出来る従業員を、そのまま経営管理者に登用して失敗するのは何故か？

1、経営者のミッションの一つは、経営管理者のマネジメント

20世紀最大の経営コンサルタントであった、P・ドラッカーは、その名著「現代の経営」の中で、経営者の機能を、以下の3つと定義しています。

事業のマネジメント
経営管理者のマネジメント
人と仕事のマネジメント

経営者が、営利企業である会社のトップである以上、事業のマネジメントを、その役割とすることは、当然のことです。一方、ドラッカーは、その事業のマネジメントと並べて、経営管理者のマネジメントを、経営者の機能として掲げています。

経営管理者とは、日本の企業でいう、中間管理職です。

しかし、ドラッカーは、上位のマネジメントと従業員の「中間」に挟まれる、という意味の「中間管理職」（ミドル）という言葉を使いません。経営者は、経営管理者を、企業の目標と自己管理によるマネジメントとして育成し、組織文化と組織構造を正しいものにするようにマネジメントするべきであるとしています。

2、経営管理者は、従業員の延長ではない

日本企業では、営業実績が高い従業員や現場で実績を積んだ従業員を年功的に出世させることを行います。

いわば、昇進を、業績評価の「ご褒美」と位置付ける方法です。

しかし、これは、アメリカ企業では、タブーとされている手法です。経営管理者とは、現場で経験を積んだヒトがご褒美で得るポストではありません。経営管理者は、会社から与えられた目標をこなして業績を積むだけの監督者ではありません。

経営管理者は、成績のよい従業員の延長にある職能ではありません。

3、経営管理者に必須の機能は、自己目標と自己管理によるマネジメント

経営管理者は、企業の理念と目標を理解し、そこから自己管理による目標を自ら設定し、その目標を組織に共有して、その目標の達成に向けて組織を協働させる主体的なマネジメントです。

そして、経営管理者がこのような活動ができるようにするため、経営管理者を導き、マネジメントさせることこそ、経営者の事業のマネジメントと並ぶ重要な機能だと、ドラッカーは言っています。

4、経営者の仕事の一つは、出来る従業員の意識を、経営管理者に変える育成を自ら行うこと

経営管理者は、経営者であるトップマネジメントをみながら育ってきます。僕は、経営コンサルタントとして、多くの企業をみていますが、トップマネジメントと経営管理者は、とてもよく似てくるなあと、いつも感心するのです。

トップマネジメントが、高い経営理念を掲げ、顧客を理解しようとする真剣な姿勢で経営をしていると、経営管理者もまた、そのような姿勢で仕事をするようになります。そして、その姿勢が、会社全体にいきわたっていきます。

経営管理者は、トップマネジメントと社員をつなぐ楔なのです。そのため、経営者は、経営管理者に、会議や日常の場で、企業と経営者のあるべき方針をしっかりと発信し、経営管理者を育成することが、事業を発展させるマネジメントとともに、重要になってくるのです。

経営者は、経営管理者を、そのような組織の楔にふさわしいかどうか、自己管理を行って従業員に、しっかりと組織の目標を理解させて実行に移すことができるかどうか、という観点で選び、育成する必要があります。

5、従業員は、経営者をみて、自分が観た経営者のような経営管理者に育つ

従業員、とりわけ経営管理者は、自分の目標を経営者においています。そのため、自分の上司である経営者をみて、その姿を目指して、成長するものです。

さきほどあげた、経営者の機能をバランスよく経営者が果たし、組織を協働体系として機能させることに尽力する姿を、経営管理者に見せなければならないのです。

経営管理者が、現場の優秀な従業員であるレベルから、経営者の機能を果たすマネジメントに進化する、その中間に位置していることを経営管理者に悟らせ、自分が動いていく段階から、部下をチームにして適切に動かせる段階に至るように、自らの働きを経営管理者にみせながら、経営管理者を育成する必要があるわけです。

これが、経営者の、経営管理者のマネジメントという仕事なのです。