年収のカラクリ ～年商5億円を超えた経営者たちの、自分の年収の決め方の技～
ニューヨークは、僕の「第2の故郷」
ニューヨークは、私にとって「第2の故郷」と呼べる街です。
私は、日本の大学を卒業した後、大手銀行へ入行し、銀行系シンクタンクで経営コンサルタントとしてのキャリアをスタートしました。
そこで、企業経営、金融、不動産、国際経済などの実務に携わりながら、経営と金融を学びました。
その後、銀行の留学制度を使って米国の大学院へ留学し、MBAを取得しました。
米国で経営を学ぶ中で、私が強く関心を持つようになったのが、ニューヨークを中心として動く国際金融とグローバルビジネスの世界でした。
ニューヨークは、株式市場や投資銀行だけの街ではありません。
世界中から、資本、企業、人材、情報が集まり、それらが国境を越えて動いていく巨大なビジネスセンターです。
企業買収。
企業間提携。
資金調達。
国際投資。
金融取引。
海外事業。
さまざまな取引が、異なる国籍、法制度、文化、通貨を持つ人々の間で行われています。
私は、MBA取得後、日本へ戻るのではなく、海外の金融系経営コンサルティングファームで仕事をする道を選びました。
そして、その後約10年間、ニューヨークのウォール街を中心とする金融・経営の世界で、仕事をすることになりました。
この10年間は、現在の私の経営者としての考え方を形成した、非常に重要な時期です。
日本企業だけを見ていた時には、
「会社とは、このように経営するものだ」
「金融とは、このようなものだ」
「企業と企業の取引とは、このように進めるものだ」
と思っていた常識が、海外では必ずしも常識ではないことを知りました。
契約に対する考え方。
投資判断のスピード。
リスクへの向き合い方。
経営者と株主の関係。
専門家の使い方。
M&Aに対する考え方。
企業価値への考え方。
仕事における意思決定。
そして、国籍も文化も異なる人々との交渉。
日本国内だけで仕事をしていたら、おそらく身につけることのできなかった考え方を、実際のビジネスの中で学びました。
ニューヨークでは、自分が日本人であることだけで仕事を評価してもらうことはできません。
誰が言ったのかではなく、
何を提案するのか。
その提案には、どのような根拠があるのか。
どのような利益を生み出すのか。
どのようなリスクがあるのか。
そして、そのリスクに対して、どのような対応策を持っているのか。
これらを明確に説明しなければ、ビジネスは前へ進みません。
この環境で10年間仕事をした経験は、現在、私が経営者として事業を判断するときの基本姿勢にもつながっています。
私は2007年に日本へ活動の本拠を移しました。
その後、日本企業の経営に携わり、2015年からは現在のURVグローバルグループにつながる事業基盤を構築し、本格的に自分自身の企業グループを育ててきました。
しかし、海外で身につけた考え方を、日本へ帰国したからといって捨てたことはありません。
むしろ、日本企業の強みと、海外で学んだ経営、金融、交渉、投資の考え方を組み合わせることが、私自身の経営スタイルになりました。
現在も、海外で事業を進めるときには、
「日本では、こうだから」
という考え方だけでは判断しません。
その国の市場。
法律。
商習慣。
人材。
所得水準。
競争環境。
金融。
為替。
パートナー企業。
そして、その国で顧客が何を求めているのか。
これらを見たうえで、その市場に適した事業を組み立てます。
ニューヨークで学んだ最も重要なことの一つは、海外へ出るということは、日本で成功した方法を、そのまま外国へ持っていくことではないということです。
自社の強みの中で、世界でも通用するものは何か。
反対に、現地に合わせて変えなければならないものは何か。
この二つを見極めることが、グローバル経営には必要です。
現在でも、ニューヨークを訪れ、マンハッタンの街を見ると、私は「帰ってきた」という感覚になります。
それだけ、この街で過ごした時間は、現在の私の仕事と経営者人生に大きな影響を与えています。
ニューヨークは、今でも、私にとって「第2の故郷」なのです。
ニューヨークのウォール街で積んだ経験と人脈は、僕のビジネスにかけがえのないものを残してくれた
ニューヨークで仕事をした約10年間、私は、金融と経営に関わるさまざまな案件を経験しました。
企業の財務を見る。
企業価値を評価する。
M&Aを検討する。
異なる企業同士の提携を考える。
