して、更に企業を成長させるために、組織マネジメントの考え方を変えることが、僕の経営者支援に対する仕事です。しかし、それは、経営者だけが変わればよいわけではありません。

実は、僕の仕事で最も難しいのは、経営者の部下が、組織の成長とともに、変わってくれるように、経営者が部下を教育できるように変えることです。仮に経営者が、それができるようになっても、部下が変わってくれないことも多々あります。

このような場合、企業の成長のためには、その部下の上に、中間管理職としてマネジメントができる人材を配置することも必要です。

そして、企業が成長を続ける限り、そのような進化は、繰り返し、企業にとって必要になってきます。時には、その進化を遂げるため、痛みを伴う変革を必要とします。

このような痛みも経験しながら、企業は売り上げを成長させてゆくのです。

3、落下傘方式と、チーム制のメリット・デメリット

年商が1億円に達していない規模の企業の経営者が、最も効率的に部下をマネジメントする手法を、僕は、落下傘方式と名付けています。

年間売上が1億円以下の企業の場合、その企業を早く売上1億円越の会社に持っていくためには、効率性が非常に重要です。その効率性を追求するためには、この落下傘方式というマネジメントが一番早いと僕は考えています。

一方、この落下傘方式には、大きな限界があります。年商1億円をこえたあたりで、この落下傘方式のマネジメントには、限界が到来します。

そこで、その次の段階で、年商5億円を超えるあたりまでのマネジメント方式を、僕はチーム制と呼んでいます。

落下傘方式

落下傘方式とは、経営者が飛行機から落下する各落下傘のように、社員やアルバイト・外注先などのスタッフを個別に管理する方法です。

中小企業の場合、企業の全貌と計画は、経営者のアタマの中に入っています。そのため、経営者が、その仕事を依頼するメンバーの横のつながりを作らずに、そのすべてのメンバーの仕事を、経営者が個別マネジメントするのが落下傘方式です。

企業が小さい場合、この方法が、スタッフにとっても、会社にとっても最も合理的な方法です。指揮系統も明確で、指示も直接的で、スタッフは仕事に迷うことがありません。

むしろ、売上1億円に至っていない規模の小企業が、大企業の真似をして、中間管理職を置き、組織を作ろうとすると、社長の経営方針が下に伝わらず、非効率な管理状態を生み出し、経営に失敗します。

売上1億円程度までの小企業の場合、その売上の上昇スピードは、代表者自身の稼働力と現場指揮能力にかかっていますので、その代表者である経営者が最も効率的に動くために、スタッフは、その支援をする現場業務に徹するのが、最も効率的なのです。

チーム制

ところが、落下傘方式は、年商が1億円を超えたあたりの規模では、機能がしにくくなります。売り上げ規模に比例して、スタッフが増え、徐々に、組織は経営者の一人の力では、機能する限界に至ってきます。

一方で、売上1億円の会社を作れた経営者は、かなり仕事が楽しい状態にあります。やればやっただけ売り上げがあがり、利益もあがって、社長にとって、非常に充実している状態です。売り上げを過去に伸ばした成功体験が、社長にあって、その結果、自分のやり方を変更できにくいのが、この規模の会社の経営者の特徴です。

しかし、既に、組織は、売上に対して限界にきています。即戦力だけで採用してきたスタッフは、組織全体を俯瞰する能力がなく、仕事量の増大に不平を言うようになります。

組織のベクトルに対して、スタッフがばらばらに動いている状態です。

このことに気付き、社長のストレスが増えはじめます。この状態のまま、無理に動かし続けると、会社の売上は減少局面に入ってしまいます。減少局面に一旦入ると、減少が止まらなくなります。

その前に、手を打たなければなりません。
それが、落下傘方式からチーム制への移行です。

経営者が直接、落下傘方式で管理していたことをやめ、中間管理職をいれて、組織管理を任せ、経営者は経営戦略と、中間管理職に対する経営のベクトル共有をする、チーム制へ移行する必要があります。

落下傘方式からチーム制へ移行するノウハウが、一番、難しい

この落下傘方式から、チーム制への移行は、企業が経験する初めての組織の変革です。
変革が、非常に難しく、これが上手くいかない企業は、衰退期に入ります。

この難しさの理由は、一つは、経営者のこれまでの成功体験が変革を妨げる点にあり、また、中間管理職人材の採用の難しさにもあります。経営者がマンツーマンで仕事をしてきたスタッフが、中間管理職を受け入れない場合もあります。

このような難しさを乗り越えて、チーム制に移行できるかどうかが、年商1億円程度の会社が、更に売り上げを伸ばして、年商5億円に達するかどうかのポ、大きなポイントの一つであると僕は思っています。

4、組織管理法は、売上目標規模で、進化を続けるもの

落下傘方式から、チーム制への移行は、年商1億円を超えたあたりの企業が、年商5億円を超えるための組織のインフラと管理法の変更に必要なものです。

もちろん、チーム制もまた、その後の企業の成長の中では、進化を続けなければなりません。チーム制は、年商が5億円を超えたあたりで、限界をきたしてきますので、年商5億を超えた企業は、別の組織インフラと管理の考え方に移行すべきものなのです。

正常な企業の成長は、こうして、企業の売り上げ増大とともに、組織のインフラと管理法が変わり続けることで、成長が維持されます。

このような進化をとげないまま、売上だけを、イケイケであげてゆくと、組織は破綻をきたし、顧客の信用を失って、失速し、やがて、衰退に入るのが企業という生き物なのです。

企業を永遠の命を持つ、ゴーイングコンサーン（継続企業）として発展させるためには、売上と利益の上昇とともに、組織の不断の進化を追求しなければならないのです。

僕自身も、URVグローバルグループを、今の年商30億円規模に創業から約9年で成長させるなかで、時々刻々と、組織インフラと組織管理を進化させてきました。

僕の経営コンサルティングサービスは、その僕の実体験に基づく成長戦略を、クライアントである経営者の方に指導するサービスです。