会社の会議：BTFコンサルティングの使い方（対面対応）：お客様のご成長のために
このコラムは、ビジネスパーソンの方々を対象に書いています。
このコラムの目的は、従業員体験 (Employee Experience、EXやEEと略されることがある)について説明し、従業員体験を見える化する事例を紹介し、従業員体験を見える化するための会議やワークショップを設計することを考えることです。
コロナ禍でまさにVUCA（Volatality、Uncertainty、Complexity、Ambiguityの頭文字）が加速しているように感じます。不安定さ、不確実性、複雑性、不明確さが増しているように感じています。このような環境下で、従業員体験を振り返ってみることは意義深いと思います。
米国 XPLANE社 が公開している情報を、事例として紹介しながら、話を進めていきます。
このコラムは、次の3つの章で構成します。10分程度で読める内容です。
私は、ファシリテーションを核としたコンサルティング・サービスを営んでいる個人事業主です。屋号を BTFコンサルティングといいます。BTF は Business Transformation with Facilitation の頭文字をとりました。トランスフォーマーという映画をご存知の方がいらっしゃると思います。クルマがロボットに変身したり、ロボットがクルマに変身したりする映画です。トランスフォーメーション（transformation）とは変身させることです。ビジネス・トランスフォーメーションとはビジネスを変身させてしまうことです。ビジネス変革とも言われています。「ファシリテーションを活用してビジネス変革を実現して欲しい、そのために貢献したい」と考え、この屋号にしました。
ファシリテーション（Facilitation）。「人と人が議論し合意形成をする。この活動が容易にできるように支援し、うまく合意形成できるようにする。」これを実現するためにはどうしたら良いのかという課題を科学的に考え、試行錯誤を繰り返しながら作りあげられた手法、これがファシリテーションです。ファシリテーションをする人をファシリテーター（facilitator）と言います。
1. 従業員体験とは
従業員体験（Employee Experience）とは、ビジネスパーソンであるあなたが仕事を通じて体験することです。
目的が明確に理解できる仕事が求められるようになっている、と私は思います。ビジネスパーソンは、自らの仕事の価値を知ることを望んでおり、その要望が満たされる職場で働きたい、という人が増えているそうです。
従業員体験と同じように「体験」がつく良く聞く言葉に、顧客体験（Customer Experience、CXと略されることがある）があります。お客様が商品やサービスを購入する前、購入するとき、利用しているとき、利用した後に体験する一連の体験のことです。
商品やサービス自体がお客様に与える価値や体験に加えて、商品やサービスを提供する企業とのあらゆる機会で、お客様を理解しよう・理解したい、という考え方と言えます。
お客様を理解する。自分の仕事が、お客様の体験にどんな価値を提供しているのかを理解している・理解したい。言われたことを言われたまま実行するような単純な労働ではない。従業員体験は、こんな感じの気持ちなのだと私は考えています。
従業員体験については、『従業員体験とは？』 で簡単に説明しています。また、ビジネス変革の観点で、お客様体験と従業員体験を考察した 『withコロナがもたらす変化：体験価値について考察する』 を書いています。
時間の経過とともに変化しにくい静的な性格と従業員体験について考えた 『従業員体験を向上させるファシリテーション：会議に活かす性格分類』 や、時間の経過とともに変化しやすい動的な人と人とのやりとりと従業員体験について考えた 『従業員体験を向上させるファシリテーション：会議に活かす交流分析』 も書いています。
従業員体験を大切にすること・向上することは、従業員の満足度を高め、従業員の能力を引き出し、生産性を向上させ、離職を防ぐ、と言われています。
コロナ禍の今、従業員体験を大切にすること・向上することは益々求められていると思いますし、そういう社会や会社であって欲しいと私は考えています。
2. 従業員体験を見える化している事例紹介
この章では、従業員体験を見える化する事例を2つ紹介します。
XPLANE社が公開している事例を参照します。
採用から入社し仕事をし退職するまでの従業員体験を見える化した例
1つ目の事例は、『採用から入社し仕事をし退職するまでの従業員体験を見える化した例』 です。
上手はタップやクリックで拡大しますし、上のリンクからもご覧いただくことができます。
この例は、XPLANE社のマドリードのチームがワークショップを開いて作ったものだそうで、付箋に書かれている言語はスペイン語です。私はスペイン語がわからないのですが、みなさまにも雰囲気はお分かりいただけると思いますので、ご紹介させていただきます。
従業員体験ジャーニーマップ（Employee Experience Journey Map）の見方を簡単に説明します。
