社長交代と文化停滞に悩む同族.家族経営の二代目
同族.家族経営の会社の二代目社長は、先代が築き上げた企業文化や経営手法を継承しながら、新たな時代に対応する変革を担う存在です。しかし、その中で「何を守り、何を変えるべきか」の判断が困難になり、組織が迷走することが少なくありません。このジレンマの根底には、情緒・関係性・論理の複雑な交錯があります。以下、その原因と改善策について整理したいと思います。
目次
原因①:創業精神の“意味”が曖昧になっている
先代が築いた経営理念や価値観は、創業期には強力な羅針盤として機能しましたが、時代の変化とともに、その“本質”が不透明になりがちです。
理念が「言葉」としては残っていても、「具体的に何を指すのか」が明確に理解されないまま形骸化しているケースが多く見られます。
結果として、「これは伝統だから守るべき」「これは旧式だから変えるべき」といった判断が感覚頼りになり、社内でも方向性が分散しています。
改善策:経営理念の再定義と明確化
創業精神や理念の背景にある価値や判断基準を、二代目社長が主体となって“言語化”し明確化する必要があります。
「何を大切にしてきたか」「なぜそれが選ばれてきたか」を紐解き、今日の市場環境・価値観に照らして再定義する。これにより、守るべき“思想”と、時代とともに変えるべき“仕組み”を切り分ける判断基準が生まれます。
原因②:親族.幹部との“情緒的関係性”が意思決定を曇らせる
同族.家族経営においては、親族や古参幹部との人間関係が複雑に絡み合っており、変革に対して「関係性への配慮」が優先されるケースが多くなっています。
例えば、先代の弟が完成させた販売ルートを見直す必要があっても、「親族関係が悪化するのでは」「創業者の思いを否定することになるのでは」といった情緒的判断により、改善が後回しにされます。
改善策:対話による納得形成と関係性の再構築
伝統と仕組みを切り分けるためには、“対話”による理解醸成が不可欠です。二代目社長は、親族や幹部に対して「企業の未来に責任を持つ立場としての意思」を誠実に伝え、対話を通じて“守るべきもの”と“進化させるもの”について合意形成を進めることが重要です。対話は関係性を壊すのではなく、“次の世代との信頼再構築”に繋がります。
原因③:“形”としての伝統と機能としての仕組みが混同
社内では「昔からあるもの=伝統」と見なされがちで、業務プロセスや制度が“聖域化”されることがあります。
例えば、紙ベースの報告文化や稟議制度、家族中心の決裁フローが「変えてはいけないもの」として放置され、非効率が常態化しているケースもあります。それは伝統というより“慣習”であり、見直しの余地があります。
改善策:業務と文化を分離したゼロベースによる棚卸し
業務プロセス・制度・組織体制を“ゼロベース”で見直し、「目的」「必要性」「価値」の観点で仕分けを行うことが大切です。
「文化としての意味を持つもの」と「機能として改善すべきもの」を切り分け、社内と共有することで、変革への合意形成がスムーズになります。ここで重要なのは、“変える=否定”ではなく、“活かすための変化”という意図を丁寧に伝えることです。
結びに:伝統は変えないことではなく変えてでも活かすこと
伝統と革新は対立概念ではありません。企業が生き続けるためには、伝統を守るだけでなく、それを活かせるような仕組みへとアップデートしていく姿勢が求められます。
二代目社長に求められるのは、“伝統を活かす力”と“進化を実現するリーダーシップ”の両立です。守ることも、変えることも、企業の未来に責任を持つ覚悟の表れであり、それを選び取る力こそが、次代経営の鍵になってきます。
同族.家族経営企業の二代目社長が直面する「伝統と変革のジレンマ」伝統と革新の狭間で二代目社長には“選択と統合力”が求められます。
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