ビジネス変革：DX時代のスキル研鑽のためのマインドセット：学び続ける文化が大切です

このコラムはビジネスパーソンの方々を対象として書いています。

独立行政法人 情報処理推進機構（以降IPA）が2021年4月22日に発行した『デジタル時代のスキル変革等に関する調査報告書』を参照しながら、デジタル時代のスキル研鑽をする際に大切なマインドセットを書きます。

情報処理推進機構が出した報告書なのでIT（情報技術）色が強い内容です。私は、IT職の方々だけでなく、IT職以外のビジネスパーソンの方々にとっても役に立つ内容だと思いますので、IT職以外のビジネスパーソンの方々を念頭に置いてこのコラムを書きます。

「デジタル時代」を「DX時代」と読み替えても間違いではないと思いますので、以降「DX時代」という言葉を使います。
DX（デジタル・トランスフォーメーション）。
DXの本質はビジネス変革ですから、私はDXを「デジタル技術を活用したビジネス変革」と表現しています。

この報告書は、下記の調査実施経緯と目的を持つものだそうです。

• 2018年度および2019年度にIPAが実施したDX推進に関する企業や人材の調査を通じ、第4次産業革命実現のためにはデジタル技術の有効活用という視点のみならず、それを推進するための基盤となる人や組織のマネジメントのあり方そのものについての変革も重要なポイントであることが改めて明らかになった。
• 上記を踏まえ2020年度においては、DXに閉じず広く変革を推進していく上での組織や人材のマネジメントのあり方についての深掘り調査を行うこととした。
• 本報告書においてその調査結果をとりまとめ公開し、今後の産業界におけるデジタル化の推進およびそのために必要な人材の育成等に資することを目的とする。

DXの取組み状況のアウトラインとして、IPAの報告書は下記の5点にまとめています。

• DXに取り組んでいる企業は全体で53.2%と、昨年度調査の41.2％から10ポイント以上増加。従業員1000名以下から100名以下の各企業規模層で満遍なく増加しており、従業員1001名以上の企業層が取組みの中心であった2019年度調査時点と比べ、企業規模によるDXへの取組み格差が解消しつつある傾向が見られる。
• 業種別でも、ほぼ全業種区分で取組みが増加している。
• DXの取組みにおいて「成果あり」とする回答が増加している。「成果あり」としたDXの取組み目的を、『新規製品・サービスの創出』や『ビジネスモデルの根本的な改革』とする回答も大きく増えており、DX本来の目的に沿った活動の増加と、それに対する何らかの進捗や成果が生まれたと認識している企業が増えていることがうかがえる。
• 特に、従業員300名以下企業層における「成果あり」比率が相対的に高く、トップの方針浸透や小回りの利く組織規模が奏功している可能性もある。(注：2019年度の集計対象とは厳密には異なることに留意)
• 2019年度の調査で報告した「成果あり」企業の特徴としての全社戦略・全社取組みや、IT分野に見識のある役員の比率が高いという傾向は今回の調査でも同様であった。

このコラムでは、この報告書をふまえて、DX時代のスキル研鑽のためのマインドセットの観点から考えます。さらに、学び続ける文化の大切さについても説明します。

具体的には、報告書がまとめている下記5つのポイントについて考えます。10分程度で読める量です。

私は、ファシリテーションを核としたコンサルティング・サービスを営んでいる個人事業主です。屋号を BTFコンサルティングといいます。BTF は Business Transformation with Facilitation の頭文字をとりました。トランスフォーマーという映画をご存知の方がいらっしゃると思います。クルマがロボットに変身したり、ロボットがクルマに変身したりする映画です。トランスフォーメーション（transformation）とは変身させることです。ビジネス・トランスフォーメーションとはビジネスを変身させてしまうことです。ビジネス変革とも言われています。「ファシリテーションを活用してビジネス変革を実現して欲しい、そのためのお手伝いをしたい」と考え、この屋号にしました。

ファシリテーション。Facilitationという名詞です。「人と人が議論し合意形成をする。この活動が容易にできるように支援し、うまく合意形成できるようにする。」これを実現するためにはどうしたら良いのかという課題を科学的に考え、試行錯誤を繰り返しながら作りあげられた手法、これがファシリテーションです。ファシリテーションをする人をファシリテーター (facilitator) と言います。

