【管理職向け】部下のモチベーションが低い原因は？管理職が知るべき4つの改善視点 [実行マネジメント⑧]

部下の“やる気”が出ないのは、視点のズレが原因かもしれない

「注意しても動かない」「スピードが遅い」「何をやっても続かない」──
そんなとき、「もっとやる気を出してほしい」と部下に思うことは、管理職として自然な感情です。
しかし、その“やる気が出ない状態”は、部下の性格や能力の問題ではなく、
マネージャー側の“モチベーション管理の視点”がズレていることに起因している場合が多いのです。

本コラムでは、エンゲージメント向上に向けた「モチベーションとは何か？」「やる気をどう上げるか？」という本質的な問いに対し、4つの視点×15要素で整理したフレームをもとに、実践的なモチベーションマネジメント手法をご紹介します。

部下のやる気が続かない原因は「属人的支援」と「継続性・一貫性の不足」

モチベーションが、個々の性格やコンディションに依存している
上司の関わり方が属人的であり、対応にバラつきが出てしまっている
関わりが一過性で終わり、継続性に欠けている
言っていることとやっていることに一貫性がなく、信頼が育たない

結果として、部下が「やる気はあったのに、モチベーションが下がってしまう」「続ける意味がわからない」と感じ、行動量の低下や離職、パフォーマンスの低下へと繋がります。

モチベーション管理で成果を最大化する4つの視点

① 会社・組織への信頼はあるか？

理念・ビジョンは明確で、適切に伝えられているか？
ルール・システムは整備され、情報が共有されているか？
管理者にスピード感があり、チャレンジを後押しできているか？

② 周囲に“動機づけとなる他者”はいるか？

上司や同僚との関係性は良好か？
部署間の協力意識は醸成されているか？
尊敬できる存在があり、期待感を伝えられているか？
顧客との関係性が良く、感謝やフィードバックを実感できているか？

③ 外発的動機づけは設計されているか？

心理的安全性が確保されているか？
実力に見合った評価・報酬制度が機能しているか？

④ 内発的動機づけを感じられるか？

適切な目標が設定され、達成感が得られているか？
成果やプロセスに対する称賛・承認があるか？
業務における裁量権があるか？
自らの活動が他者に影響を与えている実感があるか？
適度な刺激があり、キャリアに希望や魅力を感じているか？
スキルやマインドの成長実感、学習機会が提供されているか？
指導やフィードバックの機会が継続的に設けられているか？

（補足）モチベーション管理は「人材育成マネジメントの一要素」にすぎない

以下の5要素が連動してはじめて、部下のやる気は持続し、成果につながります。

目標管理：納得感とストレッチを兼ね備えた目標設定
成長管理：スキルや知識の習得支援、振り返り機会の提供
行動管理：やり切るためのプロセス管理と支援
モチベーション管理：本稿の中心テーマ
案件管理：適切なタイミングでのアドバイスとサポート体制

モチベーション管理だけに偏ると、他の育成要素が欠け、成果が出ないことで逆にやる気が落ちてしまう──そんな「逆転現象」が起きやすくなるため注意が必要です。

実践ステップ（具体的な設計・仕組み化の事例）

Step1：4×15のチェックリストで“ズレ”を可視化する

以下のような観点でチェックし、部下のモチベーション低下の原因を見える化しましょう。

□ 理念やビジョンは、日常業務と結びつけて伝わっているか？
□ 顧客から感謝される体験があるか？
□ 成果や努力に対する称賛がなされているか？
□ 自己決定の余地、裁量権は与えられているか？

Step2：一人に対して、複数のモチベーション要素を見立てる

モチベーションの源泉は人によって異なり、複数の要素が重なることが多いです。
【よくある要素と注意点】

顧客との関係が良いか？評価を実感できているか？：顧客からの感謝が誇りになっているが、社内で評価されていない場合も
適切な目標が設定されているか？達成感はあるか？： KPIが明確なら理想だが、目標自体が曖昧な場合は逆効果
スキル・マインドに対する成長実感があるか？：本人は成長を実感しているのに、上司からの承認が少ないと意欲が削がれる

Step3：継続して伝え続け、行動し続ける

一度の指導や称賛では効果は一過性に終わります。重要なのは「継続性」と「一貫性」です。

定例1on1では、必ず内発的動機づけに関する話題に触れる
他のモチベーション要素（裁量・人間関係・成長など）にも毎回言及する
マネージャー自身が、伝えている価値を“行動”でも体現する

たとえ成果が出ていない状態でも、モチベーションは上げられます。
たとえば「影響感」については、リーダー役の任命やロープレの発言機会などを設けることで、「自分の影響力」を体感させることができます。

Step4：マネジメント施策の“仕組み化”

毎週1回、称賛と承認のタイミングを明示化
評価指標に「行動プロセス」や「挑戦内容」を含める
月次でのスキル共有会、成長対話の場を設計する

実践に向けたチェックリスト

□ モチベーションの“ズレ”に気付いているか？
□ 継続的なアプローチが習慣化されているか？
□ 一人ひとりの価値観や要素に応じた関わりができているか？
□ 報酬や制度など“変えにくいもの”ばかりに依存していないか？
□ 自分が関わることで“変えられること”に注力しているか？
□ 上司の発言・行動・評価軸に“一貫性”があるか？

最後に

モチベーション向上の成果は明確ですか？

「なんとなくやる気がない」という感覚的な判断だけで、改善策を講じていませんか？

行動量（例：訪問数、提案件数）を増やしたいのか
発言量、提案数、質問数を増やしたいのか
主体的行動（先回り行動、提案行動）を促したいのか

この“変えたい行動（数値で判断）”が曖昧なままでは、モチベーション向上施策の効果も測れず、改善のサイクルが止まってしまいます。

モチベーション向上に必要なのは「継続性」と「一貫性」

成果が出るまで“継続して”伝え、働きかけること
マネージャー自身の言動・仕組み・評価軸の間に“一貫性”を持たせること
ただし、“ズレた視点”のままやり続けることは避け、定期的な見直しを行うこと

こうした構造的な関わりを通じて、はじめて「成果につながるやる気」は持続・拡張し、エンゲージメント向上に繋がっていきます。

このコラムの内容は、以下のような企業様に特におすすめです：

管理職研修・モチベーション研修をご検討中の企業様
エンゲージメント向上やモチベーション施策の成果に疑問を感じている経営層・人事責任者の皆様
局所的な関わりから脱却し、仕組みによる育成体制を構築したい企業様

弊社では、管理職育成・モチベーション管理・人材育成マネジメントを一貫してご提供しています。
組織の“行動力と実行力”を高めるマネジメント支援にご関心のある方は、お気軽にご相談ください。

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