中小企業経営者の、よきメンターとなるために

2023年5月5日

テーマ：経営　メンター

コラムカテゴリ：メンタル・カウンセリング

1．中小企業の経営者の悩みや課題は広範囲で、相談相手がいない

2．これまで経験してきた中小企業経営者と解決してきた課題の事例

3．株式会社Mentor For代表取締役　池原真佐子社長のご著書から

4．経営者に寄り添い、課題を共有し、専門的な知識と経営経験から、これを解決する

5．自分の経営上の課題は、他の経営者も同じ課題にぶつかる

6．会社を成長させるのは、「竹の節」

1．中小企業の経営者の悩みや課題は広範囲で、相談相手がいない

中小企業の経営者は、商工会や法人会などでの経営者同士の交流はありますが、自分の会社の悩みや課題を共有できる相談相手が、なかなかえられません。

従業員は、あくまでも部下で、悩みを共有し、相談をする相手ではありません。そんなことをしようものなら、従業員が自分の会社に不安を感じて、離職してしまいます。

士業の顧問の方々は、当該分野の専門家ではありますが、自分で、企業を経営した経験がなく（自分の会社を経営できる士業の方は、零細な個人士業事務所などやっていません）、まして、サラリーマン経営コンサルタントなど、単なるレポート屋さんで机上の空論を振り回すにすぎません。

大企業の経営者の場合、豊富な資金と人材を活用し、自分の弱点を補うことができます。しかし、中小企業の経営者は、資金と人材が手に入らず、したがって、自分の弱点から、会社が崩壊をしてしまいます。したがって、自分で自分の弱点を埋めなければなりませんが、これが、非常に、困難です。

よって、中小企業の経営者の方の顧問としてつく経営コンサルタントは、クライアントの経営者の方の強みを強化すると同時に、弱点の補強を行っていける実力が求められます。

中小企業経営者の方の弱点を補い、日々、新たに発生してくる悩みや課題の相談相手となり、それを実際に経営者の方と一緒に解決してゆくことが、求められます。

2．これまで経験してきた中小企業経営者と解決してきた課題の事例

僕も、若いころから、長年にわたり、日米の両国で、大規模な組織のコンサルティング会社のサラリーマンコンサルントを経験しました。この頃は、会社のブランディングを基礎に獲得したクライアントは、巨大な組織で、ある意味、机上の空論で、大きな報酬をとることにも成功していました。

自分が独立し、中小企業の社長のコンサルタントにつくと、それは、会社に属していたサラリーマンコンサルタント時代とは、まったく仕事が違ってきます。

自分が米国の大学院で学んだ高度なマネジメントの理論が生きることはほぼなくなり、かわって、自分が自分の企業グループの各社の経営でぶつかる課題や問題を克服した経験が、活きるようになってきます。

ゼロから起業し、副業形態で会社を成長させ、独立して、自分の企業グループの経営に専念し、成長を続ける、事業投資家・会社のオーナー経営者として、自分が会社の段階にあわせて成長するために、身に着け、考えたことが、コンサルティングのコンテンツになるようになってきました。

そして、コンサルタントであるとともに、メンターとして、中小企業経営者の方に向き合うようになってきました。

3．株式会社Mentor For代表取締役　池原真佐子社長のご著書から

ここで、僕が経営顧問につかせていただいている企業の経営者のお一人である、　株式会社メンター・フォー　代表取締役の池原真佐子社長のご著書「女性部下や後輩をもつ人のための1on1の教科書」（日本実業出版）で、池原社長が、ご自身の課題と、それに寄り添う僕のコンサルティングをメンターの観点で書いておられる内容を、「はじめに」から引用させていただき、ご紹介します。

起業したあとほどなくして妊娠がわかり、臨月を迎えるころにはパートナーの海外転勤が決まりました。いろいろと迷ったり悩んだりしましたが、結局、私は日本に残り、育児と仕事を一人で両立することにしました。

ところが、周りの人たちからは、「子どもが可哀想」などと言われ、モヤモヤしたり、経験したことのない進路に不安も覚えました。

そんなとき、この不安を解消するために、コーチングの機会をもち、気持ちの整理をしていました。しかし、コーチングのスキルだけでは、どうにもならないと限界も感じました。コーチングは、簡単に言えば、「自分の中に答えがある」ことが前提で。コーチはロールモデルである必要はなく、かつコーチは助言しないことが原則です。けれども、子どもを産んだあと、ワンオペ育児と会社経営をどう両立するか、会社経営をどのようにしていくかといったことは、私にとって右も左もわからない未知の領域でした。経験したことがないキャリアの選択において、「あなたの中に答えがある」と言われても、自分の中から答えなんて出てきにくいと感じました。

そんなとき、人生の先輩・ロールモデル的な人が寄り添い、話をじっくりと聞いてくれたり、「私のときはこうだった」などと自分の経験をシェアしてくれたり、生き方に助言をくれたりしたのです。これにより、経験をしたことがない未来の選択でも視野が広がり、納得感をもって進むことができました。キュアリアの話ができる場所があること、そして助言や経験を共有してくれるロールモデルがいることのありがたさと必要性を、私が初めて感じた瞬間です。