1. DXでの成果有無と人材マネジメント

IPAの報告書は、下記の3点をまとめています。

• DXで成果が出ていないと認識している企業では人材不足を訴えてはいるものの、自社のIT人材の人数やそのレベルについてきちんと把握している企業は少ない。
• 「人がいないから成果が出ない」のではなく、デジタル化戦略やその実現のための人材要件が明確になっていないことやマネジメント制度の不備がそもそもの要因。
• 成果ありとした企業では学びに対する支援に積極的であり、勉強会やコミュニティへの参加など、個人任せにしがちなことについても支援を行っている。

IT職以外のビジネスパーソンの方々はITの詳細な中身について知る必要はないと考えます。他方、ビジネスの観点から、デジタル技術がビジネスに与えるインパクトがわかっていること、わかろうと学び続けること、そうした行動を通してデジタル技術について自分の言葉で語れるようになること、こうしたことが必要でしょう。このコラムでは、この能力を「デジタル・リテラシー」という言葉で表現します。

CxO（最高◯◯責任者）の方々を意識したコラム『ビジネス変革：DXが確実に失敗するパターン：これだけはやめてください』で処方箋としてあげたデジタル・リテラシーが大切になる、と私は考えています。

学びが大切なのです。DXの鍵となる代表的デジタル技術、RPA、AI、IoT、ブロックチェーン、5Gなどは、自分たちのビジネスの観点で何ができるものなのか、どう自分たちに関係しそうか、この辺りを自分の言葉で語れるようになることが必要です。

最近では、量子コンピュータが新聞やネット記事で書かれることが多くなっています。一例は、2021年6月29日の日経イブニングスクープ記事『量子計算機、12社共同利用　トヨタ・三菱ケミが素材開発』です。

企業が想定する量子コンピュータの主な応用例として、下表が挙げられています。

まだ実用化には数年かかりそうですが、現在のスーパーコンピュータで数億年かかるような計算を瞬時にこなすようになると期待されていますので、量子コンピュータが実用化されると私たちが見る景色は大きく変わる可能性があります。

その時になってびっくりして慌ててしまうのではなく、ビジネスの観点でどのようになるのだろうか、と考え準備しておくことは大切だと私は考えています。

そのようなマインドセットを持つことが、DX時代に必要な人材になるために必要なことでしょう。

2. 先端領域への転換に対する意識や経験により5タイプに分類される

IPAの報告書では「転換」という表現をしています。私は、リスキリング（reskilling）あるいはアップスキリング（upskilling）して今とは違う職種に就くことを、「転換」という言葉で表現しているのだろうと思います。

IPAの報告書は、下記の3点をまとめています。

• 日本においては、自発的に転換する「自発転換」が少なく、異動命令や組織改編がきっかけで転換する「受動転換」が圧倒的に多い。
• 「転換志向」は、現在の担当業務が非先端と回答した者のうち約42%を占め、相当な数の先端IT従事者の予備群が存在していると言える。また、「転換志向」はIT部門の所属者が4割、事業部門の所属者が6割と、事業部門側の方に多く存在する。
• 「当初から先端」については、今後も活躍し続けるための新たなスキル習得の必要性認識が「固定志向」に次いで低い。現時点では先端IT従事者であっても、いずれ非先端となる危険性をはらんでいる。

この章のタイトルにある「5タイプ」とは、上の段落中のカギかっこの下記の5つのタイプです。

下図は、模式的な分類図です。（画像はタップやクリックで拡大します）

この報告書はIT技術職を対象とした調査に基づいていますので、上図のようになっています。

IT技術職以外のビジネスパーソンの方々にとっても、ご自分のキャリアを考えた時に、今の仕事とは別の仕事（ご自身の将来に役立つキャリアや能力を育む仕事）に自ら異動を申し出る（自発転換や転換志向）ことを考える方はいらっしゃるだろうと思います。会社から新しい役割を依頼されることもあるでしょう。例えば、新しく始まるプロジェクトで、チーム内での会議やワークショップを円滑にするためにファシリテーションを活用することになり、ファシリテーター役を依頼される、ということもあると思います。このパターンは上図の受動転換に相当すると思います。

固定志向。
ご自身でご自分のキャリアを考えた末に、今のままにとどまるとするのであれば良いと思います。
他方、根拠なく今のままにとどまると決めることは危険だと思います。

2021年7月4日の日経記事『雇用流動化、若者がけん引　3年内離職率が10年で最高』から引用します。『転職する若者が増えている。新型コロナウイルス禍で雇用環境が厳しい中、成長性が高い分野をめざす動きが活発だ。（中略）「第二新卒などの若者は将来を見据え、転職でどんなスキルを磨けるかを重視している」』とあります。

