【エンゲージメント向上㉕】逆境を「進化」の原動力に変える：レジリエンス・システム思考で創り出す、持続的な適応能力を備えた「学習する組織」のあり方 [(23) レジリエンス・システム思考]

前回の組織文化を土台として、予期せぬ変化に直面した際にどう適応し、回復していくか

今回は、問題を単発の出来事ではなく構造的な相互作用として捉える「システム思考」と、組織の「レジリエンス」について解説します。

なぜ「自分たちで考え、動く力」が失われ、現場が「他人事」になってしまうのか

「予想外のトラブルが起きると、現場が止まってしまう」「同じような失敗が何度も繰り返される」「新しいやり方に対して、現場から拒絶反応が出る」変化の激しい現代において、これまでの「指示を出して管理する」だけのマネジメントに限界を感じてはいませんか？

• 経験したことのない困難にぶつかると、どう動けばいいか分からず立ち止まってしまう。
• 問題が起きても、その場しのぎの対応ばかりで、本当の原因が解決されないまま放置されている。
• 「うちはこうだから」という無意識の思い込みが邪魔をして、新しい一歩が踏み出せなくなっています。

こうした停滞は、単なる個人の能力不足や「根性のなさ」が原因ではありません。

一つひとつの出来事をバラバラに捉えてしまい、裏でつながっている「組織全体の仕組み」が見えていないことで起きる問題なのです。

今回は、ピーター・センゲらが提唱したシステム思考と、逆境を成長へと転換するレジリエンス（回復力）の理論から、持続的な進化能力を持つ組織の作り方を解説します。

1. レジリエンス・システム思考とは何か？ ― 持続度進化能力の獲得

レジリエンス（Resilience）とは、

単なる「回復力」ではありません。逆境・変化・不確実性に直面した際、それに適応し、回復し、さらには成長へと転換する能力

を指します。
また、システム思考（System Thinking）とは、

問題を単発の出来事としてではなく、パターン・構造・前提（メンタルモデル）の相互作用として捉える思考法

です。
この2つが掛け合わさることで、組織は「起きたこと」に振り回されるのではなく、構造から変革を起こし、未体験の困難をさらなる成長の機会へと変える持続度進化能力を獲得できます。

2. 【レジリエンス思考】レジリエンスのメカニズム：ピンチを「強み」に変える3つのステップ

レジリエンス（回復力）がどのように働くのか、その流れを理解すると、ピンチの見え方が変わります。

• ステップ1：壁にぶつかり、一度「立ち止まる」 経験したことのないトラブルが起きると、一時的に適応できなくなる（不適応）のは自然な反応です。大切なのは、ここで諦めずに「今のやり方を変える必要がある」と気づき、『解決・代替・対処・好転の構築』へと意識を向けることです。
• ステップ2：変化を受け入れ、新しく「動き出す」 現状に合わせて解決策を練り直し、積極的に行動することで、組織は再び今の環境にフィット（再適応）していきます。
• ステップ3：前よりも「強くなって復活」する 困難を乗り越えた後は、ただ元に戻るのではなく、経験が「組織の知恵」として蓄積されます。結果として、以前よりも高いレベルへさらなる成長を遂げ、その力を周りにも分け与えられるようになります。

つまり、レジリエンス（回復力）とは「折れない」ことではなく、「しなやかに曲がって、以前より高く跳ね返る」力なのです。

3. 【レジリエンス思考】組織のレジリエンスを構成する「3つの能力」

組織が困難を乗り越え、適応力を高めるためには、以下の3つの側面からレジリエンス（回復力）を備える必要があります。

1. 認知的レジリエンス：あらゆる反応に対し、客観的に解釈・分析・定式化する能力。
2. 行動的レジリエンス：状況に応じて具体的な解決策を実行に移す能力。
3. 文脈的レジリエンス：組織内のネットワークや社会支援を安全網（セーフティネット）として活用する能力。

4. 【レジリエンス思考】しなやかさを鍛える実践ノウハウ

レジリエンス（回復力）は「筋肉」と同じで、日々の意識的なトレーニングによって高めることができます。

1）思考のクセを修正する「ABCDEモデル」

【出典】：A. Ellis (1955), Rational Emotive Behavior Therapy (REBT)

