直感やひらめきを活かすために必要なこと!？
はじめに――「挑戦しない職場」が加速している
日本企業がマネジメントを再設計し次世代リーダーを
育てるために今求められているのは、負担軽減だけ
でなく「挑戦と成長を引き出す設計」だと、
人材マネジメントの最前線では指摘されている。
ところが現場では、まったく逆の現象が静かに進行
している。
従業員の失敗を受け容れない社内文化があると、
従業員は失敗を恐れるようになり、新しいことに
挑戦する意欲を失う。
その結果、バントを選び続ける社員ばかりが
育っていく。
打席に立たなければ、ゲームは始まらない。
バットを振らなければ、可能性はゼロだ。
しかし多くの職場で今、打席に立つことをためらう
人材が増えているという現実がある。
バントとホームラン、どちらが正解か？
誤解のないよう言っておくが、バントを否定する
つもりはない。
塁に出ることで流れが変わる場面はある。
堅実な仕事の積み重ねがチームを支えることも
事実だ。
ただしそれは、「いつでもできる」という前提が
あってこそ意味を持つ。
問題は、思い切り振り抜けるはずの局面でも、
リスクを恐れてバントを選び続けてしまうことだ。
高い目標を掲げ、みんなが喜ぶことに挑む。
スケールの大きなことに、思い切って挑む。
徹底的に学び、大きな舞台で結果を出そうとする。
タダでは起きず、最後まで諦めず、現状に抗って
大逆転を狙う。
そんな姿勢こそが、人を育て、組織を育て、
企業に活力をもたらす。
「前人未聞、空前絶後の一石を投じる」という
気概を、社員が持てているか。
そしてその気概を、組織が潰していないか。
そこが問われている。
なぜ社員はフルスイングをやめるのか
期初に「チャレンジしてほしい」と部下に挑戦を
推奨しながら、期末評価では短期的な数字実績に
重きを置きすぎたり、挑戦した結果失敗した社員を
罰するような処遇をしていたりすれば、自ずと
社員はリスクを避け、挑戦しなくなってしまう。
これは、多くの現場で実際に起きていることだ。
「挑戦しろ」と口では言いながら、失敗した社員を
評価で叩く。
新しい取り組みより、ミスのない無難な仕事を高く
評価する。
そうした矛盾が職場に蓄積すると、社員は正しく
学習する。
**「フルスイングはリスクしかない」**と。
サイバーエージェントでは「決断経験が人を育てる」
という考えのもと、自ら主体性を持って決断し自走
できる人材育成を目指しており、失敗も次に繋げて
いくすべてを人材育成と捉えている。
一方で多くの中小企業では、その土台が整っていない。
制度以前に、「失敗してもまた打席に立てる」という
文化そのものが欠けているのだ。
フルスイングが生む、清々しさと再起力
思い切りフルスイングして、たとえ空振りしても、
三振しても。
それでも毎回全力で振り続けた人間は、清々しい
気持ちで次の打席に向かえる。
そしていつか必ず、特大のチャンスボールがやって
くる。
その一球を打ち返せるのは、ずっとバットを振り
続けてきた人だけだ。
フォームを保ち続けてきた人だけだ。
何度倒れても、また立ち上がってきた人だけだ。
これは根性論ではない。人材育成の本質論だ。
社労士として、経営者へ
「挑戦できる環境」は、精神論だけでは生まれない。
それを支える制度と仕組みのデザインが必要だ。
経営者・管理職に、あえて問いかけたい。
評価制度は、挑戦のプロセスを正当に評価して
いるか？
失敗した社員が、再びチャレンジできる仕組みに
なっているか？
目標設定は「達成確実なバント」ばかりを求めて
いないか？
リーダー自身が、率先してフルスイングしているか？
リーダーが率先してチャレンジし続けるとともに、
部下の失敗を責めることなく、そこから新たな
学びを引き出すような雰囲気や仕組みを作る
ことが求められる。
「挑戦できる組織」は偶然には生まれない。
意図的に設計し、制度として根づかせて初めて機能
する。
打席に立たせ、バットを振らせ、また立ち上がらせる。
その循環を組織の中に作り出すことが、人事労務の
専門家として私が最も大切にしていることのひとつだ。
ご相談はお気軽に。
なお、「日常的な配信は Ameba Blog で続けています」