キャリアについては3章で掘り下げることにします。

3. 学びや流動の状況

この章でいう「流動」とは雇用の流動性のことです。

IPAの報告書は、下記の3点をまとめています。

• 全般に、業務を通じたスキル習得が最も高く、次いで社内研修や無料の講座やセミナーが続く。また、学ぶ領域の選択基準は、「現業務の課題解決に役立つこと」と「中長期のキャリアやゴールに必要なこと」であり、短期と中長期の両視点から考えている。
• 転職に関する考え方において、日本は『考えても良い』までを含めれば米独と大きな違いはないものの、『積極的に行いたい』は少ない。実際にここ2年で転職を行ったとする比率も低い。
• キャリアを考える際の基準に関して、日本は他者からの『助言や指導』が米独に比べて多いのも特徴。

私は、40代50代の方々に向けたコラム『働き方：40代50代の方へ：今後直面するスキルギャップへの対応策を考える』を書いています。
また、20代30代の方々に向けたコラム『組織力強化：自分を育てる・組織を育てる：大切な3つのポイント』も書いています。
ジョブ型で成果主義になっていく傾向が見受けられる今、スキルを習得し仕事で使えるレベルまで研鑽することが求められます。

ビジネスパーソンに求められる能力は次の2つである、と私は考えています。

• 問題を分析し、課題を洗い出し、解決する能力
• チーム（自部門だけでなく社内各部門から集まった専門家たち）をチームビルディングし、チームで協働する能力

DX時代ですから、必要に応じてデジタル技術を活用するというマインドも大切でしょう。
上記2つの能力を身につける土台ともいえるものがソフトスキルです。（画像はタップやクリックで拡大します）

ソフトスキルは、ファシリテーション、コミュニケーション、プレゼンテーション、リーダーシップ、チームビルディング、ネゴシエーション、エモーショナル・インテリジェンスなどの対人系のスキルです。

もしあなたがプロジェクトマネージャーになったと仮定して、どのような場面でソフトスキルが活用できるのかを見てみましょう。

プロジェクトマネージャーとしてチームがチームとして機能するようになるためには、チームビルディングが必要です。

チーム内で会議やワークショップを開くことがあるでしょう。自由闊達に議論し、議論の質を高め、効率よく合意を形成するためにはファシリテーションが必須です。

プロジェクトを進めるために、◯◯部門のAさんが必要になったとしましょう。Aさんの上司の方に、Aさんが必要な理由を説明し、理解納得してもらう必要があります。上司の方の性格がわかっていればそれを踏まえた上で、コミュニケーション戦略を立ててアプローチする必要があります。プレゼンテーションも必須です。場合によっては、ネゴシエーションが必要な局面もあるでしょう。

あなたの上司の方に依頼して、Aさんの上司に説明し理解納得してもらう必要があるかもしれません。その場合は、あなたの上司の方にコミュニケーションの戦略を理解納得してもらうことが必須です。変に立ち振る舞われると、後が面倒なので、コミュニケーション戦略を十分に納得してもらはなくてはなりません。

個々人の性格については、『会社の会議：会議に活かす性格分類：従業員体験を向上させよう』というコラムを書いています。

プロジェクトマネージャーとして、プロジェクトの目標達成に向けてチーム全員に働きかけ、目標を達成するリーダーシップも必須でしょう。

プロジェクトチームは複数の部門から集まった人たちで構成される場合が多いと思います。
あなたと異なる組織で働いているるBさんがメンバーに入ってきたとします。
Bさんは、いつも期限内に進捗報告しない。今回も遅れた。プロジェクトマネージャーのあなたはイラつき怒りを覚え、Bさんにキツい反応をしてしまった。キツい反応に慣れていないBさんは反発して対決モードになってしまった。こうなることを避けるための能力がエモーショナル・インテリジェンス（Emotional Intelligence）です。

人と人とのやりとり（交流）を分析して、より良いスムーズなやりとりができるようにする交流分析というものがあります。私は『会社の会議：会議に活かす交流分析：従業員体験を向上させよう』というコラムを書いています。

問題を分析し、課題を洗い出し、解決するための打ち手を議論するためには、クリティカル・シンキング（Critical Thinking）やロジカル・シンキング（Logical Thinking）などの思考法を活用する必要が出て来る場合もあります。
ファシリテーターは、フレームワークや思考法などを活用して、どのように議論を進めていくのか議論プロセスを設計する必要が出てきます。

フレームワークは、経営戦略や業務改善、問題解決などに役立つ分析ツールや思考の枠組みです。メンバー全員で共有・理解しやすく、既に有用性が実証されているので、議論に合うフレームワークを使うと効率化されます。改善活動のご経験のある方は、フィッシュボーン・ダイアグラムや親和図を活用したと思います。デザイン・シンキング（Design Thinking）でよく使われる共感マップ（Empathy Map）というフレームワークもあります。