トラブルが起きたとき、感情に流されず、前向きな行動へつなげるためのフレームワークです。

• A（Activating Event：出来事）:起きた事象（ミスやトラブルなど）を客観的に捉える。
• B（Belief：解釈）:自分の「思考のクセ」に気づく（どうせダメだ、など）。
• C（Consequence：結果）:その解釈によって生まれた「感情」や「行動」を確認する。
• D（Dispute：反論）:「本当にそうか？」と、別の視点から自分に問い直す。
• E（Effect：効果）:視点が変わることで生まれる、新しい前向きな感情や解決策。

2） レジリエンス（回復力）を高める8つの実践方法（COREフレームワーク）

【出典】：Center for Creative Leadership (CCL) / M. Seligman (2011)

逆境に強い自分とチームを育てるための日常的なアクションです。

身体的（Physical）

• 身体活動：定期的な運動による脳と体のリフレッシュ。
• 睡眠：認知的機能を維持するための質の高い休息。

精神的（Mental/Spiritual）

• マインドフルネス：今この瞬間に集中し、不安を客観視する。
• 認知的再評価：ABCDEモデル等を用いて、困難に新しい意味を見出す。

感情的（Emotional）

• 味わう：ポジティブな経験や小さな成功を十分に認識し、浸る。
• 感謝の気持ち：周囲への感謝を言語化し、ポジティブな感情を増幅させる。

社会的（Social）

• 社会的つながり：他者との信頼関係を築き、孤独を避ける。
• 社会的接触：他者との対話を通じて、視点を広げ、支援を得る。

5. 【システム思考】システム思考の「氷山モデル」：深層から変革を起こすメカニズム

目に見える「できごと」は、氷山の一角に過ぎません。

本質的な解決には、水面下の深い階層へのアプローチが必要です。

• できごと（事象・結果）：今、目の前で起きたこと。
• パターン・挙動：繰り返される傾向。
• 構造（システム・体制・ルール）：パターンを生み出している仕組み。
• メンタルモデル（意識・価値観・前提）：構造を形作っている深層の思い込み。

表面的な対応（要素還元主義）を脱し、氷山の深層にある背景を解決することこそが、システム思考のアプローチです。

6. 【システム思考】全体像を捉える「4象限分析」：検討のステップと活用事例

逆境に強い組織を作るには、個人のスキル（見える部分）だけでなく、目に見えない「意識」や「文化」まで含めた全体像を捉える必要があります。

システム思考では、以下の4つの視点で現状を分析します。

1. 個人の内面（意識・感情）:本人のやる気、物事の捉え方、心身のコンディション。
2. 個人の外面（行動・スキル）:目に見える仕事のやり方、技術、具体的な行動。
3. 集団の内面（文化・関係性）:チームに漂う「空気」、お互いの信頼関係、組織文化。
4. 集団の外面（制度・環境）:評価制度、ITシステム、オフィスの環境、市場動向。

どれか一つが欠けても、組織のレジリエンス（回復力）は機能しません。例えば、個人のやる気（内面）があっても、集団のルール（外面）ががんじがらめであれば、変化への適応は阻まれます。4つの視点をバランスよく整えることが、持続的な成長への鍵となります。

7. 現場での実践方法：学習型組織へのアップデート

レジリエンス（回復力）を高め、システムとして進化し続けるための具体的な実践ステップです。

• 学習型振り返り：節目で起きた「できごと」に対し、単なる反省で終わらせず、氷山モデルを用いて「パターン」「構造」「メンタルモデル」の階層で深掘りします。
• 4象限分析の活用：上記のように、個人と組織の「内面」と「外面」の4つの視点から現状を分析し、「個人の意識」と「組織の仕組み」がどう悪循環を起こしているかを特定して支援策を講じます。
• シナリオ・プランニングとプレモータム：未来のパターンを複数想定し、あらかじめ「失敗」を想定（プレモータム）しておくことで、変化への準備を整え、現場の積極的な行動を促します。

8. 理論運用の注意点：個人の責任に帰結させない

レジリエンス（回復力）やシステム思考を導入する際、リーダーが避けるべき誤解があります。

• レジリエンス（回復力）を「個人の自己責任」にしない「心が折れるのは本人のレジリエンス（回復力）が低いからだ」と個人を責めるのは間違いです。個人の回復力と組織構造の適応設計が掛け合わさって初めて、組織全体の進化能力が生まります。
• メンタルモデルの変容には時間がかかる深層にある意識や価値観（メンタルモデル）は、一朝一夕には変わりません。対話を積み重ね、時間をかけて前提を問い直すプロセスが必要です。

