家族は“支える存在”であるべき会長と家族も“個人”として尊重したい二代目社長の対立

同族.家族経営の、父親である会長が「家族は支える存在」であるべきと考え、「家族も個人」として尊重したいと考える二代目社長が社内外で対立するケースがあります。以下について、原因と手っ取り早くできる改善策を整理します。

会長の価値観と背景

会長が「家族は“支える存在”であるべき」と考えるのは、同族.家族経営において家族が会社の基盤であり、一体となって会社を支えてきた歴史的背景に基づいています。
多くの同族.家屋企業において、創業者は家族の献身的な支えがあってこそ会社を築き上げ、発展させてきたという成功体験があります。
会長の価値観は、会社と家族を一体と捉え、家族が私事を犠牲にしてでも会社に尽くすことを求める傾向にあります。これは、会社を「家」と見なし、家族を「家の一員」として捉える伝統的な日本的経営観に通じる部分と一致しています。

二代目社長の価値観と背景

一方、二代目社長が「家族も“個人”として尊重したい」と考えるのは、現代社会における個人の権利や多様性の尊重という価値観の表れです。
社長は、社員や取引先との信頼を「対話」や「共感」から築くことを重視しており、この姿勢は家族に対しても同様に適用されるべきだと考えているのでしょう。家族が個人の生活やキャリアプランを持つことを認め、会社のためだけでなく、個人の幸福も追求できるような環境を望んでいます。
これは、現代の従業員エンゲージメントやワークライフバランスの考え方にも沿うものにもなっています。

対立が引き起こす問題

この二つの価値観の衝突は、同族経営のメリットである「家族間の結束力」が「家族間の紛争」に転じるリスクをはらんでいます。

社内への影響:

家族である社員が「支える存在」として過度な負担を強いられたり、個人の希望が尊重されないと感じたりすることで、モチベーションの低下や離職に繋がりかねません。
また、非同族の社員は、家族間の対立に巻き込まれることを懸念し、社内の人間関係が悪化する可能性もあります。

社外への影響:

会長と社長の意見の不一致が外部に伝われば、取引先や金融機関からの信用を失う恐れがあります。特に、事業承継の局面においては、後継者と現経営者、親族間の調整が円滑な承継に不可欠であり、紛争が生じると会社支配権に関する問題にも発展しかねません。

改善策1. 相互理解のための対話の場を設ける

会長と社長がそれぞれの価値観の背景にある経験や信念、そして会社への思いを深く理解するための対話の場を設けます。形式的な会議ではなく、感情を抜きにして本音で話し合える環境を整えることが重要です。

コンサルタントの介在:

中立的な第三者である経営コンサルタントがファシリテーターとして間に入ることで、感情的な対立を避け、建設的な議論を促すことができます。それぞれの立場からの意見を整理し、共通の目標を見出す手助けをします。

「事業承継ガイドライン」の活用:

中小企業庁が策定している「事業承継ガイドライン」には、事業承継後の経営判断に関する助言や、社内外での摩擦を回避するための具体的な取り組みが示されています。
これを参考に、家族間での対話の進め方や、親族・取引先等の理解を得るための方法を検討します。

改善策2. 役割と権限の明確化

家族のあり方に関する価値観の違いは、経営における役割と責任の曖昧さから生じることもあります。会長と社長それぞれの役割と権限を明確に定義し、書面で合意することで、互いの領域を尊重し、不要な干渉を避けることができます。

会長:

社内外での会社の「顔」としての役割や、長期的な視点での事業戦略の助言、若手育成など、経験に基づく指導に注力する。特に事業承継後は、後継者を支える立場となり、経営判断に関する助言や社内外での摩擦発生時の助言に努めることが重要です。

社長:

日々の経営実務、従業員とのコミュニケーション、新しい取り組みの推進など、実務的な意思決定に責任を持つ。人事評価や福利厚生など、「家族」である社員にも関わる具体的な制度設計は社長の主導で行うことを明確にします。

改善策3. 客観的な評価基準と制度の導入

「家族も“個人”として尊重する」という社長の価値観を実現するためには、客観的な評価基準と制度を導入することが不可欠です。

キャリアパスの明確化:

キャリアパスの明確化: 家族である社員に対しても、個人の能力や成果に基づいた昇進・昇格の機会を設け、具体的なキャリアパスを提示します。これにより、家族である社員も「個人」としての成長を実感できるようにします。

処遇制度の整備:

給与や評価に関するルールを明確にし、家族であるか否かにかかわらず、貢献度に応じた公正な処遇がなされることを可視化します。

経営理念への反映:

会社の経営理念に、「家族は大切な存在ではあるが、同時に個人の尊厳と成長を尊重し、支援する」という考え方を明記します。これにより、会社としての公式な方針として、社長の価値観を位置づけ、全従業員に周知します。

改善策4. 家族・親族への情報公開と説明責任の強化

家族間の対立を防ぐためには、経営状況や意思決定プロセスについて、親族間で定期的な情報共有と説明の場を設けることが有効です。

定期的な親族会議:

創業者の親族が株主でもある場合、現経営者のリーダーシップのもとで早期に親族間の調整を行い、会社支配権に関する紛争が生じないよう手当をしておく必要があります。会社の現状や将来の方向性について、家族・親族全員で話し合う機会を設けます。

透明性の確保:

経営の透明性を高めることで、家族であるか否かにかかわらず、会社を「自分のもの」ではなく、「公共性を持つ組織」として捉える意識を醸成します。

結びに

これらの改善策を継続的に実行することで、会長と社長の価値観のギャップを埋め、会社の持続性が大事になってきます。

また、経営の透明性を高めることで、家族であるか否かにかかわらず、会社を「自分のもの」ではなく、「公共性を持つ組織」として捉える意識が、徐々にではありますが、必ず醸成していき、対立は確実に避けられていきます。





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