【エンゲージメント④】給与アップは「一過性」の効果に過ぎない：ハーズバーグの法則で知る、短期的効果に惑わされない真の動機づけ [(2) ハーズバーグの動機づけ 衛生（二要因）理論]

「不満の解消」と「満足の創造」を混同していませんか？

• 「給与は世間並みに払っているし、残業も減らした。それなのに、なぜ社員の熱意が上がらないのか？」

多くの経営者や管理職が抱くこの悩みには、明確な答えがあります。

心理学者フレデリック・ハーズバーグが提唱した
「動機づけ・衛生理論（二要因理論）」によれば、
仕事における「満足」と「不満」は、全く別の要素から生まれるものだからです。

1. 理論の解説：不満を消す要素と、満足を生む要素

ハーズバーグは、仕事に対する意識を左右する要因を以下の2つに分類しました。

衛生要因（不満を招く要因）：

• 会社の施策、監督者との関係、労働条件、給与、対人関係など。
• これらが不足すると、社員は強い「不満」を感じます。

しかし、これらをいくら手厚く整備しても、「不満がなくなる（ゼロの状態）」だけであり、積極的なやる気や熱意（プラスの状態）を生み出すことはありません。

動機づけ要因（満足を招く要因）：

• 達成、承認、仕事そのものの面白さ、責任、昇進・成長など。
• これらが満たされると、社員は仕事に「満足」を覚え、内発的な動機づけ（自ら進んでやりたいという気持ち）が高まります。

つまり、

「不満を解消すること（衛生要因の整備）」と「やる気を引き出すこと（動機づけ要因の刺激）」は、同時に進める必要がある

のです。

2. エンゲージメント向上のための具体的な活用事例

この理論をどう実装すべきか。現実的なアプローチをご紹介します。

ステップ1：衛生要因を「不満を生まない水準」に定義する

まずは、マイナスをゼロにする作業です。
現場の「不条理」を排除します。

• 例えば、特定の個人にだけ負担が偏る業務分担や、人によって基準が異なる評価制度の是正です。
• 給与についても、単に「増やす」のではなく、「なぜその金額なのか」という客観的な納得感を作ることが、不満を抑えるための鍵となります。

ステップ2：動機づけ要因で「プラス」を作る

ゼロになった土台の上に、熱意を積み上げます。
アクションとして、 成功体験の共有と、適切な「権限委譲」です。

• 単に作業を割り当てるのではなく、「このプロジェクトのこの部分は、君の裁量で進めてほしい」と責任を任せます。
• そして、小さな達成でも「君のおかげで助かった」と具体的に認める（承認）ことで、社員は「自分の仕事には価値がある」と実感し、次への意欲を高めます。

3. 実践における注意点：給与増額の「短期的効果」に惑わされない

給与の増額やボーナスの支給は、一時的に社員を喜ばせます。
しかし、ハーズバーグの理論では、給与はあくまで「衛生要因」に分類されます。

給与アップによるモチベーション向上は、短期間で効果が薄れる傾向にある

• 「もっとお金をくれれば頑張る」という言葉を鵜呑みにして給与だけに頼ると、際限のないコスト増を招くだけで、真のエンゲージメント（組織への熱意や貢献意欲）は育ちません。

長期的なエンゲージメントを築くには、仕事そのものに「面白さ」や「成長の機会」を組み込む設計が不可欠です。

管理職の仕事は「やりがい」をデザインすること

管理職の役割は、単なる業務の進捗管理ではありません。

社員が抱える不満の芽を摘み（衛生要因の整備）、その上で一人ひとりに合わせた「やりがい」の火を灯す（動機づけ要因の刺激）こと。

すなわち「仕事の再設計」こそが本質です。

1. 今、部下が感じているのは「不満」ですか？ それとも「満足の欠如」ですか？
2. あなたは今日、部下に対して「責任」や「承認」を与えることができましたか？

この視点を持つことが、世界最下位の現状を打破し、自律的に動く強い組織を作る最短ルートになります。

株式会社バリュー・コア・コンサルティングでは、ハーズバーグの理論をはじめとする18の理論をベースに、各企業のフェーズや実情に合わせたカスタマイズ支援を行っています。

• 「不満の声は減ったが、活気が出ない」
• 「具体的な動機づけのアクションが自社ではイメージしづらい」

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貴社の組織特性に合わせた「最適な対策」を共に作成いたします。

• なお、本コラムにおけるエンゲージメント理論の解釈は、弊社独自の観点によるものであり、内容の一部を抜粋してご紹介している点をご承知おきください

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