【エンゲージメント⑮】「忙しいけれど活気がある」組織と「忙しくて疲弊している」組織の決定的な違い：JD-Rモデルで読み解く、燃え尽きを防ぎ情熱を引き出すバランス設計 [(13) JD-Rモデル]

前回の職務特性に加え、現代のマネジメントでは「ストレス」と「意欲」の両面を捉える必要があります。

今回は、仕事の負担（要求度）とサポート（資源）のバランスでバーンアウト（ストレス反応）を防ぐ「JD-Rモデル」を解説します。

なぜ「やりがい」だけでは現場の疲弊を止められないのか

マネジメントの現場で、メンバーの負荷を心配しながらも、「今は踏ん張り時だから」と鼓舞し続けてはいませんか？
あるいは、残業代や手当を十分に払っているのに、なぜか離職が止まらないという状況に直面していませんか？

• 「成果は出ているが、現場の空気がピリピリしており、現場がストレスを強く感じている。」
• 「『やりがい』を強調してモチベーションを上げようとしているが、メンバーの目が死んでいる。」
• 「十分な待遇（資源）を与えているはずなのに、活気がなく、どこか『退屈』な空気が漂っている。」

これらは、組織における「要求」と「資源」のバランスが崩れているサインです。
今回は、エンゲージメントとバーンアウト（燃え尽き）のメカニズムを解明するJD-Rモデル（職務要求度ー資源モデル）について解説します。

1. JD-Rモデルとは何か？ ―「2つの心理プロセス」を理解する

JD-Rモデルは、

仕事における心理的なプロセスを「職務要求度（Demand）」と「職務資源（Resource）」という2つの軸で説明する理論

です。

組織内では、以下の2つのルートが常に同時並行で動いています。

健康障害プロセス（ネガティブルート）：

1. 過剰な仕事量、プレッシャー、対人葛藤といった職務要求度が蓄積すると、
2. ストレス反応（バーンアウト）を引き起こし、
3. 結果として健康不調や離職というネガティブなアウトカムに繋がります。

動機づけプロセス（ポジティブルート）：

1. 裁量権、フィードバック、上司の支援といった職務資源（仕事の資源）、
2. 自己効力感やレジリエンスといった個人の資源が豊富にあると、
3. ワーク・エンゲージメントが高まり、
4. 高いパフォーマンスや組織への貢献といったポジティブなアウトカムを生み出す。

2. エンゲージメントと関連概念のマトリクス

活動水準（要求度が高い・低い）と仕事への態度（資源が十分・不足）の掛け合わせによって、メンバーの状態は以下の4つに分類されます。
特に注意すべきは、エンゲージメントと紙一重の場所にある「ワーカホリズム」です。

• ワーク・エンゲージメント：活動水準（要求）が高く、仕事への態度も肯定的（資源の充足：活力・熱意・没頭）
• ワーカホリズム：活動水準（要求）は高いが、仕事への態度は否定的（個人資源不足）。「資源」が不足したまま、過度な「要求度」に突き動かされている状態であり、最優先で対策が必要です
• 職務満足感（退屈）：仕事への態度は肯定的（資源充足）だが、活動水準（要求）が低い。「要求度」が低く、一定の「資源（待遇など）」のみが確保されている状態で、組織としては停滞を招きます

3. 現場での活用方法：要求度の「棚卸し」と資源の「投入」

メンバーを「真のエンゲージメント状態」に導くためには、以下のステップを通じて「不要な要求（資源へのマイナス影響）」を減らし、「資源（主に仕事の資源）」を最大化するアクションが不可欠です。

要求度と資源の棚卸し：

まず、「要求度：何が社員のエネルギーを最も奪っているか？」を特定します。

1. 形骸化した会議、曖昧な役割、不公平な評価など、根本的な「不要な要求」の削減は必須です。
2. 次に、「資源：社員が助けられていると感じているものは何か？」を確認します。
3. 心理的安全性の確保や明確なフィードバックが、負荷を相殺する力となります。

「仕事の資源」の拡充：

物理的な報酬だけでなく、メンバーが自律的に動くための「環境的な栄養素」を意図的に増やします。

1. 裁量権・成長機会：本人の意志で仕事を進められる範囲を広げ、挑戦を支援する。
2. フィードバック・上司の支援：孤独感を感じさせない、タイムリーな対話と実質的なサポート体制を構築する。

「個人の資源」の強化：

• 職務上の資源を整えるだけでなく、メンバー自身の自己効力感や楽観性、そしてレジリエンス（逆境や変化に直面した際に、単に耐えるだけでなく適応・回復・成長へと転換する能力）を高める支援を行います。

これにより、高い要求度に対しても、それを「挑戦」と捉えて乗り越える力を育みます。

4. 理論運用の注意点：『資源』の投入だけで満足しない

JD-Rモデルを現場に導入する際、リーダーが特に留意すべき「負の側面」があります。

「不要な要求」を放置して資源だけを足さない

どれだけ手厚い支援や報酬（資源）を投入しても、形骸化した会議や不透明な評価制度、ハラスメントといった根本的に「不要な要求」が放置されていれば、社員のエネルギーは漏れ続け、バーンアウトを防ぐことはできません。

「引き算（要求の削減）」なしに「足し算（資源の投入）」だけで解決しようとするのは非常に危険です。

「高資源・低要求」による停滞（職務満足感の罠）

待遇が良く人間関係も良好だが、仕事の難易度が低すぎる（要求が低い）場合、メンバーは「職務満足感」という名の「退屈」に陥ります。
これは一見安定しているように見えますが、成長が止まり、組織としての競争力を失うサインです。