海外企業との交渉を進める。
投資に対するリターンとリスクを検討する。
異なる法律、税制、商習慣を持つ国の企業同士で取引を組み立てる。
こうした仕事を通じて、私は、経営を一つの会社だけで考えるのではなく、資本、市場、競争、国際関係まで含めて見る習慣を身につけました。
特に大きかったのは、M&Aや資本提携を、単なる「会社の売買」として考えなくなったことです。
ある企業が持っている技術。
別の企業が持っている販売網。
別の国に存在する市場。
投資家が持つ資金。
経営者が持っている構想。
これらを組み合わせることによって、一社だけでは実現できなかった成長を生み出すことができます。
これは、現在、私がURVグローバルグループで進めている事業にも、そのままつながっています。
また、海外ビジネスでは、語学力だけでは十分ではありません。
英語を話せることと、海外事業を経営できることは、まったく別です。
海外進出で本当に問われるのは、
現地市場を読むこと。
どこへ投資するかを判断すること。
信頼できる現地パートナーを見極めること。
契約条件を決めること。
現地法人をどのようにつくるかを考えること。
資金をどう動かすかを考えること。
人材を採用し、組織をつくること。
商品やサービスを現地市場へ適応させること。
問題が発生したときに、その場で経営判断をすること。
そして、想定どおりに進まなければ、事業計画を修正することです。
私は、海外進出とは、「海外に会社を設立すること」でも、「現地で販売先を一社見つけること」でもないと考えています。
海外進出とは、その国で継続的に売上をつくり、利益を残し、組織を維持できる事業を構築することです。
そのためには、経営戦略、財務、資金調達、マーケティング、M&A、現地法人、不動産、人材、商品開発などを、別々の専門分野として考えるだけでは不十分です。
最終的には、それらを一つの海外事業として統合しなければなりません。
私自身、ニューヨークをはじめ海外で得た経験を、帰国後の日本企業での経営経験と組み合わせ、その後、自分自身が創業したURVグローバルグループで実践してきました。
現在、URVグローバルグループが展開する海外進出支援事業も、この考え方を基礎にしています。
海外進出を検討する経営者から、私は、
「どの国へ行けばよいでしょうか」
という質問を受けることがあります。
しかし、その前に考えなければならないことがあります。
なぜ海外へ進出するのか。
その国で、誰に何を売るのか。
自社は、現地企業と比べて何が優れているのか。
現地へ進出してまで事業を行う経済合理性があるのか。
必要な資金はいくらなのか。
撤退する場合には、どの条件で判断するのか。
経営者自身が、ここまで考える必要があります。
「海外へ出ること」を目的にしてはいけません。
海外進出は、会社を成長させるための経営手段の一つだからです。
だからこそ私は、海外進出支援でも、現地法人の設立手続きだけを切り離して考えるのではなく、経営戦略から実際の事業立ち上げまでを一つの流れとして考えます。
ニューヨークのウォール街で過ごした約10年間は、過去の経歴を飾るためのものではありません。
そこで身につけた、
世界から市場を見る視点。
資本から事業を見る視点。
企業価値から経営を見る視点。
異なる文化の中で交渉する力。
そして、リスクを認識しながら投資判断を行う考え方。
これらは、現在も、私自身が国内外で事業を経営し、日本企業の海外進出を支援する際の基礎になっています。
国内事業が成長し、次の市場として海外を検討している。
海外から問い合わせは来ているが、どの国へ本格進出すべきか判断できない。
現地法人、パートナー企業、M&A、販売代理店など、どの進出方法を選ぶべきかわからない。
海外市場の調査から、実際の事業立ち上げまで一体で相談したい。
このような経営課題を持つオーナー経営者の方には、まず、「海外へ出ること」ではなく、「海外でどのような事業を成立させるのか」から考えていただきたいと思います。
URVグローバルグループの海外進出支援事業では、グローバルビジネスの実務経験と各国の現地ネットワークを組み合わせ、海外市場調査から事業計画、現地法人、提携、M&A、マーケティング、実際の事業立ち上げまで、企業の海外展開を支援しています。
URVグローバルグループ 海外進出支援事業
https://urv-group.com/services/global-management-consulting/