池原社長は、このような形で、経営コンサルタントである僕との出会いを、メンターとして把握され、ご自身のご著書に書いていただきました。実は、池原社長は、このマイベストプロの僕のコーナーで、僕を知っていただき、ご連絡をいただいて、僕が顧問につかせていただいた、僕のお客様です。

そして、僕が顧問についた、この数年間、経営者として躍進され、ご自身の企業をグループ化するとともに、年商ベースで大きく躍進をされ、力強く、組織を成長させ続けておられます。

4．経営者に寄り添い、課題を共有し、専門的な知識と経営経験から、これを解決する

このように、僕の中小企業経営者の方の支援は、経営コンサルティングであるとともに、そのよきメンターとしての役割を果たしています。

アメリカの大学院でMBAを取得し、その後も勉強と情報収集を続けることでえられた経営に関する学識と、企業グループの経営者としての日々の課題解決の経験をベースに、経営者の信頼を受けながら、経営者の話を伺い、寄り添い、そして、一緒にその課題を解決することを、定期的なカンファレンスを基礎に、実施してゆきます。

5．自分の経営上の課題は、他の経営者も同じ課題にぶつかる

よく、サラリーマン経営コンサルタントの世界では、「自分は、○○業の専門経営コンサルタントです」ということを売りにしている人がいます。

おそらくは、その専門という意味は、ほとんどが、「前職でその業界の大企業にいた」という意味です。しかし、転職して経営コンサルタントになったということは、その人が、当該大企業では、せいぜい、課長職にあった程度にすぎません。大企業の課長職程度の経験は、中小企業のオーナー社長が、日常的に出会う広域な課題や問題を解決できる実力には到底及びません。まったく、異質のキャリアなのです。

たとえて言えば、大企業の経理課長を経験していたからと言って、熟練の税理士さんが行う中小企業の財務や税務の顧問を行うことはまったくできないのと同じです。

大企業で扱う連結決算修正は、中小企業ではまったく行いませんし、逆に、大企業では一切行わってはならない損金計上による法人税圧縮対策が、中小企業の財務の中心になってくるからです。その視点が、まったく異なります。

前職や今の大規模組織の看板をブランドにして、中小企業のオーナー経営者のコンサルを高額な報酬で受けても、すぐに、熟練のオーナー経営者には、底の浅さを見抜かれてしまいます。

僕は、自分の経営コンサルタンとしてのキャリアのスタートが、銀行系シンクタンクのコンサルタントでした。当時の銀行が、系列企業を支配する護送船団方式の時代の中での、企業の盟主でしたので、僕が取り扱う企業は、広範囲な業種・広い規模の会社に及びました。

その後、アメリカのニューヨークでも、金融系経営コンサルティングファームと契約していたため、クライアントは各国の広範囲な業種の企業に及び、特定の業種の企業を対象とするような仕事では到底通用しませんでした。

実際、経営者の方が抱える課題や問題点は、業種が違っても、驚くほど、共通です。経営者は、業種というよりも、その規模によって、みな、同じ課題にぶつかり、悩みます。

そして、僕自身も、クライアントの企業経営者の方と解決に取り組んだ問題で、自分のグループ経営でも課題にぶつかりました。

6．会社を成長させるのは、「竹の節」

会社の売り上げ規模は、会社の総取引全体の規模を意味します。したがって、会社の成長とは、売上の成長で図ることができます。

売り上げが成長している会社は、顧客の数や客単価が上昇しており、新たな商品開発や新事業の開拓、イノベーションが機能しています。そして、従業員規模はアップし、取引先が拡大しています。

会社の売り上げが止まっているか、または減退している会社は、既存商品が成熟しており、顧客の購買意欲や限界支払い意欲が減退しています。そして、その既存商品に代わる新商品や新事業の開発が止まっており、空回りしています。取引先や授業員が会社の将来に不安を覚え、次第に会社に協力しなくなります。

会社の、成長を示す売り上げ規模の成長や減退は、「竹の節」に、似ていると、僕はよく、クライアントの経営者の方に申し上げています。

売り上げがあがり、ある一定の段階までは、既存の経営の方法でアップしてゆけますが、ある段階で、「節」が来てしまい、そこから次の段階にあがるためには、方法を全く変えて、新たな手法で臨まなければなりません。その方法を全く変えることや、そのタイミングを見誤ると、会社の成長は止まり、減退をはじめてしまいます。

僕も、ゼロから事業を起業し、現在のグループ売上高26億円に達するまで、何度も「竹の節」を乗り越えて、次の節に移行する経験をしてきました。そして、これから僕が、売上高100億円の領域に到達するまでに、何度も、その竹の節を乗り越えねばならないでしょう。

この「竹の節」の乗り越えは、残念ながら、どこの経営学の専門書にも、まして、薄い内容の巷にあふれる経営のハウツー本やネットの情報コンテンツにも、書いてありません。

この成長段階に応じた「竹の節」の乗り越え方と、次の節への移行の仕方を経営者ごとに教えるのが、僕の経営コンサルティングと、経営者へのメンタリングサービスなのだと、思います。

松本尚典の中小企業経営者支援コンサルティングサービス

https://mbp-japan.com/tokyo/yoshinori-matsumoto/service1/5002501/