事業計画の作り方①｜最初に決めるべき「事業目的」とは？経営者のための事業計画作成法

事業計画を作成するとき、最初に考えるべきこと

このコラムをお読みの方は、何らかの目的で、事業計画を作成しようとされているのだと思います。

会社の経営者として、既存事業の成長戦略を整理したい。

新規事業を立ち上げたい。

金融機関から資金調達を行いたい。

投資家や事業パートナーへ事業を説明したい。

社内の役員や幹部と、今後の方向性を共有したい。

事業計画を作成する目的は、さまざまです。

しかし、僕が経営者の方と事業計画を作る際、最初にお伝えすることがあります。

「まず、提出先に評価されるための事業計画を作ろうとすることを、一旦やめましょう。」

ということです。

金融機関へ提出するのであれば、「融資を受けられる計画書」にしようとする。

投資家へ提出するのであれば、「投資してもらえる計画書」にしようとする。

社内で説明するのであれば、「役員会を通る計画書」にしようとする。

このように、提出先の評価から逆算して計画を作り始めると、事業そのものを正しく考える作業より、「相手にどう見せるか」が先に立ってしまいます。

すると、数字だけが都合よく並んだ計画や、実行可能性の低い計画になりかねません。

よい事業計画とは、誰かに見せるための資料である以前に、経営者自身が「この事業をどう動かすのか」を考え抜いた結果を可視化したものです。

まずは、提出先の書式やプレゼン資料から離れ、

この事業は何を実現するのか。

誰に価値を提供するのか。

どのように売上と利益を生むのか。

必要な経営資源は何か。

どのようなリスクがあるのか。

いつまでに、何を実現するのか。

を、自分自身の言葉で整理することから始めます。

そのうえで、金融機関、投資家、社内の意思決定者など、提出先が必要とする形式へ要約していけばよいのです。

金融機関の書式を埋めることが、事業計画を作ることではない

金融機関や公的支援機関などへ事業計画を提出する場合、所定の書式が用意されていることがあります。

この書式自体は重要です。

しかし、

「書式の空欄を上から順番に埋めていくこと」と、「事業計画をつくること」は同じではありません。

本来は、先に自社としての事業計画を十分に検討しておき、その中から、提出先が求める項目を抜き出して書式へ落とし込む方が、論理的で一貫性のある説明になります。

特に、

事業内容。

市場。

競合。

顧客。

価格。

販売方法。

売上計画。

原価。

固定費。

必要資金。

資金繰り。

事業上のリスク。

実行スケジュール。

については、所定の用紙に記載できる文字数だけで考えるのではなく、その背景まで経営者自身が説明できる状態にしておく必要があります。

融資を受けるためだけに事業計画を作るのではありません。

資金を調達した後、その資金をどのように事業へ投じ、どのように売上と利益を生み、事業を継続させるのかを考えることこそ、事業計画の本来の目的です。

この「事業計画作成法」シリーズでは、その考え方を順番に整理していきます。

そもそも、事業計画とは何か？

では、そもそも事業計画とは何でしょうか。

事業が動き始めると、多くの人が参加します。

経営者。

営業。

マーケティング。

商品開発。

現場スタッフ。

経理・財務。

外部パートナー。

金融機関。

出資者。

それぞれの立場によって、同じ事業であっても見えているものは異なります。

ここで、昔からよく使われる「群盲象を評す」という例えを考えてみましょう。

目隠しをした複数の人が、一頭の象の別々の場所に触れます。

鼻を触った人は、

「象とは、細長いものだ」

と考えます。

脚を触った人は、

「象とは、大きな柱のようなものだ」

と考えます。

しっぽを触った人は、

「象とは、細いひものようなものだ」

と考えます。

それぞれが触った部分については間違っていません。

しかし、象全体を理解しているわけでもありません。

事業でも、これと同じことが起こります。

営業担当者は、顧客と売上を見ています。

商品開発担当者は、商品や技術を見ています。

経理担当者は、売上・費用・利益・キャッシュを見ています。

現場責任者は、業務をどう遂行するかを見ています。

それぞれが自分の仕事だけを見ていると、

「この事業は何を目的としているのか」

「どこへ向かっているのか」

という全体像が分からなくなります。

事業計画とは、事業に関係する人たちが、同じ事業の全体像を共有するための「経営の設計図」です。

そこには、

なぜ、この事業を行うのか。

誰の、どのような課題を解決するのか。

何を商品・サービスとして提供するのか。

どの市場で事業を行うのか。

どのような競争優位をつくるのか。

どのように顧客を獲得するのか。

どのように収益を生み出すのか。

誰が、何を実行するのか。

いつまでに何を実現するのか。

どの程度の資金が必要なのか。

どのようなリスクがあるのか。

といった事業全体の姿が示されている必要があります。

だからこそ、事業計画は、金融機関に提出したら役割が終わる書類ではありません。

事業を開始した後こそ、計画と現実を比較し、意思決定を修正するために使うものです。

事業計画は「事業目的」から始める

では、事業計画を作成するうえで、一番最初に考えるべきことは何でしょうか。

僕は、「事業目的」だと考えています。

事業理念、ミッション、パーパスなど、さまざまな言葉があります。

しかし、最初から難しく考える必要はありません。

まず、次の問いに答えてみてください。

・あなたは、なぜ、この事業を行うのですか？

・この事業によって、誰の、どのような課題を解決したいのですか？

・この事業によって、どのような価値を生み出したいのですか？

・自社がこれまで培ってきた経験や強みの何を活かせるのですか？

・なぜ、他社ではなく、自社がこの事業を行うのですか？

この5つの問いに答えていくと、事業目的の輪郭が見えてきます。

