【リーダーシップ】“人望”ある管理職・経営層が実践するリーダーシップの4Eとは？ [リーダーシップ①]

「メンバーが動かない」悩みに直面していませんか？

日々のマネジメント業務において、こんな悩みを感じたことはないでしょうか？

• 「目標や計画は伝えているが、部下が自発的に動いてくれない」
• 「面談や会議ではうなずいていたのに、行動に変化がない」
• 「チームの温度感がバラバラで、高い成果への推進力が感じられない」

これらの悩みの背景には、単なる「伝達力の問題」ではなく、リーダーシップの本質的な設計不足が隠れていることが多くあります。

背景にある構造的な問題と影響

組織は、マネジメント（計画と管理）だけでは動きません。
どんなに精緻なPDCAを回しても、「メンバーがついてこない」「一体感がない」状態では、成果に結びつかないのです。
また、リーダーシップが機能していないと、

• 方針が形骸化し、チームの方向性が曖昧になる
• メンバーの挑戦意欲が低下し、守りの行動に偏る
• 思考・行動・結果の質が落ち、関係性の悪化を招く

このように、リーダーシップが発揮されないままでは、高い成果創出や、成果の再現性を生み出すことは困難です。
逆に、「牽引するリーダーシップ」を発揮できれば、組織全体の推進力が高まり、持続的成果へとつながります。

“人望”ある管理職・経営層が実践するリーダーシップとは？

弊社では、クライアント企業の成果創出を何より重視し、現場で“使える”マネジメント・リーダーシップの再現性にこだわってきました。
現場で「高い成果」を出すために、以下の概念を軸にしたリーダーシップ支援を行っています。

【フレーム1】牽引型リーダーシップ4Eとは

部下育成・マネジメントにおいて、リーダーがチームを牽引するための4つの視点、それが「4E」です。

これら4Eは単体ではなく、相互に連動しています。
「他の3つのEも、成果をあげるために活用されるのでなければ、ほとんど無価値」という認識を持つことが重要です。

【フレーム2】牽引型リーダーシップにおける2つの概念

（1）牽引型リーダーシップの基本：組織の成功循環モデル

リーダーシップの本質は、「関係の質」から始まる成功循環を生むことにあります。

1. 関係の質：互いに信頼し合い、一緒に考える＊起点
2. 思考の質：気づきが生まれ、選択肢が広がる
3. 行動の質：主体的に動き、周囲に影響を与える
4. 結果の質：成果が出る
5. 関係の質：さらに信頼が深まる

逆に、結果から逆算した「押しつけ型の失敗循環」は、関係の質を低下させ、組織全体を機能不全に陥らせます。

（2）牽引型リーダーシップとは

リーダーの仕事とは、“自ら”コンフォートゾーンを飛び出し、“周囲を”コンフォートゾーンから追い出すことである —— ノエル・ティシー

リーダーは、快適な状態（Comfort Zone）にとどまるのではなく、”自身”と”周囲”を「学びのゾーン（Learning Zone）」に導く存在です。そこでは不安や困難が伴うものの、最も成長が生まれやすい環境がつくられます。

• リーダーは先頭でリスクをとる
• メンバーには挑戦する機会を与え、背中を押す

また、成果を出すリーダーは、まず自分自身が快適領域（Comfort Zone）から抜け出す覚悟を持っています。
未知や不安の中に身を置き、自らが挑戦の背中を見せることで、メンバーを「学びのゾーン（Learning Zone）」へと導きます。

実践に向けた「13チェックリスト」

1. □ リーダー自らコンフォートゾーンを出ているか
2. □ メンバーをコンフォートゾーンから追い出しているか
3. □ 互いに信頼し合い、一緒に考えられているか
4. □ 自身のビジョンや方向性を言語化しているか
5. □ 新しいことに対する好奇心と挑戦する勇気をもっているか
6. □ 変化を歓迎し、ゲームのスリルを愛しているか
7. □ メンバーにエネルギーや元気を与える行動をしているか
8. □ 周囲の人を鼓舞し、行動に駆り立て、実績をあげて刺激しているか
9. □ 難しい判断を先延ばしにしていないか
10. □ 間違ったことに対しては勇気を持って反論できているか
11. □ 実行力（やり切る力）を示しているか
12. □ 当初の目標さえ影が薄くなるほどの成果をあげているか
13. □ 他の3つのEも、成果をあげるために活用されるのでなければ、ほとんど無価値と理解しているか

最後に（リーダーシップとマネジメントの違い）

リーダーシップとマネジメントの違いとは

リーダーシップ：

ビジョンを明確に打ち出し、方針を定める。組織文化を創り、メンバーの意識に変革を促す。部下の成長・挑戦を支援し、チームを牽引する。

マネジメント：

PDCAを効率的に運用し、計画達成へ導く。目標達成のための仕組みを構築し、定着させる。プロセスと進捗を管理し、ズレを最小化する。
→ 「どこにハシゴをかけるかを決め、推進する」のがリーダー、「掛かっているハシゴを効率的に上る」のがマネージャーです。

リーダーシップを発揮することで、以下のような好循環が期待できます

1. メンバーの内発的動機づけが高まり、自発的な行動が増える
2. チームに信頼と一体感が生まれ、心理的安全性が高まる
3. 結果だけでなく、行動・思考の質も継続的に高まる
4. 組織内に「挑戦文化」が根づき、高い成果創出と育成力が上がる
5. 管理職・経営層自身の“人望”と“影響力”が強化される

どのような組織文化をつくるかどうかは、管理職・経営層のリーダーシップにかかってきます。

このコラムの内容は、以下のような企業様に特におすすめです：

• 管理職研修・マネジメント研修をご検討中の企業様
• 管理者の育成やミドル層の再教育に課題を感じている企業様KPI設計や部下育成の仕組みを整えたい人事・経営層の皆様

弊社では、管理者育成・マネージャー研修・組織マネジメント支援を一貫してご提供しています。
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