9. まとめ：マネジメントの本質は「学習し続けるインフラ」を整えること

レジリエンス（回復力）は、外から「耐えろ」と強いるものではありません。条件が整ったときに、組織が自然と自律的に回復し、進化していくものです。

リーダーの役割は、目の前の火消しに奔走することではなく、氷山の下にある構造を見極め、メンバーが失敗を恐れず学習し続けられる「インフラ」を設計することにあります。

「繰り返される失敗」を「進化のプロセス」へ。システム思考による構造的変革こそが、不確実な時代においても揺るがない、強固でしなやかな組織を創り出す鍵となります。

自社にこのような課題はありませんか？

• 「同じようなミスやトラブルが、形を変えて繰り返される」：表層的な対症療法に終始し、深層にある「構造」や「ルール」の欠陥を見逃していないか。
• 「変化や新しい挑戦に対して、現場の拒絶反応が強い」：過去の成功体験に基づく「メンタルモデル」が、進化のブレーキになっていないか。
• 「想定外の事態が起きると、個人の頑張り（精神論）だけで乗り切ろうとする」：レジリエンス（回復力）を自己責任とし、組織としての「安全網」や「適応設計」が不足していないか。
• 「問題を単発の出来事として処理し、全体像を捉えられていない」：要素還元主義的な思考に陥り、他部署や他工程との「相互作用」を無視していないか。

株式会社バリュー・コア・コンサルティングでは、こうした心理学的・組織論的知見に基づき、現場のレジリエンス（回復力）を高める「仕組み」と「マインドセット」の両面からサポートを行っています。

特に、「システム思考を用いた組織診断」による構造的変革や、管理職の皆様がメンバーの適応能力を引き出すための「マネジメントサポート」を通じて、変化を力に変え、自走し続ける「学習する組織」を、私たちと一緒に創り上げませんか？

• なお、本コラムにおけるエンゲージメント理論の解釈は、弊社独自の観点によるものであり、内容の一部を抜粋してご紹介している点をご承知おきください。

次回予告｜ エンゲージメントを高める「24理論」をそれぞれ解説

持続的な進化能力を養うための思考の枠組みを提示しました。いよいよ本連載も最終回です。

最後は、次世代の組織モデルとして注目される、自律・分散・協調の極み「ティール組織」について記載します。

▼過去の「エンゲージメント向上」コラムはこちら

1. 【エンゲージメント｜前提】「管理」から「成長支援」へ：Gallup Q12から読み解く
2. 【エンゲージメント｜全体像】自社に最適なエンゲージメント向上方法とは？24理論全体像
3. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】①マズローの五大欲求階層説
4. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】②マクレランドの欲求理論（三欲求理論）
5. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】③期待理論①
6. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】④期待理論②（拡張モデル）
7. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】⑤ERG理論
8. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】⑥ゴール（目標）設定理論
9. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】⑦内発的動機づけ理論
10. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】⑧自己決定理論
11. 【エンゲージメント｜(2)個人心理理論】⑨フロー理論
12. 【エンゲージメント｜(2)個人心理理論】⑩自己効力感
13. 【エンゲージメント｜(2)個人心理理論】⑪ストレングス・ベース（強みの活用）
14. 【エンゲージメント｜(3)職務設計理論】⑫職務特性理論
15. 【エンゲージメント｜(3)職務設計理論】⑬JD-Rモデル
16. 【エンゲージメント｜(4)組織心理学】⑭ハーズバーグの動機づけ 衛生（二要因）理論
17. 【エンゲージメント｜(4)組織心理学】⑮社会的交換理論
18. 【エンゲージメント｜(4)組織心理学】⑯公平理論
19. 【エンゲージメント｜(4)組織心理学】⑰心理的契約理論
20. 【エンゲージメント｜(4)組織心理学】⑱Kahnの従業員エンゲージメント
21. 【エンゲージメント｜(4)組織心理学】⑲心理的安全性
22. 【エンゲージメント｜(5)組織行動論】⑳X理論・Y理論
23. 【エンゲージメント｜(5)組織行動論】㉑サーヴァント・リーダーシップ
24. 【エンゲージメント｜(6)組織思想・組織モデル】㉒組織文化理論

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