利益を倍増する、税理士（さん）の戦略的活用法
サミットリテイリングセンター 代表 新谷千里
学んでいる。会議も開いている。新しい施策も試している。
それでも、現場の課題が繰り返され、利益改善が進まない。
そんなときに見直したいのが、
「何に注意を向け、どこまで実行を続けているか」です。
私は、スーパーマーケットの改善を定着させるには、
・優先課題を絞り、
・現場の事実を確認し、
・結果が分かるまで取り組む
『仕組み』が必要だと考えています。
本稿では、この意味での集中力を、値引き・廃棄ロスの削減や人時生産性の向上につなげる方法を解説します。
1 情報が増えても店舗の改善が進まない理由
SNS、動画、セミナー、競合店の成功事例。経営のヒントに触れる機会は豊富です。
しかし、知ったことを自店で検証する前に次の情報へ移ると、現場には「新しい指示」だけが増えてしまいます。
例えば、惣菜の値引きを減らすために製造数の見直しを始めた直後、売場演出の変更を指示し、さらに新商品を増やす。
どれも必要な施策かもしれません。
しかし、同時に変えすぎると、何が結果に影響したのかを確かめにくくなります。
しかも、実行する担当者の時間は限られています。
優先順位も確認日も決めないまま指示を重ねれば、一つひとつの取り組みは中途半端になります。
情報の収集と、改善の完了を分けて管理する必要があります。
2 ダーウィンの注意力の指摘から考える店舗経営
ダーウィンは『人間の由来』第1巻で、人間の知的な進歩にとって注意を向ける力が重要である、という趣旨を述べています。 出典は1871年初版の第2章44ページです。
この記述を、そのまま現代の店舗経営の成果を証明するものとして扱うことはできません。
ただ、注意を一つの対象に向ける大切さは、経営を考えるうえでも示唆を与えてくれます。
店舗経営での集中とは、単に長時間机に向かうことではありません。
「なぜこの商品が売れ残るのか」
「なぜ補充が間に合わないのか」
と問いを定め、データと現場を照らし合わせて考え続けることです。
3 利益改善の優先課題を一つに絞る
課題が多い店舗ほど、最初の対象を具体的にします。
「惣菜部門を良くする」では範囲が広すぎます。
「夕方に値引きが集中する弁当の製造数量を見直す」なら、調べる商品、時間帯、担当者が明確になります。
対象を選ぶときは、利益への影響、発生頻度、現場で変えられる範囲を確認します。
全店の重点課題を一つにするのか、部門ごとに一つにするのかは、実行できる人数と時間に合わせて決めます。
食品安全や接客上の緊急対応は、その都度優先します。
例えば弁当であれば、対象商品の時間帯別販売点数、製造数、値引き点数、廃棄数、最終販売時刻を確認します。
製造・廃棄の記録や現物確認も合わせ、POSデータだけで分からない状況を補います。
売れ残りの原因が、
・製造数の多さなのか、
・製造時刻の早さなのか、
・商品の見つけにくさなのかで、
対策は変わります。
原因を確かめずに一律に製造数を減らすと、夕方の欠品を増やす可能性があります。
4 D- CAPで実行と検証をつなぐ
改善の入口は、大がかりな計画書である必要はありません。
私は、小さく実行し、事実を確認して修正するD-CAPの考え方を勧めています。
D-CAPは、Do（実行）→Check（確認）→Action（改善）→Plan（計画）の順に回す進め方です。
Doでは、対象を絞って試します。
例えば、選んだ弁当の午前と午後の製造配分を変更します。
担当者、変更内容、実施期間を決め、何を変えたかを記録します。
Checkでは、値引きや廃棄だけでなく、通常価格で売れた点数、欠品した時間、作業時間も確認します。
曜日、天候、販促などの条件も記録し、比較できる日を選びます。一日だけの変化で効果を断定しないことが大切です。
Actionでは、残った時間帯と不足した時間帯を見て、次に変える点を決めます。
できるだけ変更点を絞ると、結果との関係を検証しやすくなります。
Planでは、確認できた内容を翌週の製造計画や作業指示に反映します。
うまくいった手順は標準化し、担当者が替わっても再現できる形に整えます。
売れ残りの減少だけで成功と判断せず、売上・粗利益・作業時間を合わせて見ることが必要です。
短縮した時間も、残業削減につながったのか、補充や品質管理に振り向けたのかを確認して初めて、営業利益への影響を考えられます。
5 集中できる時間と見える化帳票を用意する
経営者や店長が「もっと集中しなさい」と伝えるだけでは、改善は続きません。
割り込みの多い現場で取り組めるよう、時間と情報を整えることが管理者の役割です。
例えば、毎日10分、対象商品の実績を確認する時間を予定に入れます。
緊急連絡を受ける方法を決めたうえで、
それ以外の通知や確認をまとめ、考える時間を確保します。
この10分は成果を保証する基準ではなく、始めるための運用例です。
見える化帳票には、「今週の課題」「確認する数値」「今日の変更」「結果」「次に試すこと」を記入します。
数値は社内で定義を統一し、同じ条件で比較できるようにします。
帳票を埋めることが目的にならないよう、次の行動が決まる内容に絞ります。
そして、チーフやパート社員が自分たちで実績を読み、改善案を話せるようにします。
経営者は重点と判断基準を示し、店長は実行時間を確保する。
担当者は変化を記録する。
この役割分担が、現場で改善を続ける土台になります。
よくしかある質問
Q．新しい情報の収集は減らした方がよいですか
必要な情報は集めます。
そのうえで、情報を調べる時間と、採用した施策を検証する時間を分けます。
得た情報をすべて現場への指示にせず、今の重点課題に役立つかを判断してください。
Q．一つの課題にはどのくらい取り組みますか
課題と販売周期によって異なります。
まず一週間単位で記録を確認し、曜日や販促条件をそろえて検証を続けます。
効果が不明なら、実行状況や原因の仮説を見直します。
集中することと、効果のない方法を続けることは別です。
今日の予定に改善のための時間を入れる
今日、一つの課題について、数字と現場を照らし合わせて考えた時間は何分あったでしょうか。
まずは予定表に短い時間を確保し、対象商品と確認する数値を決めてみてください。
私は、学んだことを現場で試し、結果を確かめ、仕事の手順に落とし込むところまでを改善と考えています。
経営者の注意と現場の力を重点課題に向けることから、利益改善を前に進めていきましょう。
サミットリテイリングセンターでは、スーパーマーケットのPOSデータ活用、見える化帳票の整備、作業の標準化、現場教育を通じて、利益改善を支援しています。
サミットリテイリングセンター 代表 新谷千里
スーパーマーケット業務改善コンサルタント
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