すべてに立派な答えを用意する必要はありません。

重要なのは、

「自社は、なぜ、この事業をやるのか」

という問いに、経営者自身が納得できる答えを持っていることです。

「儲かりそう」だけでは、事業計画として足りない

もちろん、事業ですから利益は必要です。

利益を生み出せない事業を継続することはできません。

しかし、

「市場が伸びているから」

「競合が儲かっているから」

「知人から勧められたから」

「補助金が出るから」

「流行しているから」

という理由だけで事業を始めても、その事業を長期間継続できるとは限りません。

市場環境は変わります。

競合は参入します。

価格競争も起きます。

想定したほど売れないこともあります。

人材が採用できないこともあります。

原価が上がることもあります。

新しい技術によって、事業モデルそのものが陳腐化することもあります。

そのとき、

「なぜ、自社はこの事業を行うのか」

という軸がなければ、短期的な環境変化に振り回されます。

一方で、事業目的が明確であれば、

商品は変える。

販売方法も変える。

顧客も変える。

技術も変える。

場合によっては、ビジネスモデルも変える。

それでも、「実現したい価値」は維持するという判断ができます。

これが、中長期で事業を継続するうえで非常に重要です。

事業目的と商品を混同しない

ここで、経営者にとって非常に重要なことがあります。

それは、

「現在売っている商品」と「自社が存在する目的」は同じではない

ということです。

商品には寿命があります。

技術も変わります。

顧客ニーズも変わります。

現在の主力商品が、10年後にも主力商品であり続ける保証はありません。

だからこそ、事業計画では、

「何を売るか」

だけではなく、

「その商品を通じて、どのような価値を提供しているのか」

まで考える必要があります。

富士フイルムの事業転換から考える、事業目的と経営資源

このことを考えるうえで、参考になる企業の一つが富士フイルムです。

富士フイルムは、写真フィルムを主力事業として成長した企業です。

しかし、デジタルカメラの普及によって、写真フィルム市場は急速に縮小しました。

富士フイルム自身によれば、2000年代には主力だった写真フィルムの需要が急激に減少し、同社は「本業そのものが消えていく」ともいえる危機に直面しました。

そこで同社は、

「自分たちはフィルムを作る会社である」

という商品中心の発想だけにとらわれず、

フィルム事業を通して蓄積してきた、

化学技術。

画像技術。

材料技術。

精密技術。

など、自社が持つ経営資源や技術を改めて見直しました。

そして、それらの強みを活用できる市場へ事業を広げ、現在ではヘルスケア、エレクトロニクス、イメージングなど、幅広い分野で事業を展開しています。

重要なのは、

「今の商品を守ること」と、「会社が生み出す価値を守ること」は同じではない

ということです。

現在の商品に固執すれば、環境変化によって会社そのものが危機に陥ることがあります。

しかし、

自社にはどのような技術があるのか。

どのような顧客理解があるのか。

どのような人材がいるのか。

何を実現するために事業をしているのか。

を明確にできれば、商品や市場を変えながら、企業として成長を続けられる可能性があります。

事業計画を作る際にも、この考え方が非常に重要です。

苦しいときほど、事業目的が経営判断の基準になる

事業には、必ず想定外が起こります。

売上が計画を下回る。

競合が参入する。

重要な顧客を失う。

原価が上昇する。

社員が退職する。

技術が変わる。

法制度が変わる。

海外情勢が変化する。

当初の事業計画どおりに、何年間も事業が進むことなど、まずありません。

だからといって、事業計画が不要なのではありません。

むしろ逆です。

変化が起きたとき、「何を変えてよく、何を守るべきなのか」を判断するために、事業計画が必要なのです。

商品は変えてよい。

価格も変えてよい。

販路も変えてよい。

組織も変えてよい。

しかし、

「なぜ、この事業を行うのか」

「どのような価値を生み出したいのか」

という事業目的は、経営判断を行う際の基準になります。

もちろん、事業目的そのものを見直さなければならない場合もあります。

重要なのは、環境変化に場当たり的に対応するのではなく、自社が目指す方向と照らし合わせながら、戦略を修正することです。

事業計画は、まず事業目的を言語化することから始める

ここまでをまとめます。

事業計画を作成するとき、最初から売上計画や資金計画の数字を埋め始めるのではありません。

まず、

・なぜ、この事業を行うのか？

・誰に、どのような価値を提供するのか？

・なぜ、自社が行うのか？

・自社のどの強みを活かせるのか？

・その結果、どのような事業をつくりたいのか？

という問いに答えてください。

そして、その答えを文章にします。

これが、事業計画の最初のページに置くべき「事業目的」です。

この事業目的が明確になれば、

市場をどう選ぶか。

顧客を誰にするか。

商品をどう設計するか。

競合とどう差別化するか。

どのようなビジネスモデルを構築するか。

どれだけ売上をつくるか。

どのくらい資金が必要なのか。

といった、その後の事業計画に一貫した軸が生まれます。

事業計画とは、数字を並べる資料ではありません。「この事業を、どこへ、どのように進めるのか」を経営者自身が考え、その意思を組織と共有するための経営ツールです。

特に、年商3000万円から数億円規模へ会社が成長し、既存事業だけではなく、新規事業、組織拡大、資金調達、海外展開などを検討するようになると、事業計画の重要性はさらに高まります。

僕自身、経営コンサルタントとして、経営者と事業目的を整理し、経営戦略、ビジネスモデル、収益計画、組織、マーケティング、資金までを一つの計画へ落とし込み、その後の実行と検証まで伴走しています。

続く