横軸に、下記のビジネスパーソンとしての人生を書いています。
- 入社採用期間
- 新人研修期間
- 仕事に必要な知識やスキルを獲得するトレーニング期間
- 仕事をしている期間
- 褒賞を受けた時
- 職務や役職が変わった時
- 休職期間
- 退職
縦軸に、下記のビジネスパーソンとして体験したことについて書いています。
- 接点（節目節目での出来事）
- 感情（幸せ、普通、悲しい）
- 必要だったこと（例えば、感情が「悲しい」かった時に何が必要だったのか（解決方法を書くのではなく、必要だった物・ことを書く））
- 洞察（必要だったことから導かれる洞察を書く）
- 機会（例えば、洞察から導かれる「何をすれば・何があれば悲しまずに済んだのか」を書く）
上記では、「悲しく感じた出来事に対して、何が必要だったのか、そこから導き出される洞察は何か、何をすれば・何があれば悲しまずに済んだのか、を書く」と書きました。
同様に、「普通」と感じたことについても書いても良いかもしれません。
また、「幸せ」と感じたことについても、もっと幸せを感じるためには、という視点で書いても良いかもしれません。
ひとりで1枚使って、各自のビジネスパーソンとしての従業員体験ジャーニーマップを作成してみます。
目的次第では、横軸全部を書く必要はないかもしれません。
例えば、2020年に新型コロナウイルスが流行し始めた3月4月以降について集中すれば、コロナによる従業員体験がどうなったのかを見える化できます。
特に打ち手が必要となる可能性の高い、感情が悲しかったことについて、全員の従業員ジャーニーを合わせてみると、コロナ禍における、あなたのチームの従業員体験を向上させるための打ち手のアイデアが出てくるかもしれませんね。
1日の従業員体験を出社する時とテレワークの時の従業員体験を比較して見える化した例
2つ目の事例は、『1日の従業員体験を出社する時とテレワークの時の従業員体験を比較して見える化した例』 です。
上手はタップやクリックで拡大しますし、上のリンクからもご覧いただくことができます。
言語は英語ですが、英語が苦手でも雰囲気はわかっていただけると思いますので、ご紹介させていただきます。
ひとりの1日の行動を自分で観察記録したような感じですね。
黄色が出社する日、紫色がテレワークの日です。テレワークの日の午前7時に"AHHH, WFH TODAY:-)"と言っているのは、「ああ、今日はテレワークだ」（WFHはWork From Homeの略）という感じです。
◯で感情を表現しています。白丸（○）が幸せで、黒丸（●）は悲しいというよりも「イラっとしている」という方が適切かもしれませんね。
□で表現されているアイコンは下記の通りです。
- TM：チームでの会議
- CM：お客様との打ち合わせ
- IC：雑談
- CF：コーヒタイム
- PH：電話
- T：トレーニング
- C：食事
- FB：フィードバック
- CH：チャット
- EM：メール
- P：パーソナル（家族と過ごす時間、余暇、運動など）
右下には時刻毎に感情がどのように動くのかが見える化されています。
テレワーク勤務をしている会社にお勤めなのであれば、典型的な1日を見える化してみて、さらに感情が「イラっとしている」時にフォーカスして、最初の事例のように、下記について考えてみると、従業員体験を改善するための打ち手が見つかるかもしれません。
- 必要だったこと（感情が「イラっとしている」時に何が必要だったのか（解決方法を書くのではなく、必要だった物・ことを書く））
- 洞察（必要だったことから導かれる洞察を書く）
- 機会（洞察から導かれる「何をすれば・何があればイラっとせずに済んだのか」を書く）
2つ目の事例の場合も、特に打ち手が必要となる可能性が高い、「イラっとしたこと」について、全員の従業員ジャーニーを合わせてみると、コロナ禍におけるあなたのチームの従業員体験を向上させるための打ち手のアイデアが出てくるかもしれません。
3. 従業員体験を見える化するための会議設計
2章では2つの従業員体験ジャーニーマップ（従業員体験を具体的に見える化するフレームワーク）を紹介しました。
この章では、従業員体験ジャーニーマップを実際に作るとしたら、具体的にはどのような会議設計が必要となるのかを考えてみたいと思います。
まず、チームで考えるならチームリーダーが従業員体験を向上させたいと考えているか否かが鍵となります。課なら課長、部なら部長が。
従業員体験を向上させたいと考えているのであれば、ファシリテーターは会議を設計して、それをたたき台としてチームリーダーのところに相談に行きます。
『会社の会議の進め方：事前準備：会議を設計するとは』 では座長にたたき台となる案を複数準備して相談に行きました。
リーダーに相談に行く前にファシリテーターはやることがあります。
メンバーに会議の場にリーダーがいても良いか否かということを確認することです。
人事権あるいはそれに似た権限を持つ人がこの手の会議に参加すると、自由に意見を言いにくい、正直な意見は言えない、などと考える人はいます。逆に、◯◯さんなら参加してても全然大丈夫、というチームもあるでしょう。
