信頼は実績で築く会長と信頼は人間関係の質と思う二代目社長の対立
同族.家族経営の会社で、父親である先代が、「何があっても会社を潰してはならない」という姿勢が根強くあり、息子である二代目社長は単に売上を伸ばすより、「人の心が動く経営」をしたいという思いが強く、社内や家庭でも喧嘩になるケースがあります。以下に、原因と手っ取り早く出来る改善策を整理したいと思います。
世代間の価値観と経営哲学の衝突
会長の「何があっても会社を潰してはならない」という姿勢は、会社を創業し、苦労して発展させてきた経験からくる強い責任感と安定志向の表れです。
これは、企業が存続するための基本的な考え方であり、リスク回避を最優先する堅実な経営哲学と言えます。
一方、二代目社長の「単に売上を伸ばすより、“人の心が動く経営”をしたい」という思いは、現代的な経営、特に「従業員エンゲージメント」の向上を目指すものです。
従業員エンゲージメントとは、従業員が企業のビジョンや経営方針に共感し、自発的に貢献したいと強く思う状態を指します。
社長は、売上だけでなく、従業員のモチベーション向上や顧客満足度の向上を通じて、持続的な成長を実現しようとしていると考えられます。
この二つの経営哲学は、それぞれが会社の成長に必要な要素を含んでいますが、アプローチと優先順位が異なるため、衝突が起こりやすくなります。
会長は「守り」の経営を重視し、社長は「攻め」の経営、特にソフト面からのアプローチを重視していると言えます。この衝突は、家庭内の衝突と同様に、感情的な摩擦を生みやすい性質があります。
改善策1. 相互理解と共通目標の設定
会長と社長が、それぞれの経営哲学の背景にある思いや目的を理解し合うことが不可欠になってきます。
個別対話の機会設定:
感情的にならない第三者（経営コンサルタントなど）を交え、会長と社長が個別に、そして後に対面で、それぞれの経営に対する「思い」を語り合う機会を設けます。
この際、批判ではなく、なぜそのように考えるのかという「背景」に焦点を当てます。会長は会社の存続を最優先する理由を、社長は「人の心が動く経営」が結果的に会社の成長に繋がるというビジョンを共有します。
共通する目標の言語化:
「何があっても会社を潰さない」と「人の心が動く経営」は、一見相反するように見えますが、「持続的な企業価値の向上」という点で共通の目標となり得ます。
この共通目標を明確に言語化し、両者が納得する形で経営理念やビジョンとして掲げます。例えば、「従業員の成長と顧客の感動を通じて、100年企業を目指す」といった表現で、両者の思いを統合します。
改善策2.「人の心が動く経営」の具体的な効果の可視化
社長が提唱する「人の心が動く経営」が、いかに会社の「潰れない」基盤を強化するかを具体的に会長に示す必要があります。
従業員エンゲージメントの具体的な効果の説明:
従業員エンゲージメントの向上は、従業員の生産性向上、顧客満足度の向上、離職率の低下に繋がり、結果として会社の業績に好影響を与えます。これらの具体的な効果をデータや事例を用いて会長に説明します。
生産性の向上:
エンゲージメントの高い従業員は、仕事にやりがいを感じ、自発的に貢献しようとするため、業務効率が向上し、生産性が高まります。
顧客満足度の向上:
従業員が仕事に意義を感じ、前向きに取り組むことで、提供する商品やサービスの品質が向上し、顧客満足度が高まります。
離職率の低下:
従業員の帰属意識や愛社精神が高まることで、離職リスクが低減され、優秀な人材の定着に繋がります。
小規模な施策から導入し、結果を共有:
社内コミュニケーションの活性化など、小規模で手軽な従業員エンゲージメント向上施策から導入し、その効果を定期的に測定・報告します。
例えば、「サンクスカード」の導入による従業員間の感謝の可視化や、部署単位での1on1ミーティングの実施などが考えられます。これにより、社長の考えが絵空事ではなく、具体的な成果に繋がり、会社の安定に寄与することを会長に示します。
改善策3. 明確な役割分担と権限委譲
両者の衝突を避けるためには、それぞれの役割と権限を明確にし、互いの領域を尊重する姿勢が求められます。
戦略と実行の分離:
会長には、会社全体の長期的な安定と資金繰り、リスクマネジメントといった「守り」の戦略を監督する役割に注力してもらいます。一方で、社長には、日々のオペレーション、従業員との関係構築、新規事業の推進など、「攻め」の実行部隊としての役割と権限を明確に委譲します。
定期的な報告と進捗の共有:
社長は会長に対し、自身の進める「人の心が動く経営」が、会社の安定と成長にどのように貢献しているかを具体的な指標（従業員満足度、顧客ロイヤルティ、生産性データなど）を用いて定期的に報告する義務を負います。これにより、会長は社長の取り組みを把握し、安心感を持って見守ることができます。
事業承継期間の明確化と後継者育成の合意:
同族経営では、現経営者と後継者が密にコミュニケーションを取り、経営理念やノウハウを継承することが重要です。
事業承継には通常、数年を要します。後継者である社長が経営者としての経験を積む期間と、その間にどのような育成プログラム（外部研修、重要会議への参加、子会社での経験など）を経験させるかを会長と共に計画し合意します。
結びに
これらの施策を講じることで、感情的な衝突ではなく、客観的なデータに基づいた議論を促すことができます。これにより、家庭内の問題が経営に悪影響を及ぼすことを防ぎます。
会長の「会社を潰さない」という堅実な姿勢と、社長の「人の心が動く経営」という新しい価値観が融合し、強固で持続的な企業へと発展していくことが期待できます。
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