真のエンゲージメントには、資源に見合った「適切なレベルの挑戦（要求）」が不可欠です。

個人の耐性に頼りすぎない

レジリエンス（一般的なストレス耐性のイメージ）や自己効力感（業務における自信）は強力な「個人の資源」ですが、これに過度に期待しすぎると、「本人のメンタルが強いから、このくらいの負荷は大丈夫だろう」という慢心を招きます。

個人の資質に依存したマネジメントは、いつか限界を迎え、突然の離職を招くリスクを孕んでいます。

マネジメントの本質は「リソースの最適配置」にあり

リーダーの役割は、単に仕事を割り振ることではありません。
メンバーが背負っている「要求度」の重さを見極め、それを乗り越えるための「資源」を適切に投入する「環境の設計者」であるべきです。

「忙しい」という事象そのものが悪なのではありません。その忙しさを支える「資源」が枯渇したとき、情熱は「ワーカホリズム」へと変貌し、やがて「バーンアウト」へと崩れ落ちます。
科学的な根拠に基づいたバランス設計こそが、持続可能な高パフォーマンス組織を創る唯一の道なのです。

自社にこのような課題はありませんか？

• 「成果は出ているが、離職率が高い」：ワーカホリズム状態のメンバーが、資源不足のまま限界まで走り続けていないか
• 「待遇を良くしても、活気が出ない」：職務満足感（退屈）の状態に陥り、適切な「要求度（挑戦）」や「成長機会」が失われていないか
• 「現場から『疲れた』という声が絶えない」：健康障害プロセスが動機づけプロセスを上回り、負の連鎖が始まっていないか
• 「管理職がメンバーの負荷を把握できていない」：何がエネルギーを奪い、何が支えになっているのか、資源の棚卸しができていない

株式会社バリュー・コア・コンサルティングでは、こうした心理学的知見に基づき、現場の「要求」と「資源」を可視化し、最適化するための「仕組み」と「マインドセット」の両面からサポートを行っています。

特に、「科学的アプローチでエンゲージメントを向上させるプロジェクト」による組織構造の再設計や、管理職の皆様を支える伴走型の「マネジメントサポート」を通じて、燃え尽きを防ぎ、社員が情熱を持って働き続けられる「自走する組織」を、私たちと一緒に創り上げませんか？

• なお、本コラムにおけるエンゲージメント理論の解釈は、弊社独自の観点によるものであり、内容の一部を抜粋してご紹介している点をご承知おきください

次回予告｜ エンゲージメントを高める「24理論」をそれぞれ解説

負担を減らし資源を増やす、具体的な職場環境の見直し方を提示しました。
ここからは「組織心理学」の領域に入ります。

次回は、満足と不満の原因は別物だとする有名な「ハーズバーグの二要因理論」について記載します。

▼過去の「エンゲージメント向上」コラムはこちら

1. 【エンゲージメント｜前提】「管理」から「成長支援」へ：Gallup Q12から読み解く
2. 【エンゲージメント｜全体像】自社に最適なエンゲージメント向上方法とは？24理論全体像
3. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】①マズローの五大欲求階層説
4. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】②マクレランドの欲求理論（三欲求理論）
5. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】③期待理論①
6. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】④期待理論②（拡張モデル）
7. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】⑤ERG理論
8. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】⑥ゴール（目標）設定理論
9. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】⑦内発的動機づけ理論
10. 【エンゲージメント｜(1)動機づけ理論】⑧自己決定理論
11. 【エンゲージメント｜(2)個人心理理論】⑨フロー理論
12. 【エンゲージメント｜(2)個人心理理論】⑩自己効力感
13. 【エンゲージメント｜(2)個人心理理論】⑪ストレングス・ベース（強みの活用）
14. 【エンゲージメント｜(3)職務設計理論】⑫職務特性理論

経営コンサルティングサービスのご案内

弊社（株式会社バリュー・コア・コンサルティング）では、以下5つのサービスを提供しております。

1. 総合経営コンサルティング
2. 勝ちパターン構築プログラム
3. ワークショップ型 リアル研修プログラム
4. ワークショップ型 eラーニング型 研修プログラム
5. 講演・セミナー 開催

このような課題はありませんか？

［売上・生産性を上げたい］

• 市場縮小・競合過多により、成約率・成約件数が落ちている
• 自社の強みや優位性を言語化できず、競合負けが増えている
• 若手が育たず、業績の大半をトップセールスに依存している
• 営業フローやマニュアルを整備したが、現場で使われていない
• メンバーによって生産性にバラツキが発生し、ダメなメンバーが育たない
• 新規事業立ち上げに伴い、早急に育成体制を構築したい

［管理職・マネジメントを機能させたい］

• トップセールスに教育を任せた結果、組織全体の売上が下がった
• 若手育成において、従来型の指導スタイルに限界を感じている
• プレイングマネージャー体制により、メンバーの育成が進まない
• マネジメントが属人化し、業績や離職率に不安がある
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上記を社内で解決するのではなく、プロフェッショナルに相談しませんか？

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＞掲載記事はこちら｜2026年度 SMBエキスパート企業賞（SMB Expert AWARD 100）

株式会社バリュー・コア・コンサルティングは主に、以下3つの特徴がございます

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▼ （参考）導入成果事例集（総合経営コンサルティング・各種研修プログラム）
業種・企業別導入成果事例

▼ （参考）研修実施時の感想・気付き（ワークショップ型研修）
研修受講後アンケート

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