ここでは、リーダーのいないところで話し合いたい、となったとして話を進めます。
例えば、次のようなアプローチが考えられます。
1. チームリーダーが従業員体験を向上させたいと考えていることを再確認する。
2. メンバーはリーダーが同席せずに自由に意見を交換したいと考えていることをリーダーに伝え、下記の会議設計をたたき台として提案し相談する。
2-a. 会議の冒頭でリーダーに「従業員体験を向上させたいと考えていること、そのためには何が必要なのかを自由に話し合ってもらいたいこと」をメッセージしてもらう。
2-b. リーダーは退出する。
2-c. メンバーは自由に話し合う。ファシリテーターは話が活発に行われ、従業員体験を向上させるためには何が必要なのかできるだけ具体的なものが合意されるように議論を支援する。
2-d. 合意されたもの（リーダーに見せるもの）を作成し、リーダーに説明する人を決める。この資料には個人名は入れない。
2-e. リーダーを呼び合意されたものを説明し、誰が何をどのような役割を持っていつまでに実施するのかTo Doを決める。ファシリテーターは、この議論をファシリテートする。
3. リーダーと合意された内容をメンバーにフィードバックし、実際の会議をスケジュールする。
上記の2をリーダーが賛成してくれれば上記のアプローチで決まりです。あとはどのフレームワークを使うのか、2章で説明したフレームワーク2つを組み合わせて使うのか、見える化する期間をどうするのか、など細かい設計に入ります。
上記の2をリーダーが賛成してくれない場合は、賛成しない真の理由を確認しながら相談を進めることになるでしょう。
一番大切なことは目的を明確にすることです。リーダーの目的は、従業員体験を向上させたいのではなく、個々のメンバーがどんなことを考えているのか知りたい、ということかもしれません。もしそうだとしたら、会議の目的は全く異なったものになるのです。同じフレームワークを使ったとしても。
私がファシリテーターなのであれば、目的を「従業員体験を向上させたい」とし、チームとして「従業員体験を向上させるためには何が必要なのか」を合意することとすべきだと主張すると思います。その上で、リーダーが真にやりたいことを訊きながら、上記のアプローチをどうすれば良いのかを相談するでしょう。
ファシリテーターは会議のリーダーの意見を尊重する必要はありますが、全てに従うという戦略をとるべきではありません。ファシリテーターは会議のプロとも呼べるような人であるべきで、リーダーに助言や示唆を与えることは大切な役割なのです。会議の設計は、できる限り具体的でわかりやすくて、会議の進行の様子を想像できるような粒度にすることが大切である、と私は考えます。
メンバーにとって、リーダーにとって、双方が納得しなければこの会議はうまくいきません。さらに言うと、リーダーとの相談結果をメンバーに伝える責任がありますので、メンバーが納得できそうもないものはマズいのです。ネゴシエーション能力が要求される例です。
ソフトスキルをご存知でしょうか？
ソフトスキルとは、ファシリテーション、コミュニケーション、プレゼンテーション、リーダーシップ、チームビルディング、ネゴシエーションなどの対人系のスキルです。
上の例のように、会議を設計するためには単にファシリテーションができれば良いというわけではなくて、ネゴシエーションが必要になる場面が多くあります。「誰々が何々を言いました」を持って帰ってくるような伝書鳩のような人では立ち行かない場合もあります。（ところで伝書鳩は今はいないと思っていたら、一般社団法人 日本伝書鳩協会という組織があるそうで、趣味的にレースを行っているらしいです）さらに言うと、コミュニケーションやプレゼンテーションなどソフトスキルが必要となる場面は多いです。
さて、目的を「従業員体験を向上させたい」とし、チームとして「従業員体験を向上させるためには何が必要なのか」を洗い出し、「最初に手を打つべき打ち手は何で誰が何の役割を持って実施するのか」、「次の打ち手は何で誰が何の役割を持って実施するのか」という会議というかワークショップを開くことになったとしましょう。
一桁の人数であれば会議室に集まって話し合えばまとまるかもしれません。二桁の人数の場合はワールドカフェを開催するなど、やり方を考える必要があります。なお、ワールドカフェというのは、大人数で話し合いながら合意を形成していくためのファシリテーションのやり方の1つです。
ワールドカフェを開く場合は、ファシリテーターはテーブルホストという役割の人と事前に進め方を合意する必要があります。ですから、会議設計という観点では、やることが増えます。
テレワークが求められていますので、リモート参加者もオフィス参加者もいるというような場合は難易度が増しますが、事前に十分な検討を行い準備することで開催することが可能です。
このように実際の会議を開催する前に、事前に会議を設計する段階で、やらなければならないことは沢山あります。
そして、事前の会議設計をどれだけ具体的に行なったか否かで、会議の成功は決まります。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。