フレームワークを活用できれば、スピード感を持って問題を分析し、課題を洗い出し、解決するための打ち手を議論することが可能となります。

4. 保有スキルの見える化手段と活用状況

IPAの報告書は、下記の2点をまとめています。

• 個人側については、広く人材市場の中で自身の相対的な価値が把握できていないことに加え、競争力についての自信も持っていない。
• 企業側については、従来からの人材エージェントの情報や保有資格などを採用時の判断材料とすることが多いものの、DXで成果ありと回答している企業ではLinkedInなどの個人プロファイル型のSNSや、GitHub・Kaggle等のプラットフォーム、リファラルにおける紹介者からの情報などの活用も行われている。

チーム内で必要なスキルを見える化し、個人の保有スキルも見える化し、チームの組織力強化計画を立てて目標達成に向けて進んでいくことが必要です。

個人レベルで見ると、知識を身につけること、仕事の場で◯◯ができるようになること、◯◯について第一人者になること、いろいろな目標があると思います。

一方、チームレベルで見ると、チーム内で必要なスキルとスキルレベルを表形式で表現するスキルマトリックスを作成することが必要です。これはチームの組織力を強化することを目標とするものです。スキルマトリックスを作成することは、チームメンバーのポータビリティーを高めることにもつながります。一人ひとりを共通のスキルレベルで、「◯◯できる人」という観点で見える化しているので、社内人材募集をする時や、異動希望する時など、スキルマッチングがしやすくなります。

この辺りのことを『組織力強化：スキルマトリックスとスキルレベル：スキルについて考える』というコラムで、具体例を示しながらわかりやすく書いています。

5. 組織に求められる要件に関する企業側と個人側のギャップ

IPAの報告書は、下記の3点をまとめています。

• IT企業と事業会社が求める人材の差が無くなりつつあり、その獲得競争の激化が予想される。選ばれる企業となることはますます重要な課題となっていく。
• 個人が企業に求めることと企業側の認識については、全体としては大きな乖離はないものの、いくつかの項目においてギャップが見られる。特に、『自身が携わる仕事を選べる仕組みがある』については企業側よりも個人側が高くなっており、従業員がより主体的に業務を選択できる制度などの整備が望まれている。
• 逆に、『新しいスキルの習得』や『さまざまな挑戦の機会』については企業側に比べて個人側が低くなっており、学びに対する個人側へのさらなる動機づけが必要と推察される。

自身が携わる仕事を選べる仕組み。
仕組みは個々人のビジネスパーソンでは無理かもしれませんね。でも、働きかけることはできるはずです。その時に4章で書いたチームで必要なスキルマトリックスと個々人のスキルレベルを見える化しておけば、社内人材募集をする時や、異動希望する時など、スキルマッチングがしやすくなります。自分で仕事を選べる、最低でも客観的なスキルレベルの情報をつけて希望を出すことができるでしょう。

新しいスキルの習得。
会社側が言うのは簡単かもしれません。例えば人事部門が言ったとして、その人事部門にいる個々人は新しいスキル習得に積極的か否かは少し疑問です。しかしながら、『働き方：40代50代の方へ：今後直面するスキルギャップへの対応策を考える』で書いたとおり、必要とされる人材は変化します。

今後2030年までに、生産職が90万人、事務職が120万人が過剰になるという予測があります。
そして、専門職が170万人不足する。
「技術革新をリードしビジネスに適用する人材が不足する」という予測があります。いわゆる、DX（私の言葉では「デジタル技術を活用したビジネス変革」）を実施できる人が不足する、ということなのでしょう。

新しいスキル（時代が要求するスキル）を身につけ、実務で使えるレベルまでスキルレベルを引き上げることが必須だ、と私は考えます。


そろそろこのコラムを閉じたいと思います。
最後に、学び続ける文化を育むことを提案したいと思います。
技術は常に進歩していますから、デジタル・リテラシーはアップデートし続けなくてはいけません。スキルにしても、新しいスキルや知識を身につけたのなら、それを実務で試し、その結果を振り返ることが大切です。うまく行ったこと、うまくいかなかったことを客観的に振り返り、次にどうするのかを考える。このサイクルを回し続けることは、日々の仕事から学ぶという習慣を身につけることになります。必要とされる人材、必要とされるスキルは変化しますから、学び続けることが必要なのです。

学び続ける文化を持つチームは強いです。



最後までお読みいただきありがとうございました。